标杆企业成本管理授课课件打印版.ppt

1、房地产成本精细化管理方法房地产成本精细化管理方法第一讲第一讲 房地产成本管理概述房地产成本管理概述一、经典案例；一、经典案例；二、行业内几个典型企业的成本管理模式概论二、行业内几个典型企业的成本管理模式概论第二讲第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法标杆企业的成本管理方式与方法1 1、概述：全幅度、全深度的管理、概述：全幅度、全深度的管理2 2、全过程成本管理工具与方法、全过程成本管理工具与方法3 3、设计阶段成本管理、设计阶段成本管理4 4、采购阶段成本管理、采购阶段成本管理5 5、工程实施阶段成本管理、工程实施阶段成本管理6 6、预结算实施阶段成本管理、预结算实施阶段成本管理7 7、小结、小

2、结1 1、全过程：、全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、成本分级体系成本分级体系；2 2、设计阶段：、设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系；成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系；3 3、采购阶段：、采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购；采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购；4 4、工程实施：、工程实施：工程策划、台帐管理工程策划、台帐管理 ；5 5、预结算实施：、预结算实施：标准定额套价模版、成本数据库标准定额套价模版、成本数据库

3、；关键词提纲：关键词提纲：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：1 1、零浪费计划、零浪费计划来自日本成本管理：来自日本成本管理：杜绝一切浪费；杜绝一切浪费；以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成的过程；的过程；目前实施深度：约目前实施深度：约150150个切入点个切入点举例：举例：1)1)插座上的插孔之成本管理插座上的插孔之成本管理2)2)厨房门锁厨房门锁3)3)排砖排砖龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：现阶段国内信息化系统情况介绍与选

4、择现阶段国内信息化系统情况介绍与选择万科：金蝶万科：金蝶EASEAS中海：用友、明源中海：用友、明源龙湖：明源龙湖：明源稳定有效可实施的稳定有效可实施的ERPERP目前国内尚未出现；目前国内尚未出现；万科成本管理软件万科成本管理软件-EAS-EAS成本管理软件：研发周期成本管理软件：研发周期2 2年，全面上线使用年，全面上线使用2 2年年EASEAS：研发周期：研发周期1 1年半，全面上线年半，全面上线1 1年年万科信息化逻辑：量价分离、控制分析兼顾万科信息化逻辑：量价分离、控制分析兼顾中海信息化逻辑：合约管理、控制为主旨中海信息化逻辑：合约管理、控制为主旨龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙

5、头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理、目标成本与动态成本管理几个名词：几个名词：可研成本：可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；目标成本目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果；息制定的通过努力可实现的成本结果；动态成本：动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本；项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本；结算成本：结算成本：项目实施完毕后，最终实现的

6、成本结果。项目实施完毕后，最终实现的成本结果。可研、目标、动态、结算成本的运行示意图：可研、目标、动态、结算成本的运行示意图：上述每个成本概念都有其特殊含义，好好待之，不要偏废。上述每个成本概念都有其特殊含义，好好待之，不要偏废。龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理、目标成本与动态成本管理a a、目标成本管理、目标成本管理编制：编制：完善的完善的成本核算指导成本核算指导；编制人员要求；考核编制人员要求；考核编制时间要求；编制时间要求；风险费；风险费；执行：执行：目标成本超支审批：目标成本超支审批：目标成本与投资额管理；目标成本与投资额管

7、理；责任成本的实施情况；责任成本的实施情况；制定制定成本核算成本核算文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。成本核算成本核算文件应包括以下内容：文件应包括以下内容：确定成本对象的方法；确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅高层、多层、别墅利润结算，产品决策利润结算，产品决策成本分摊原则与方法；成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费地价、建安费用、景观管网、间接费分期分期各项成本科目的设置与定义；各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础成本构成，计算的基础成本计算的基本方法；成本计算的基本方法；-管理费、资金成本管理

8、费、资金成本成本核算成本核算文件应包括以下内容：文件应包括以下内容：确定成本对象的方法；确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅高层、多层、别墅利润结算，产品决策利润结算，产品决策成本分摊原则与方法；成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费地价、建安费用、景观管网、间接费分期分期各项成本科目的设置与定义；各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础成本构成，计算的基础成本计算的基本方法；成本计算的基本方法；-管理费、资金成本管理费、资金成本正确归属与分摊成本；才能做出正确决策正确归属与分摊成本；才能做出正确决策序号序号成本项目成本项目可售单方可售单方别墅别墅高层商业商业平均平均

9、建筑面积3000015000010000190000占地面积500005000010000110000土地获得价款（方案一）土地获得价款（方案一）400040004000400040004000 建筑面积分摊法销售定价销售定价1100011000750075001200012000现场测验题：现场测验题：建筑面积分摊法：建筑面积分摊法：占地面积分摊法：占地面积分摊法：序号序号成本项目成本项目可售单方可售单方别墅别墅高层商业商业平均平均建筑面积3000015000010000190000占地面积500005000010000110000土地获得价款（方案二）土地获得价款（方案二）？占地面积分摊法

10、销售价格销售价格1100011000750075001200012000正确的分摊方法有助于决策。正确的分摊方法有助于决策。1 1、何时制定目标成本？、何时制定目标成本？1？3？4？5？2？A A、考虑目标成本制定的时间，、考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位：应首先对期望其发挥的作用给予准确定位：是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？B B、考虑目标成本制定的时间，、考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量：必须考虑不同阶段编制成本的信息量：地块获取后的信息量？地块获取后的信息量？概念形态概念形态

11、规划设计完成后的信息量？规划设计完成后的信息量？规划形态、客户定位、单体概念、初勘等规划形态、客户定位、单体概念、初勘等 单体设计完成后的信息量？单体设计完成后的信息量？外立面形态、结构复杂程度等；外立面形态、结构复杂程度等；施工图设计完成后的信息量？施工图设计完成后的信息量？结构指标结构指标 采购完成后的信息量？采购完成后的信息量？物料价格物料价格 1？3？4？5？2？95%90%70%80%85%目标成本编制时间区间成本确定度成本确定度2 2、何人编制目标成本？、何人编制目标成本？案例：令人愤怒的汇报。案例：令人愤怒的汇报。一份规划指标表编制目标成本人员需要具备的几个条件：编制目标成本人员

12、需要具备的几个条件：1 1、扎实的房地产基础知识；、扎实的房地产基础知识；2 2、丰富的房地产工作经验；、丰富的房地产工作经验；3 3、良好的沟通能力；、良好的沟通能力；4 4、资格考试通过。、资格考试通过。经验上，具备上述要求的成本管理人员才能具备让人放心的目标成本经验上，具备上述要求的成本管理人员才能具备让人放心的目标成本编制能力。编制能力。2 2、何人编制目标成本？、何人编制目标成本？几道测验题（多选）：几道测验题（多选）：3 3、借助成本数据库编制目标成本、借助成本数据库编制目标成本序序号号成本项目成本项目原原始始指指标标消消耗耗量量系系数数单单位位消消耗耗量量单价单价合价合价（万（万

13、元元)可可售售单单方方说明说明例外墙涂料建筑面积1.6m235墙地比墙地比例 铝合金门窗建筑面积2.2m2500窗地比窗地比举例：数据从积累中来；数据从积累中来；只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧；只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧；才能为公司创造持续价值；可持续发展；才能为公司创造持续价值；可持续发展；4 4、各部门协作完成、各部门协作完成客户定位；客户定位；设计费；设计费；立面材料；立面材料；施工方案；施工方案；销售费用；销售费用；在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息；在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息；使得编制

14、的目标成本真正具备可行性；使得编制的目标成本真正具备可行性；案例：推不动的目标成本。案例：推不动的目标成本。目标成本的执行：目标成本的执行：超目标成本审批：超目标成本审批：目标成本管理与投资额度管理目标成本管理与投资额度管理强化成本管理的新概念与好概念强化成本管理的新概念与好概念责任成本实施总结与回顾：责任成本实施总结与回顾：2000年前提出：目标成本年前提出：目标成本-责任成本责任成本动态成本的管理链条动态成本的管理链条2000-2008年：责任成本推进实施年：责任成本推进实施2009至今：以标准化定型、成本分级体系替代责任成本实施至今：以标准化定型、成本分级体系替代责任成本实施目标成本指导

15、书目标成本指导书：公司级文件。由相关部门负责人签字确认的、总经理签发：公司级文件。由相关部门负责人签字确认的、总经理签发的成本指导文件；的成本指导文件；强制力：二星强制力：二星责任成本实施与奖惩办法责任成本实施与奖惩办法：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成本，：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成本，责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。强制力：四星强制力：四星举例：举例：责任成本实施总结分析：责任成本实施总结分析：责任成本实施需要有责任成本实施需要有“追究责任的文化追究责任的文化”土壤；土壤；责任成本在分解、考核、责任追究方面都存在不便

16、量化、分解不科责任成本在分解、考核、责任追究方面都存在不便量化、分解不科学等问题；学等问题；责任成本是一种强制力、约束力；对团队凝聚力有损伤。责任成本是一种强制力、约束力；对团队凝聚力有损伤。责任成本的替代方法却大获成功：责任成本的替代方法却大获成功：标准化标准化成本分级体系成本分级体系b、动态成本管理：、动态成本管理：2003年事件年事件成本月报成本月报几个动态成本考核指标几个动态成本考核指标动态成本是关键！动态成本是关键！很多老板的疑惑与感慨：很多老板的疑惑与感慨：前面告诉我很赚钱，怎么最后就这么点？前面告诉我很赚钱，怎么最后就这么点？不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！不

17、到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！四、动态成本管理四、动态成本管理-最简单又最难管理的内容，误差最简单又最难管理的内容，误差千万级千万级-百万级百万级之路绝非易事。之路绝非易事。举例：举例：1 1、已发生成本的管理：、已发生成本的管理：A A、已签订的合同的管理、已签订的合同的管理 先回答几个问题先回答几个问题-有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部门？有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部门？注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本；注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本；-合同的编号管理是否清晰？合同的编号管理是否清晰？注：合同

18、编号混乱，就会出现重复、遗漏；注：合同编号混乱，就会出现重复、遗漏；-谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表 注：人员责任必须非常清晰；注：人员责任必须非常清晰；-什么流程支持录入人员不会错过合同？什么流程支持录入人员不会错过合同？注：没有流程支持，录入人员想干也干不了；注：没有流程支持，录入人员想干也干不了；-怎样检查与校核合同的录入工作？怎样检查与校核合同的录入工作？注：流程设计应减少人员个人因素的影响。注：流程设计应减少人员个人因素的影响。几个问题都能回答上来，这一关才算过了。几个问题都能回答上来，这一关才算过了。否则，以下省

19、略若干字。否则，以下省略若干字。某公司可供参考的合同管理方式：某公司可供参考的合同管理方式：1 1、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理工程、设、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理工程、设计、营销等合同。大家每个月核对合同会议；计、营销等合同。大家每个月核对合同会议；2 2、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查；、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查；3 3、由成本部门合同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录入营销类合同；、由成本部门合同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录

20、入营销类合同；4 4、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批；、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批；5 5、每月核对会议上检查合同录入状况；、每月核对会议上检查合同录入状况；6 6、信息化系统保障与进步：、信息化系统保障与进步：a a、审批系统与成本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系、审批系统与成本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系统；统；b b、合同编号由信息化系统按照规则自动生成；、合同编号由信息化系统按照规则自动生成；3 3、动态成本反馈的时间要求：、动态成本反馈的时间要求：关键词：关键词：月度；月度

21、；开盘定价前；开盘定价前；年度；年度；综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严谨严谨再严谨。谨严谨再严谨。五、目标成本与动态成本管理的衡量指标：五、目标成本与动态成本管理的衡量指标：1 1、目标成本绝对变动率、目标成本绝对变动率2 2、目标成本相对变动率、目标成本相对变动率3 3、成本管理更精细的指标、成本管理更精细的指标-科目目标成本变动率科目目标成本变动率 对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？no wayno way！4 4、动态成本波动率：动态成本波动率

22、：衡量动态成本准确度的指标。衡量动态成本准确度的指标。责任成本：责任成本：目标成本目标成本600元元/m2，分解到采购、设计部门；，分解到采购、设计部门；会不会超标？讨价还价，概率很大；会不会超标？讨价还价，概率很大；超支后，处罚；超支后，处罚；标准化：标准化：在在600元元/m2 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工费用估算的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工费用估算完成，集中采购完成锁定价格。完成，集中采购完成锁定价格。全面推广实施。全面推广实施。责任成本责任成本 PK PK 标准化标准化另一种重要的产品标准化与成本管理手段解析：另一种重要的产品标准化与成本管理手段解析：小结：小结

23、：在标准化日趋推进的情势下，成本数据随产品模块固定而固定。在标准化日趋推进的情势下，成本数据随产品模块固定而固定。成本的可控性越来越强，成本执行过程中，与相关部门之间的矛成本的可控性越来越强，成本执行过程中，与相关部门之间的矛盾日趋减少。盾日趋减少。制定标准化的内容，判定标准的合理性，成为了成本人员日益重制定标准化的内容，判定标准的合理性，成为了成本人员日益重要的工作内容。要的工作内容。设计阶段成本管理：设计阶段成本管理：1、成本对标、成本对标2009年开始实施，在某公司无人不知；年开始实施，在某公司无人不知；经济效益经济效益每年过十亿每年过十亿；结构指标、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量

24、等七个主要设计经结构指标、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量等七个主要设计经济指标作了强制规定；济指标作了强制规定；不达指标，禁止开工；不达指标，禁止开工；力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有；力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有；其影响将载入公司史册。其影响将载入公司史册。龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：4、成本前置体系成本前置体系规划设计阶段成本管理与优化介绍：规划设计阶段成本管理与优化介绍：案例一：土地价值利用案例一：土地价值利用-被遗忘的土地被遗忘的土地案例二：哪条边最长？案例二：哪条边最长？案例三：案例三：3 3栋栋3333层？层？5 5栋栋

25、2020层？层？案例四：被拉直的道路案例四：被拉直的道路案例五：组团？组团！案例五：组团？组团！案例六：尊重原始地貌案例六：尊重原始地貌案例七：产品组合案例七：产品组合案例八：公建与配套管理案例八：公建与配套管理案例九：三层？两层？案例九：三层？两层？模拟方案：单层停车101个两层地下室方案：单层停车56个三层地下室核武器：核武器：成本前置体系成本前置体系，创造的价值每年以，创造的价值每年以十亿十亿元计元计方案设计阶段成本管理与优化介绍：方案设计阶段成本管理与优化介绍：案例一：新古典？现代？案例一：新古典？现代？40004000万万案例二：可怕的外墙系数？案例二：可怕的外墙系数？1.8-1.3

26、1.8-1.3案例三：外墙保温的差别案例三：外墙保温的差别案例四：百变车位：子母、大小、机械案例四：百变车位：子母、大小、机械案例五：长长的排水管案例五：长长的排水管案例六：日本停车的启示案例六：日本停车的启示案例七：结构选型案例七：结构选型案例八：地基与基础案例八：地基与基础案例九：层高案例九：层高龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、成本缺陷手册成本缺陷手册龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、成本缺陷手册成本缺陷手册成本缺陷手册成本缺陷手册案例：案例：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：6

27、 6、图纸审查体系：、图纸审查体系：解决变更签证多的必要手段之一；约解决变更签证多的必要手段之一；约15%15%；图纸错漏碰缺；图纸错漏碰缺；15%15%现场观感调整；现场观感调整；销售要求与配合；销售要求与配合；现场管理；现场管理；成本优化；成本优化；工程委派；工程委派；设计准备图纸资料设计准备图纸资料项目准备指令资料项目准备指令资料变更指令发起审批变更指令发起审批指令金额预估指令金额预估指令风险预判指令风险预判职能部门及领导审批职能部门及领导审批变更指令发出变更指令发出监理监理施工单位施工单位变更指令执行变更指令执行变更指令签证变更指令签证监理监理项目部项目部变更指令结算变更指令结算造价咨

28、询审核造价咨询审核成本部复核成本部复核软件操作软件操作一份变更指令的“旅行”一份变更指令流程完整走下来，平均需经过20个人。6 6、图纸审查体系：、图纸审查体系：操作方式：联合、封闭式的审图；总办专人督促；操作方式：联合、封闭式的审图；总办专人督促；条件：条件：审图要点审图要点设计、成本、工程、客服几个端口设计、成本、工程、客服几个端口两天两天成效：成效：800 VS 15800 VS 151、采购的概念与要领、采购的概念与要领2、供应商分类与战略合作供应商现状；、供应商分类与战略合作供应商现状；3、费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状；、费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状；4、采购

29、策划；、采购策划；5、标准合同；、标准合同；6、市场数据库与参考价体系；、市场数据库与参考价体系；7、集中采购；、集中采购；采购阶段成本管理：采购阶段成本管理：1、“采采”和和“购购”是两个概念是两个概念采：涵盖的是供应商考察、入围、确定、关系管理的范畴；采：涵盖的是供应商考察、入围、确定、关系管理的范畴；购：涵盖的是定价、支付、完成交易的范畴；购：涵盖的是定价、支付、完成交易的范畴；采的实施主体是采的实施主体是“采购部采购部”；购的实施主体是购的实施主体是“成本部成本部”；2 2、采和购的工作要领、采和购的工作要领“采采”：货比三家货比三家-海纳百川的寻找优秀资源海纳百川的寻找优秀资源一分钱

30、一分货一分钱一分货-注意分类管理注意分类管理三顾茅庐三顾茅庐-珍惜优秀资源珍惜优秀资源没有永远的朋友只有永远的利益没有永远的朋友只有永远的利益-供应商关系曲线供应商关系曲线契约精神契约精神-以合约为处理关系的基础以合约为处理关系的基础好马配好鞍好马配好鞍-供应商资源均有其特异性；供应商资源均有其特异性；2 2、采和购的工作要领、采和购的工作要领“购购”：笑里藏刀笑里藏刀-让人心服口服的议价让人心服口服的议价借刀杀人借刀杀人-竞争性是关键竞争性是关键知己知彼知己知彼-了解自身优势与别人的本质诉求，利益交换、双赢；了解自身优势与别人的本质诉求，利益交换、双赢；市场为王市场为王-充分了解市场价格才能

31、制胜充分了解市场价格才能制胜新供应新供应商引入商引入已有供已有供方评估方评估已有供已有供方分类方分类分类竞分类竞争不足争不足供应商引入与评估示意：供应商引入与评估示意：费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状；费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状；几个主要观点：几个主要观点：根据实际状况选择匹配的招标形式；选择错误会产生大问题；根据实际状况选择匹配的招标形式；选择错误会产生大问题；理论上，不同的招标形式不会对招标结果产生影响，竞争性才会；理论上，不同的招标形式不会对招标结果产生影响，竞争性才会；三种招标形式的百分比：三种招标形式的百分比：工程量清单招标工程量清单招标 10%10%模拟清单招

32、标模拟清单招标 50-60%50-60%费率招标费率招标 40-30%40-30%综合来看，现阶段模拟清单招标形式是较适合的一种；综合来看，现阶段模拟清单招标形式是较适合的一种；工程量清单招标工程量清单招标程序与线路程序与线路施工图纸完成施工图纸完成审图与修改审图与修改 工程量计算工程量计算 30天天 双方一起计算双方一起计算发标发标 1天天回标回标 3天天工程量核对工程量核对 7天天再发标再发标 1天天回标回标 2天天评标评标 2天天定标定标 1天天45天是一个起码的时间要求；天是一个起码的时间要求；国际上对应的是国际上对应的是100天以上天以上工程量清单招标工程量清单招标优势：优势：成本可

33、控性高，对现金流管理大有裨益；成本可控性高，对现金流管理大有裨益；量价皆定，结算工作简单；量价皆定，结算工作简单；可以按照符合实际的施工工艺、工序报价；案例：土建赚钱装修亏可以按照符合实际的施工工艺、工序报价；案例：土建赚钱装修亏对图纸有一个检查的过程，减少后期错漏碰缺与变更对图纸有一个检查的过程，减少后期错漏碰缺与变更合同清晰，利于付款管理；合同清晰，利于付款管理；有利于施工企业的成本核算；案例：总包从支出了解成本到一本好帐有利于施工企业的成本核算；案例：总包从支出了解成本到一本好帐计量单位计量单位工程量工程量单价组成单价组成利润利润综合单价综合单价合价（万元）合价（万元）人工费人工费主材费

34、主材费其他费其他费钢筋工程钢筋工程T T3022302240040050005000300300456456615661561860.3 1860.3 混凝土工程混凝土工程M3M3122312231501503503505050444459459472.6 72.6 劣势：劣势：1 1、占用项目开发的关键线路，影响进度；、占用项目开发的关键线路，影响进度；2 2、时间消耗大，相应的资金成本大增；、时间消耗大，相应的资金成本大增；案例：案例：3000030000万的地价支付，万的地价支付，7%7%的银行贷款利率，的银行贷款利率，4545天利息多少钱？天利息多少钱？计量单位计量单位工程量工程量单价

35、组成单价组成利润利润综合单价综合单价合价（万元）合价（万元）人工费人工费主材费主材费其他费其他费钢筋工程钢筋工程T T3022302240040050005000300300456456615661561860.3 1860.3 混凝土工程混凝土工程M3M3122312231501503503505050444459459472.6 72.6 评价：评价：国际通行的做法，在总承包领域国内实施将有一个逐渐适应的缓慢国际通行的做法，在总承包领域国内实施将有一个逐渐适应的缓慢过程；过程；缺少定额计价依据的景观、道路、管网、装修等工程广泛采用；缺少定额计价依据的景观、道路、管网、装修等工程广泛采用；工

36、程量清单招标是一个系统过程，需要全面的思维与行为转变，需工程量清单招标是一个系统过程，需要全面的思维与行为转变，需要全面的协调；要全面的协调；费率招标费率招标发标发标-回标回标-评标评标-定标定标优势：优势：不占用开发的关键线路，不占用开发的关键线路，无需施工图纸，无需施工图纸，可提前定标进场准备；可提前定标进场准备；通行多年，行业熟悉；通行多年，行业熟悉；劣势：量价均不定，成本可控性低，扯皮多，定额落后于实际劣势：量价均不定，成本可控性低，扯皮多，定额落后于实际费率招标，劣迹斑斑的费率招标，劣迹斑斑的AK47AK471 1、定价随意性：同人不同价、不同人不同价；、定价随意性：同人不同价、不同

37、人不同价；2 2、成本不定，极易引起经营失误；、成本不定，极易引起经营失误；3 3、价格不定，付款问题严重；、价格不定，付款问题严重；4 4、过程扯皮（不定价不干活）、事后扯皮，影响合作与项目正常运作；、过程扯皮（不定价不干活）、事后扯皮，影响合作与项目正常运作；评价：与国际脱轨，但国内通行的做法，将随着定额的消逝而消失；评价：与国际脱轨，但国内通行的做法，将随着定额的消逝而消失；国内总包招标普遍采用；国内总包招标普遍采用；套用套用省土建工程综合定额（省土建工程综合定额（200 _ 200 _）及其及其200 _200 _年年省土建省土建工程计价办法工程计价办法、省装饰装修工程综合定额（省装饰

38、装修工程综合定额（200_ 200_ 及其及其200_ 200_ 年年省装饰装修工程计价办法省装饰装修工程计价办法，按，按_ _类地区、材料价格按类地区、材料价格按年第年第季度季度市工程造价信息市工程造价信息及及工程量清单报价书工程量清单报价书中所规定的计中所规定的计价程序进行计取，总价下浮价程序进行计取，总价下浮%。套用。套用省安装工程综合定额（省安装工程综合定额（200_200_）及其及其200_200_年年省安装工程计价办法省安装工程计价办法，按，按_ _类地区、材料类地区、材料价格按价格按年第年第_ _季度季度市工程造价信息市工程造价信息 及及工程量清单报价书工程量清单报价书中所规定的

39、计价程序进行计取，总价下浮中所规定的计价程序进行计取，总价下浮%，最后报发包人审定最后报发包人审定。模拟清单招标模拟清单招标发标发标-回标回标-评标评标-定标定标优势：定价不定量、不占用开发的关键线路，无需施工图纸，可提前优势：定价不定量、不占用开发的关键线路，无需施工图纸，可提前定标进场准备；定标进场准备；劣势：成本可控性较低，扯皮多；根据模拟量定标有风险劣势：成本可控性较低，扯皮多；根据模拟量定标有风险评价：国内逐渐普及的做法，较费率招标而言是进步；广泛用于总包、评价：国内逐渐普及的做法，较费率招标而言是进步；广泛用于总包、景观、装修、道路、管网等工程招标景观、装修、道路、管网等工程招标计

40、量单位计量单位模拟模拟工程量工程量单价组成单价组成利润利润综合单价综合单价合价（万元）合价（万元）人工费人工费主材费主材费其他费其他费钢筋工程钢筋工程T T3022302240040050005000300300456456615661561860.3 1860.3 混凝土工程混凝土工程M3M3122312231501503503505050444459459472.6 72.6 根据项目需求选择适合的招标方式：根据项目需求选择适合的招标方式：原则：原则：1、招标方式的选择应服从项目整体运营的要求；、招标方式的选择应服从项目整体运营的要求；2、不影响开发进度的情况下，优先选择工程量清单招标；其

41、次是、不影响开发进度的情况下，优先选择工程量清单招标；其次是模拟清单招标、再次是费率招标；模拟清单招标、再次是费率招标；3、选择工程量清单招标方式，就必须保障足够的招标时间；、选择工程量清单招标方式，就必须保障足够的招标时间；案例：案例：1、某公司、某公司20亿购得地块，原预计亿购得地块，原预计9月月1日开盘，公司在成本部门的日开盘，公司在成本部门的坚持下决定采用工程量清单招标，开盘推迟至坚持下决定采用工程量清单招标，开盘推迟至11月月1日。同期银行日。同期银行借款年利率借款年利率7%，请计算多支出的资金利息；，请计算多支出的资金利息；2、某高层项目，桩基施工图与上部主体施工图同时出图，桩基施

42、、某高层项目，桩基施工图与上部主体施工图同时出图，桩基施工周期工周期60天，请协助该项目选择上部主体建筑的招标方式；天，请协助该项目选择上部主体建筑的招标方式；3、某公司总经理选择工程量清单招标方式，但要求、某公司总经理选择工程量清单招标方式，但要求30天完成天完成15万万平方米的招标工作，请评价其风险；平方米的招标工作，请评价其风险；小结：小结：1 1、招标方式是为经营服务的；、招标方式是为经营服务的；求快求快-费率、模拟清单；费率、模拟清单；不求快只求稳不求快只求稳-工程量清单；工程量清单；地价成本低，资金压力很小地价成本低，资金压力很小-工程量清单；工程量清单；现金流回流要求高现金流回流

43、要求高-费率、模拟清单；费率、模拟清单；2 2、要有大成本的概念和全局观；、要有大成本的概念和全局观；3 3、有策略、有智慧的选择招标方式、有策略、有智慧的选择招标方式8 8、采购策划：、采购策划：资源矛盾凸现；运筹帷幄；成本效益；资源矛盾凸现；运筹帷幄；成本效益；操作方式：资源的科学组合分配过程；操作方式：资源的科学组合分配过程；支持扩张与发展；从苍蝇到苍鹰支持扩张与发展；从苍蝇到苍鹰案例：案例：某公司资源状况：某公司资源状况：3 3家总包企业家总包企业ABCABC；其中；其中A A承建面积承建面积2020万万m2m2；B10B10万万m2m2；C5C5万万m2;m2;A A优秀；优秀；B

44、B良好；良好；C C合格；合格；目前可提升承建能力：目前可提升承建能力：A25A25万万m2m2；B15B15万万m2m2；C5C5万万m2m2第二年拟开发量：共计第二年拟开发量：共计5050万万m2;m2;缺口：缺口：5 5万万m2m2；采购策划结果：采购策划结果：8 8、采购策划：、采购策划：案例二：案例二：某公司预制管桩桩基工程采购策划某公司预制管桩桩基工程采购策划当地资源状况：当地资源状况：3 3家桩基企业家桩基企业ABCABC；每单招标；每单招标；中标结果：各三成中标、中标价格在中标结果：各三成中标、中标价格在6060元元/m2/m2三家承建能力都约饱和承建能力的三家承建能力都约饱和

45、承建能力的40%40%；预计明年开发量约为今年的一倍；预计明年开发量约为今年的一倍；采购策划结果：采购策划结果：采购策划小结：采购策划小结：采购策划使采购工作高效有序；是开展采购工作必不可少的行为；采购策划使采购工作高效有序；是开展采购工作必不可少的行为；是供应商引入、保留等供应商管理动作的指导性文件；是供应商引入、保留等供应商管理动作的指导性文件；是供应商选择的指导性文件；是供应商选择的指导性文件；保密级保密级-“-“最高度机密最高度机密”。7 7、标准合同：、标准合同：不断增加的合同厚度；不断增加的合同厚度；1cm-2cm-3cm1cm-2cm-3cm；几十页到百页；几十页到百页；一字千金

46、；扩张与稀释；一字千金；扩张与稀释；操作方式：通用条款、专用条款的强制实施操作方式：通用条款、专用条款的强制实施标准化的内涵之一标准化的内涵之一案例：案例：令人敬畏的合同；令人敬畏的合同；1、超额付款；、超额付款；2、约谈、会议纪要、约谈、会议纪要-结算资料；结算资料；9 9、市场价格库与参考价：、市场价格库与参考价：井底之蛙；知己知彼；井底之蛙；知己知彼；操作方式：投入大资源摸底；操作方式：投入大资源摸底；轻松采购；轻松采购；所有约谈、定价均以此为依据；限额招标、废标均可以此实施；所有约谈、定价均以此为依据；限额招标、废标均可以此实施；是采购中成本管理行为的是采购中成本管理行为的“巅峰之作巅

47、峰之作”！供方考察供方考察供应商分类供应商分类入围供方选择入围供方选择标书发放标书发放答疑答疑澄清澄清谈判谈判评标评标定标定标合同签订合同签订商务谈判商务谈判三种实战招标法：三种实战招标法：1 1、不谈判招标法（一次报价法）；、不谈判招标法（一次报价法）；2 2、可谈判招标法、可谈判招标法3 3、有限制谈判招标法、有限制谈判招标法可谈判招标法可谈判招标法：弊病百出：弊病百出十顶高帽子；十顶高帽子；考能力与捡漏子；考能力与捡漏子；ABCDABCD不谈判招标法不谈判招标法：短空长多：短空长多短期阵痛，长期收益；短期阵痛，长期收益；难熬的短痛难熬的短痛ABCD有限制谈判招标法有限制谈判招标法：心理战

48、；心理战；好的过渡方法；好的过渡方法；ABCDABCD1010、集中采购：、集中采购：规模效益；省时省力；规模效益；省时省力；操作方式：公司无论规模大小都能实施；操作方式：公司无论规模大小都能实施；有效兼顾品牌与成本；建立在标准化之上；有效兼顾品牌与成本；建立在标准化之上；案例：案例：某企业集中采购品种：某企业集中采购品种：案例：案例：施工阶段成本管理：施工阶段成本管理：1、工程策划；、工程策划；2、严格的台帐管理；、严格的台帐管理；3、变更与工程指令管理；、变更与工程指令管理；1111、工程策划：、工程策划：谋定而后动；成本前置的又一平台；谋定而后动；成本前置的又一平台；操作方式：想到就能做

49、到；操作方式：想到就能做到；有效兼顾质量、进度与成本；有效兼顾质量、进度与成本；施工阶段成本管理：施工阶段成本管理：工程策划的内容：工程策划的内容：施工组织设计施工组织设计+工程成本管理规划工程成本管理规划+销售配合组织规划销售配合组织规划案例：案例：争吵的工程策划讨论会争吵的工程策划讨论会龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：1212、工程台帐管理：、工程台帐管理：千里之堤，溃于蚁穴；自己糊涂不能怪别人聪明；千里之堤，溃于蚁穴；自己糊涂不能怪别人聪明；操作方式：严格的台帐管理制度操作方式：严格的台帐管理制度细微的管理见真功；细微的管理见真功；变更指令台帐；付款台

50、帐；图纸台帐；变更指令台帐；付款台帐；图纸台帐；案例：糊涂的工程结算案例：糊涂的工程结算62 62 变变 4242；520520万万 变变 560560万；万；变更签证拟稿变更签证金额预估变更签证审批变更签证下发实施规定的流程规定的流程偏差的流程偏差的流程变更签证拟稿口头变更签证变更签证下发实施补发变更签证变更签证补批变更签证实施变更签证补批变更签证确认变更与工程指令管理：变更与工程指令管理：预结算阶段成本管理：预结算阶段成本管理：1 1、外委造价咨询公司的逻辑、外委造价咨询公司的逻辑2 2、3+1+33+1+3的预结算复核标准的预结算复核标准3 3、资料为王、资料为王4 4、费率合同预结算的