Chc11项目管理风险管理课件.ppt

1、风险管理风险管理风险管理风险管理Chapter 11风险管理风险管理风险管理计划编制风险管理计划编制风险识别风险识别定性风险分析定性风险分析量化风险分析量化风险分析风险应对计划编制风险应对计划编制风险追踪和控制风险追踪和控制有效地有效地 识别识别,分析分析,和和 应对应对项目项目 风险的必要的过程风险的必要的过程风险管理风险管理11.2 风险风险识别识别计划编制计划编制11.5 风险风险应对应对 计划编制计划编制11.4风险风险监测监测和和控制控制控制控制11.3 风险风险定性的定性的分析分析11.1 风险风险管理管理计划编制计划编制11.4 风险风险定量的定量的分析分析介绍介绍风险风险 在一

2、个项目 期间，影响 有关项目的事件 或 结果 产生的可能性组成组成风险 事件风险 事件 可能性风险 结果 或 结果(筹码)风险 事件 状况(可能性 x 筹码)项目风险管理项目风险管理鉴别,分析,和应对项目风险的过程.它包括 正的 事件(机会)的最大可能性 和 结果和相反 事件(风险)的最小可能性 和 结果.项目风险生命周期项目风险生命周期风险 变化 全部的生命周期风险 在概念 和开发 阶段是较高,随着工作 的完成而降低筹码 在早期阶段是低的,随着工作的完成而增加交迭 区域 是 已知的 高-风险 影响 区域风险管理计划编制风险管理计划编制决定 如何 确定 和 计划 项目的风险 管理 活动 风险管

3、理计划编制风险管理计划编制输出输出 风险 管理 计划输入输入 项目 章程 风险 管理 政策 定义的角色 和 职责 利益关系人 风险 容忍度 风险 管理 计划 模版 WBS工具和技术工具和技术 计划编制 会议 输入输入项目 章程组织的风险 管理 政策 预先确定风险 分析 和 应对定义角色,职责,和决策授权水平利益关系人 风险 容忍度 明确在 政策 陈述或 行动中风险 管理 计划模版WBS(工作分解结构)风险 管理 计划编制工具和技术工具和技术开发风险 管理 计划的计划编制 会议 出席人 包括 项目 经理,项目 团队 领导,关键 利益关系人 负责 计划编制 和 执行 活动的任何人风险 管理 计划编

4、制输出输出风险风险 管理管理 计划计划方法论 定义 方法,工具,和被用于 履行项目风险 管理 的数据 来源 角色 和 职责 定义 领导,支持,和每个 类型 的 风险 管理 团队 成员 预算-$定时 描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常 管理风险记分 和 解释 使用 执行 定性的 和 定量的 风险 分析方法临界 按照 这个目标，项目 团队 测量 风险 应对 计划 执行的有效期报告 格式-定义 风险 管理 过程的结果如何被文档化的,分析的,和 沟通的 给 项目 团队 和 利益关系人追踪 文档 记录 风险 活动的所有方面 和 风险 过程如何被审计风险 管理 计划编制风险识别内部内部 风险风险

5、 项目 团队 能 控制 或 影响的事外部的外部的 风险风险 项目 团队 不能 控制 或 影响的事 风险 识别 是 涉及机会(正的 结果),和 威胁(负的 结果)确定哪些风险很可能影响项目和使每个风险的特征归档风险识别类型类型 商业商业(利润利润 或或 损失损失)和和 可保险的可保险的(损失损失)知道知道 知道知道 整个的整个的 确定确定知道知道 不知道不知道 不确定度不确定度 不知道不知道 不知道不知道 整个的整个的 不确定不确定种类种类 外部的外部的,不可预知的不可预知的 规定规定,等等等等外部的外部的,可预知的可预知的 市场市场 风险风险内部内部,非非-技术的技术的 管理管理技术的技术的

6、设计设计合法合法 契约的契约的风险识别输出输出 风险 风险症兆 另外 过程的输入输入输入 风险 管理 计划 项目 计划编制 输出 风险 种类 历史的 信息工具和技术工具和技术 文件 评审信息 收集 技术核对清单假定 分析图表 技术 输入输入风险 管理 计划项目 计划编制 输出项目 章程WBS产品 描述进度 和 成本 估计资源 计划采购 计划假定 和 限制 清单风险 识别输入输入 风险风险 种类种类(看注解页看注解页)技术的,质量,或 绩效 风险 项目 管理 风险组织 风险外部的 风险历史的历史的 信息信息项目 文件发表的 信息风险风险 识别识别输入输入(续续)历史的历史的 信息信息 可得到的

7、从 以下 来源项目 文件 先前的 项目记录商业的 数据库 可得到的 商业的历史的 信息 项目 团队 知识风险风险 识别识别工具和技术工具和技术文件文件 评审评审信息信息-收集收集 技术技术头脑风暴Delphi 技术访问调查 强项,弱项,机会,威胁(SWOT)分析核对清单核对清单 组织风险的来源风险风险 识别识别工具和技术工具和技术假定假定 分析分析 检查 假定的有效性，识别由于 无效的 假定而产生的项目风险 图表图表 技术技术 用于识别风险原因的原因 和 结果 图表 系统 或 过程 流程图，显示 系统相关的元素 和风险的原因如何 不同的 影响 图表 图形化地 表示 一个问题，显示 原因的 影响

8、,时间 分类 事件 和 在变量 和 输出间的另外 关系 风险风险 识别识别SWOT强项强项弱项弱项机会机会威胁威胁内部内部外部的外部的建立建立 排除排除 或或 减少减少缓解缓解开发开发风险风险 识别识别输出输出潜在的潜在的 风险风险 事件事件 识别可能 影响 项目的间断发生的事件 触发器触发器 风险 症兆或 警告 信号，表明 风险 已经 产生 或 将要产生输入给另外输入给另外 过程过程 在另外 区域进一步 活动 可 识别 需求 风险 是 经常 输出给另外过程做为限制 或 假定风险风险 识别识别定性风险分析 评估已识别 风险的影响和 可能性 的过程.定性风险分析 要求使用 已确定的定性-分析法和

9、工具去评价风险的可能性和结果定性风险分析 定性风险分析定性风险分析输出输出 完整的 风险 排队 优先次序的 任务清单 另外的风险清单 管理 和 分析 结果趋势 输入输入 风险 管理 计划 识别 风险 项目 状况 项目 类型 数据 精度 可能性 和 影响的范围 假定工具和技术工具和技术 风险 可能性 和 影响风险 评定 矩阵项目 假定 测试数据 精度 排队输入输入风险风险 管理管理 计划计划已识别的已识别的 风险风险 评估在风险识别 过程 期间已识别的风险 和 他们对有关 项目的潜在的影响项目项目 状况状况 在项目生命周期进展中识别 风险项目项目 类型类型 测定风险总值普通 或 循环 类型 较低

10、 风险工艺状况,第一时间 技术,或非常复杂的 项目有较高的 风险定性的定性的 风险风险 分析分析输入输入(续续)数据数据 精度精度 测量 可得到的数据的范围,和 数据的可靠性和 数据的来源 可能性可能性 和和 影响的范围影响的范围 评定风险的两个关键 尺度(产生的可能性和对项目的影响)假定假定定性的定性的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术风险风险 可能性可能性 和和 影响影响风险风险 可能性可能性-是 风险 产生的可能性 风险风险 结果结果 是如果 风险 事件 产生 对 项目 目标的影响 可能性可能性/影响影响 风险风险 评定评定 矩阵矩阵 风险 可能性 范围 落 在 0.0(不 可能性

11、)和（1.0 肯定)之间顺序 范围 等价排列范围,象 非常 低,低,中等,高,和 非常 高重要 范围 分配 值 给 这些 影响.这些 值 是 通常 线性的(.1/.3/.t/.7/.9)或 非线性的(.05/.1/.2/.4/.8/)(看注解页)定性的定性的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术项目项目 假定假定 测试测试 假定 是 按照 两个 标准被测试:假定的 稳定性 和 假如假定 是 错误时，有关项目结果会如何数据数据 精度精度 排队排队 评价 数据 有用度的技术风险理解的广度关于 风险数据的 可获得性 数据的质量 数据的可靠性 和 完整性定性的定性的 风险风险 分析分析输出输出完整的

12、完整的 风险风险 排队排队 通过比较 风险 得分，表明 完整的 项目 及相关 另外 项目的风险位置风险优先次序清单风险优先次序清单 由以下成组:排列(高,中等,低)哪些需要马上 应对 和 哪些可以 日后处理哪些 影响 成本,进度,功能,和 质量.重大 风险应该 有 评估 可能性 和 影响的基本描述定性的定性的 风险风险 分析分析输出输出(续续)附加分析附加分析 和和 管理的风险清单管理的风险清单 中等 和 高 风险 是 需要更多分析,包括 定量的 和 风险 分析,和 风险 管理 行动定性的风险分析结果趋势定性的风险分析结果趋势 由于分析 是 重复的,结果的趋势可能 变成 明显的,和 能使风险

13、应对 或多或少急迫的 和 重要的定性的定性的 风险风险 分析分析风险量化分析决定 完成特定 项目 目标的可能性量化项目风险 暴露值,和 决定 成本 和 进度 应急备用金的大小 通过量化 项目 风险，识别 需要最大的 关注的风险识别 可完成的 和 现实的 成本,进度,或 范围 目标数字测量 风险的可能性 和 结果和 估计他们对 项目 目标的影响量化风险分析风险量化分析风险量化分析输出输出 量化 风险优先次序的 清单 项目的可能性 分析 完成 成本和 时间 目标的可能性 定量的 风险 分析结果的趋势输入输入 风险 管理 计划 优先次序的 风险清单 另外的风险清单 管理 和 分析 历史的 信息 专家

14、判断 另外 计划编制 输出工具和技术工具和技术 访问调查灵敏度 分析决策树 分析模拟输入输入风险风险 管理管理 计划计划识别识别 风险风险优先次序风险的清单优先次序风险的清单附加附加 分析分析 和和 管理风险清单管理风险清单 历史的信息历史的信息 有关优先,相似的 完成项目,通过 风险 专家,和可得到的风险数据库，对相似的 项目研究 专家判断专家判断 输入 从项目 团队,在组织,和外部的资源内，相关主题的专家另外另外 计划编制计划编制 输出输出 进度 逻辑 和 估时 估计,所有成本 元素的WBS 清单,和 项目 技术目标的模型 定量的定量的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术访问调查访问调

15、查 项目 利益关系人 和相关主题的专家 去 量化项目风险的可能性 和结果 必需的信息 取决于分发使用可能的类型定量的定量的 风险风险 分析分析可能性可能性 产生的可能性 (一个 事件产生的数目除以 所有可能的 产生数目的总数）统计统计 平均数（平均数（Mean）事件平均 值 众数众数（Mode）最经常产生的值中中值（Median）值的范围在中间变化变化平均值平方差的平均数标准标准 差差 变化的平方 根 范围范围 在 上限和下 限之间的值 工具和技术工具和技术(续续)定量的定量的 风险风险 分析分析2 标准 差(+/-1)=68.26%4 标准 差(+/-2)=95.46%6 标准 差(+/-3

16、)=99.73%0-1-2-3+1+2+3正态正态 分发图分发图定量的定量的 风险风险 分析分析三种可能性值;用于计算 期望的 值 乐观的 最可能 悲观的工具和技术（续工具和技术（续)举例来说举例来说 乐观的0.2 x$100 K=$20 K最可能0.6 x$130 K=$78 K 悲观的0.2 x$180 K=$36 K期望的 值 =$134 K定量的定量的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术(续续)项目项目 A项目项目 B0.50.50.60.40.7 0.3成功成功失败失败成功成功失败失败什么是项目什么是项目 B被选定的和成功的可能性被选定的和成功的可能性?例子例子答案:0.35定量

17、的定量的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术(续续)可能性可能性 分发分发(力距法力距法)计算计算项目 范围 估计期望的期望的 货币货币 值值 可能性 时间 成本三 值 低(a),最可能(m),和 高(b)每个可能性;用于计算 期望的 值定量的定量的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术(续续)Beta 分发分发0.00.10.10.0三角形三角形 分发分发平均值平均值=(a+m+b)/3变化变化=(b-a)2+(m-a)(m-b)/18使用使用 PERT 平均值平均值=(a+4m+b)/6 变化变化=(b-a)/62定量的定量的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术灵敏度灵敏度 分析

18、分析 决定 哪个风险对项目有最大的 潜在的 影响 决策树决策树 分析分析 图表使用 描述 选择 一个 或 另外一个可得到的 选择性办法情况下的决策结果合并 风险的可能性 和将来决策每个逻辑 事件 的成本 或 回报 当 所有不确定 暗示,成本,回报,和 后来 的决策 都被 量化后，解决 决策树 表明 哪个 决策 产生最大的 期望的 值 定量的定量的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术(续续)决定不从事决定不从事$0产品产品 成功的成功的可能性可能性=0.7高高 需求需求可能性可能性=0.3$550,000 决策树决策树产品失败的产品失败的可能性可能性=0.3停止停止=-$200,000决定从

19、事决定从事低需求低需求可能性可能性=0.7-$100,000项目项目 A的期望的期望 值值 0.7 x 0.3 x$550,000=$115,5000.7 x 0.7 x$100,000=$49,0000.3 x$200,000=$60,000$6,500项目 A期望的 值 是$6,500.不从事的期望值是$0.从事 是 l有利的选择.定量的定量的 风险风险 分析分析模拟模拟 使用 一个模型 或 系统复制品去 分析 系统的行为或 绩效 蒙特卡洛蒙特卡洛“执行”项目 许多 次以 提供 统计的 计算 结果的分类使用 结果 去 量化 不同的选择进度 办法,不同 项目 战略,不同 网络的路经,和 每个

20、人 活动的风险 能 用于评定 可能发生的 成本 选择的范围 工具和技术工具和技术(续续)定量的定量的 风险风险 分析分析工具和技术工具和技术(续续)结果结果 来自项目来自项目 进度的蒙特卡洛进度的蒙特卡洛 模拟模拟 项目开始后的天数项目开始后的天数0102030405060708090100110120130140150160170180190200累计累计 可能性可能性这 S-曲线 显示项目在某日 完成的累计可能性 .例如,虚线的交叉点表示 项目在开始 145 天内完成的可能性是 50%.项目 完成 日期 越朝左 风险 越高,朝右风险越低.定量的定量的 风险风险 分析分析输出输出优先次序的量

21、化优先次序的量化 风险清单风险清单 形成最大的 威胁 或 表现 最大的 机会的风险与 风险冲击的衡量联系在一起项目概率分析项目概率分析 预测 潜在的 项目 进度 和 成本 结果,l列出可能的 完成 日期 或 项目 估时 和 成本 与他们的 有关的 信心 水平完成完成 成本成本 和和 时间时间 目标的可能性目标的可能性-在当前的 项目 计划 和 当前面对项目的风险知识 的情况下定量的风险分析结果的趋势定量的风险分析结果的趋势 由于 分析 是 重复的,结果的趋势可能 变成 明显的定量的定量的 风险风险 分析分析风险应对计划编制为项目目标提高 机会和减少威胁而开发选择和决定 行动过程风险 应对 计划

22、编制 必须 适合 风险的情况,有效的成本 满足挑战,及时地 成功,现实的 在项目 内容内,经相关各方已经同意的,和 由应对的人拥有风险应对计划编制输入输入机会威胁和 风险工具和技术工具和技术回避回避转移转移缓解缓解接受接受输出输出 风险 管理 计划另外 过程的输入应急 计划备用金(缓解)契约的 协议工具和技术工具和技术缓解缓解(纠正纠正 行动行动)回避回避(预防预防)接受接受(接受接受 结果结果)风险风险 应对应对 计划编制计划编制转移转移(转移责任转移责任)工具和技术工具和技术(续续)回避回避 改变 项目 计划 以 排除 风险 或 条件 或 避免项目 目标 受影响转移转移 转移转移风险的结果

23、给第三方，加之应对的所有权缓解缓解 减少 可能性 和/或 相反 风险 事件结果的 可接受的界限 接受接受 不改变 项目 计划,但开发会产生的风险 事件的应急计划工具和技术工具和技术期望的期望的 货币货币 值值 评估 风险 事件产生的可能性评估 假如风险 事件发生，产生的获利或损失 风险 事件有形和无形的反应 统计的统计的 总数总数 整个项目 成本范围的合计,基于每个工作 项目的成本 估计.用于量化 选择性的 项目 预算或 建议书的相关风险.量化量化 风险风险 分析分析输入输入机会机会(忽视忽视 或或 跟随跟随)威胁威胁 和和 风险风险(忽视忽视/接受接受 或或 跟随跟随)风险风险 应对应对 开

24、发开发工具和技术工具和技术采购采购 或或 承包承包 获取 商品 或 服务 从外部的直接项目 组织应急应急 计划编制计划编制 定义一旦 识别 风险 产生，要采取的行动 步骤 替代方案策略替代方案策略 通过改变 计划的 方法，风险能 预防的 或 避免的保险保险 或或 捆绑捆绑风险风险 应对应对 开发开发输出输出风险风险 管理管理 计划计划 项目 计划的部分;是 用于管理 整个项目过程风险的文件程序 应该 包含:风险 识别 和 风险 量化 过程的结果谁 是 负责 管理 不同的风险区域 初始的识别和量化 输出如何继续应急 计划如何实施备用金如何分配风险风险 应对应对 开发开发输出输出(续续)应急应急

25、计划计划 预-定义假如 识别 的风险 事件 产生，要采取的行动 步骤备用金备用金(缓解缓解)预备在项目 计划中 以缓解成本 和 进度 风险契约的契约的 协议协议 可以是保险,服务,或 另外 项目,只要 适当的,以便 避免 或 缓解 威胁风险风险 应对应对 开发开发契约文档的分类契约文档的分类风险的广度CPPCCPFFCPIFFPIFFP成本成本 加加 固定固定费费(CPFF)成本成本 加加 奖励费奖励费(CPIF)变量 Sharing Ratio 固定固定 价格价格0 100成本成本 加加 费用百费用百分比分比(CPPC)100 0固定固定 价格价格 奖励奖励(FPI)卖方风险卖方风险低低高高

26、买方买方 风险风险高高低低风险风险 应对应对 开发开发可保险的可保险的 风险风险直接财产损害直接财产损害 主要 资产的保险,举例来说,设备,材料,财产财产,汽车间接间接 结果的结果的 损失损失 由第三方的间接 损失,来自承办方的行为法律责任法律责任 设计 错误,公众身体伤害,项目-绩效 失败人员人员 身体伤害 捆绑保险捆绑保险 上面所有 集成 一个 协议 通常 由业主提供的风险风险 应对应对 控制控制风险应对控制按照按照 风险风险 管理管理 计划计划提供方法提供方法 监测监测 和和 控制控制 风险风险-事件事件 产生产生,风险应对控制输入输入 风险 管理 计划实际的 风险 事件 另外的 风险

27、识别工具工具 权变措施 另外的 风险-应对 开发输出输出 纠正 行动更新RMP输入输入风险风险 应对应对 控制控制风险风险 管理管理 计划计划(RMP)实际的实际的 风险风险 事件事件 这些事件 哪个 产生 和 哪些由项目管理 团队识别的 另外的另外的 风险风险 识别识别工具和技术工具和技术权变措施权变措施 对负的 风险 事件没有计划的 应对 另外的另外的 风险风险-应对应对 开发开发 假如风险 事件没有预见到,计划的应对措施 可能不适当,它 可能 要重复应对 开发 过程,和 风险 量化 过程,风险风险 应对应对 控制控制输出输出纠正纠正 行动行动 执行 计划的 风险 应对措施更新更新 RMP

28、（风险（风险 管理管理 计划）计划）当当 预期的风险 事件 产生,或 不能 产生,当 实际的 风险-事件 影响 被评价的,可能性 和 值的估计,和 另外 风险 管理 计划方面，都应该被更新风险风险 应对应对 控制控制风险管理和控制识别 风险保持 追溯的过程,监测 剩余的 风险和 鉴别 新的 风险,确保 风险 计划的执行和 评价他们的减少 风险的效力风险管理和控制输入输入 风险 管理 计划风险 应对 计划项目 沟通另外的 风险 识别 和分析范围 变更工具工具 项目 风险 应对 审计 定期的 项目 风险 评审 净值 分析 技术的 绩效 度量 另外的 风险 应对 计划编制输出输出 权变计划纠正 行动

29、项目 变更 请求更新风险 应对 计划风险 数据库更新 风险 识别 检查表输入输入风险 管理 计划风险 应对 计划项目 沟通 工作 结果 和 另外 项目 记录 提供 信息 关于 项目 绩效 和 风险另外的 风险 识别 和 分析 当项目 绩效 被测量 和 报告,不是先前识别潜在的 风险 可能 浮现.范围 变更 经常 要求 新的 风险 分析 和 应对 计划风险风险 监测监测 和和 控制控制工具和技术工具和技术项目项目 风险风险 应对应对 审计审计 风险 审计者检查和 文件记录 全部的 项目生命周期 在避免,转移,或 缓解 风险 产生方面的风险 应对的效力和 风险 所有者的效力定期的定期的 项目项目

30、风险风险 评审评审 应该 规定 进度 去 监控项目的进展 和 任何 变更 净值净值 分析分析 按照 基线 计划，用 于监测 完整的 项目 绩效.假如 项目 明显偏离 基线,更新的 风险 识别 和 分析 应该 被执行的工具和技术工具和技术(续续)技术的技术的 绩效绩效 度量度量 相比 技术而言的，在项目 期间 执行项目计划技术的成就进度 另外的另外的 风险风险 应对应对 计划编制计划编制 假如 风险的出现没有在风险 应对 计划中预期的,或 它大大地 影响 有关期望的目标,计划中的 应对措施 可能 不适当 和 有必要 另外编制应对 计划 以 控制 风险输出输出权变措施权变措施 没计划的应对 先前没有识别 或 接受的风险出现纠正纠正 行动行动 执行 应急 计划 或 应急措施项目项目 变更变更 请求请求 实施 应急 计划 或 应急措施,经常需求 变更 项目 计划 以应对风险更新风险更新风险 应对应对 计划计划 风险 产生 应该 被 文档化的.风险t没有 产生也 应该 被 文档化的 和 结束与 风险 应对 计划中输出输出(续续)风险风险 数据库数据库 知识库，收集 数据的挑选、维护和 分析，使用在风险 管理 过程更新更新 风险风险 识别识别 核对清单核对清单 帮助将来 项目的风险 管理 概要概要问题回顾问题回顾