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1、IBM销售方法论总结-精选文档4 43 32 21 15 5如何管理销售如何管理销售-销售领导力销售领导力 管道管理管道管理 销售辅导销售辅导 团队领导团队领导政治政治解决方案解决方案竞争竞争商机评估商机评估如何销售如何销售-销售方法论销售方法论监控实施确监控实施确保客户满意保客户满意度度完成交易完成交易与客户一同与客户一同制定解决方制定解决方案案,回应竞争回应竞争协助协助客户建客户建立购买愿景立购买愿景了解客户的了解客户的商业和商业和ITIT环环境境可验证可验证的成果进展的成果进展发现发现确立确立确认确认赢赢再赢再赢5 51 1实施解决方实施解决方案并评估绩案并评估绩效效4 4解决关键问解决

2、关键问题并做出决题并做出决定定3 3选择解决方案选择解决方案2 2策略规划与策略规划与确立需求确立需求商业环境改商业环境改变变销售方法论销售方法论5 51 1实施解决方实施解决方案并评估绩案并评估绩效效4 4解决关键问解决关键问题并做出决题并做出决定定3 3选择解决方案选择解决方案2 2策略规划与策略规划与确立需求确立需求商业环境改商业环境改变变销售方法论销售方法论发现发现确立确立确认确认赢赢再赢再赢电信真正理解我的需求吗电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？慢慢慢这样的商机评估的核心观念在于客户的视角客户的视角关键成功要素关键成功

3、要素电信的视角电信的视角电信真正理解我的需求吗？电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？这是真正的商机吗？我们能竞争吗？我们能赢吗？值得赢吗？客户采取迫切行动的理由完整的解决方案和独特的业务价值真正的决策者的支持解决方案的价值导论 竞争性营销基础5 建立持久竞争优势OKCT机会分析影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术OpportunityAnalysis Key Decision-Making ProcessCompetitive PositioningTactics1234-这是真的商机吗？这是真的商机吗？-日期：日期：是正确的时间

4、吗？“没有需求”=“没有销售”上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2 客户的需求对应其业务发展方针吗?客户有足够的预算吗？客户有使我们推进销售的授权吗？客户有采取迫切行动的理由吗？客户有采取迫切行动的理由吗？客户有同我们合作的理由吗？-上海电信上海电信 可以参与竞争吗？可以参与竞争吗？-日期：日期：上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2 我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？谁在帮客户建立购买设想 我们？还是竞争对手？谁目前与客户的关系最好？我们？还是竞争对手？客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？客户正式的决策流程被我们清楚的定

5、义了吗？谁可以提供独特的商业价值？我们还是对手？谁可以提供最好的资源、风险管理和时间表？我们还是对手？SL-上海电信能赢吗？上海电信能赢吗？-日期：日期：上海电信竞争对手-1竞争对手-2上海电信竞争对手-1竞争对手-2 客户非正式的决策流程我们了解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具有权力和影响的人）我们在客户内部有没有教练和支持者？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？SL-对对 上海电信上海电信 来说值得赢吗？来说值得赢吗？-日期：日期：上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2 我们清楚的了解此交易将向我们提供多少利润吗？短期中期

6、长期业务？对客户和我们是双赢交易吗？对客户和我们是双赢交易吗？是对我们资源的最好的利用吗？此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包吗？此交易有对客户和我们都不利的风险吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗?SL业务发展方针业务发展方针组织关系地图组织关系地图整合解决方案模型整合解决方案模型竞争策略竞争策略销售工具销售工具销售方法论销售方法论发现发现确立确立确认确认赢赢再赢再赢电信真正理解我的需求吗电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？慢慢慢5 51 1实施解决方实施解决方案并评估绩案并评估绩效效4 4解决关键问解决关键问题并做出决题

7、并做出决定定3 3选择解决方案选择解决方案2 2策略规划与策略规划与确立需求确立需求商业环境改商业环境改变变提供的解决方案满足我的需求创建完整的解决方案销售人员理解我的需求明确客户采取迫切行动的原因这是真正的商机吗？我们能竞争吗？尽量减低我的决策风险，使我不必拖延我的决定识别并得到真正的决策者（赞助者）的支持我们能赢吗？提供的解决方案给我最优的投入回报详尽的定义客户得到的价值企业自身得到的价值值得赢吗？销售人员的行动中对客销售人员的行动中对客户真正重要的事户真正重要的事使销售人员使销售人员“与众不与众不同同”的销售行为的销售行为对应的对应的销售策略和工具销售策略和工具回答商机评估的回答商机评估

8、的哪个问题哪个问题期望的业务成果计划的业务工作提高客户的保留率细分市场并关注特定客户群的需求通过业务流程的重点+业务价值的衡量业务成果规范了价值定位和客户采取迫切行动的理由业务成果使业务目标得以实现客户如何实现业务成果？上海电信解决方案的商机规划与设计规划与设计网络结构设计线对匹配规划资源规划系统与信息服务系统与信息服务语音与网络接入语音与网络接入接入实施接入实施系统集成增值信息服务（黄页，上海在线等）呼叫中心外包用户接入号 DID号码段 800，4008特服号 IP地址 用户接入设备 光端机 7号信令板 用户接入方式与带宽ADSL、SDH、DDN、ATM、FR、VPN 局端接入光纤、铜缆配套

9、工程与实施（管道、管井等）接入实施项目管理实施工期承诺运行与维护运行与维护专职客户经理提供咨询服务绿色通道，新业务即要即装10000号112的7*24小时报修维护界面的标准与故障修复承诺SLA网络监控FOCUS ONE 单点服务协议技术倾向技术倾向供应商的倾向供应商的倾向财务方面的倾向财务方面的倾向关键考虑要素关键考虑要素其他倾向其他倾向规划与设计规划与设计无国际性IT顾问公司按人天付费风险共担无系统与信息系统与信息服务服务客户化的解决方案外包公司10%尾款，一年后付款无话音与网络话音与网络接入接入ATM网络上海盈通季付详细帐单高可用性24*7无接入实施接入实施无免费15天确保完工无运行与维护

10、运行与维护无无免费2小时响应SLA服务承诺无中立者反对者教练赞助者保守者C实践者P远见者V决策者D影响者I推荐者R用户购买者U购买者角色对新事物接受程度对我方态度首席执行官销售部经理市场营销部经理信息技术总监市场营销总监人力资源总监财务总监理解客户的决策流程（理解客户的决策流程（1.11.1）项目决策中扮演的角色：项目决策中扮演的角色：他们的详细定义如下：D：决策者（decider）对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）对项目具有评估权。S：过滤者（screener）对供应商进行筛选。U：使用者（user）业务的实际使用者。工作态度：工作态度：决策成员的工作态度如下：A：积极的态

11、度（active）。P：被动的态度（passive）。R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。策略策略应对策略应对策略原因原因硬碰硬硬碰硬后门后门硬碰硬硬碰硬硬碰硬硬碰硬BACK DOOR竞争对手会改变购买的竞争对手会改变购买的指标或带入新的

12、影响者指标或带入新的影响者 对手可能尝试在某块饼上对手可能尝试在某块饼上占据独有的优势占据独有的优势,或把客或把客户的采购局限于某个局部户的采购局限于某个局部利用推迟的方法利用推迟的方法对手可能加力推进对手可能加力推进,或分饼或分饼强力推进一站式的采购强力推进一站式的采购对手找到理由或赞助者加对手找到理由或赞助者加速客户的购买流程，或赢速客户的购买流程，或赢得有战略意义的一块得有战略意义的一块后门后门竞争策略竞争策略根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术+价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况选择

13、合适的竞争战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术+23项目收入项目收入，既包含项目本身带来的收入，也包括项目实施带来的相关收入预测方法：预测方法：业务量乘以资费业务量乘以资费：一条电路资费是2000元/月，乘以条数5，收入就是10000元/月，年收入是120000元/年 用户数乘以用户数乘以ARPU：平均一个PHS用户的ARPU(给企业带来的平均月收入）是50，共100个客户，则月收入是5000元/月，年收入是60000元/月。成本项成本项争取项目的营销费用争取项目的营销费用新增设备成本新增设备成本每年设备维护费用每年设备维护费用机房等配套设施成本机房等配套设施成本服务项目的人工成本服务

14、项目的人工成本利用原有设备成本利用原有设备成本管理费用等管理费用等投资成本投资成本运营成本运营成本利用有效的工具提供有针对性的辅导持续提高团队成员对客户购买流程的和了解客户商业与IT环境与客户一同制定解决方案,回应竞争客户表现出与我们进一步合作的兴趣客户阐明其商业需求,购买愿景并同意支持我们联系潜在赞助者与客户的赞助者共同开发解决方案,并方案得到其有条件的认可协助客户建立购买愿景来自客户计划或其它渠道的商机线索完成交易销售成果销售成果客户与我们签定双赢的合同S销售阶段销售阶段SSP1SSP2SSP3SSP4(赢赢)总计总计整个管道$3.2$5.4$2.8$1$12.4赢率25%50%75%10

15、0%NA管道预估营收$.8$2.7$2.1$1全年定额:$10M$6.666%Y I E L D小杜小杜$5.0K$2.0K$2.0K$1K$10KPIPELINESSP1SSP2SSP3WInning发现发现确立确立确认确认赢赢完成交易完成交易与客户一同制与客户一同制定解决方案，定解决方案，回应竞争回应竞争协助协助客户建客户建立购买愿景立购买愿景了解客户的商了解客户的商业和业和ITIT环境环境 Total小张小张$3.0K$4.9K$1.5K$0.8K$10.2K$10.2K小李小李$1.8K6.7K1.2K$2.3K$12K$12K监控实施确监控实施确保客户满意保客户满意度度完成交易完成交

16、易与客户一同与客户一同制定解决方制定解决方案，回应竞案，回应竞争争协助协助客户客户建立购买建立购买愿景愿景了解客户的商了解客户的商业和业和ITIT环境环境商机拖延商机拖延点点?客户关注的是客户关注的是什么什么?取得了哪些可取得了哪些可验证的结果验证的结果?使商机拖延使商机拖延的关键问题的关键问题主要主要销售活动销售活动SSP1：了解客户的商业环境S?我是否有足够的商业机会来帮助实现既定业务目标？?距实现既定业务目标的差距有多大?我可以采取哪些措施来消除这一差距？客户名称客户名称 项目项目名称名称项目项目负责人负责人预估预估营收营收成功率成功率预估预估签单日签单日项目项目建立日建立日客户客户1项

17、目项目1100K100%2019/092019/02客户客户2项目项目250K75%2019/122019/04客户客户2项目项目31000K50%2019/082019/01客户客户3项目项目41500K25%2019/122019/02 客户客户4 项目项目5 10%2019/112019/013150K500K在各位充分理解了解决方案销售方法论的基础上在各位充分理解了解决方案销售方法论的基础上,通过通过大客户业务领导层大客户业务领导层的充分研讨，形成适合大客户销售工作的指导方法，从而的充分研讨，形成适合大客户销售工作的指导方法，从而:1.1.使销售流程真正能够配合客户的购买流程使销售流程真正能够配合客户的购买流程 2.2.客观地评估商机状态，在适当的时机使用适当的销售策略客观地评估商机状态，在适当的时机使用适当的销售策略，采取适当的销售行动，采取适当的销售行动3.3.通过统一的销售流程，将如何销售以及如何管理销售整合通过统一的销售流程，将如何销售以及如何管理销售整合起来，提供一个进行销售管理和销售辅导使用的流程和工起来，提供一个进行销售管理和销售辅导使用的流程和工具具团队研讨作业 魔力-旺旺：销售阶段的具体定义（客户经理的工作、可验证的成果、内部管理）