核心竞争力与企业的持续成长战略课件.ppt

1、21世纪管理者的首要任务是什么世纪管理者的首要任务是什么o精心设计而有效的战略精心设计而有效的战略o顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度o领导能力领导能力o优质产品和服务优质产品和服务o稳定而可观的利润稳定而可观的利润 一个一个“精心设计而有效的战略精心设计而有效的战略”已成为全已成为全球管理者最关心的首要管理任务。球管理者最关心的首要管理任务。当今的管理者必须从战略的角度思考公当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。体的

2、长远角度来管理一家公司。与此相反的是：随意即时的行动，凭感与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。觉，碰运气。企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。性和长远性的谋划。战略的构成战略的构成 产品与市场范围产品与市场范围 成长方向成长方向 竞争优势竞争优势 资源整合与协同资源整合与协同战略管理的过程战略管理的过程明确公司明确公司使命与目使命与目标标战略战略分析

3、分析战略制定战略制定与选择与选择战略实施战略实施与 控 制与 控 制 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。施过程中进行控制的一个动态管理过程。要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：定，必须包括三个要素：确定公司的长期战略展望确定公司的长期战略展望 战略展望的驱动因素：战略展望的驱动因素：顾客

4、的需求和想法；顾客的需求和想法；新的技术发展态势；新的技术发展态势；进入有吸引力的外国市场的机会；进入有吸引力的外国市场的机会；业务成长或衰退的其他重要信号等。业务成长或衰退的其他重要信号等。战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：一方面一方面可以树立为社会、为大众服务的良好可以树立为社会、为大众服务的良好形象，形象，另一方面另一方面，企业的员工也会产生一种使命，企业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作使命而努力工作。公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：公司的目标体系使

5、公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。建立公司的目标体系建立公司的目标体系战略分析的思路战略分析的思路通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略境。公司能

6、做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。意图、追求战略使命以及形成战略。宏观环境：宏观环境：政治政治经济经济技术技术社会文化社会文化公司资源、公司资源、能力与能力与核心竞争力核心竞争力行业及行业及竞争环境竞争环境公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有价值共有价值观及文化观及文化战略分析的思路战略分析的思路 四、核心竞争力四、核心竞争力 企业竞争优势的源泉企业竞争优势的源泉 资源资源企业生企业生产过程产过程的投入的投入 能力能力一组资一组资源的整源的整合合核心竞核心竞争力

7、争力 一种战一种战略能力略能力 一般能一般能力力一组非战一组非战略资源的略资源的整合整合竞争竞争优势优势是否满足四重检验标准是是否否企业竞争优势的来源企业竞争优势的来源理解核心竞争力 o为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？企业只能得到短期的优势？o普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。o核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。核心竞争力的含义 一种能力要想成为核心竞争

8、力，必须是一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的度出发，是独特并不可模仿的”。1 1、有价值的能力、有价值的能力核心竞争力具有市场价值、核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。能为消费者带来价值创造或价值附加。案例案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格

9、。它给用户的利益是更低的价格。核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：2、稀有能力、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。才会产生竞争优势。案例案例 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。3、难于模仿的能力、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建是其

10、他企业不能轻易建立的能力。立的能力。核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。案例：案例：英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。更强大的芯片。许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。势的首要来源。核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：4 4、不可替代的能力、不可替代的能力指那些不具

11、有战略指那些不具有战略对等资源的能力。对等资源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。案例案例 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。5、可转移的能力、可转移的能力核心竞争力可使企业拥有核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。服务。案例案例 宝洁

12、公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：来来 源源 能力能力一组资源的整合一组资源的整合 是否满足四重标准是否满足四重标准 能力能力一组非战略资源的整合一组非战略资源的整合 资源资源企业生产过程的投入企业生产过程的投入 核心竞争力核心竞争力 一种战略能力一种战略能力案例：柯达公司的核心能力 核心能力：核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为之为“战略技术战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此，

13、它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为另一类技术柯达称之为“可行技术可行技术”（enabling enabling technologiestechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不

14、构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。技术，但不是竞争优势的来源。核心能力与核心产品核心产品核心产品核心能力核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力案例：佳能公司的核心能力与产品案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力核心能力 精密机加工光学微电子技术精密机加

15、工光学微电子技术照相机照相机传真机传真机光学仪器光学仪器激光打印机激光打印机 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。的。核心竞争力的表现核心竞争力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍新产品的快速开发新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力提供很好的售

16、后服务的能力选择良好的零售地点的技能选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品革新能力开发受人欢迎的产品革新能力采购和产品展销的技能采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。五、企业发展战略五、企业发展战略 成长的方向与手段：成长的方向与手段：方向方向 集中于单一产品或服务的成长集中于单一产品

17、或服务的成长 垂直一体化垂直一体化 多元化经营多元化经营手段：手段：内部成长内部成长 外部交易型成长外部交易型成长密集型成长战略密集型成长战略集中于单一产品集中于单一产品或服务的成长或服务的成长 市场渗透战略市场渗透战略 市场开发战略市场开发战略 产品开发战略产品开发战略 垂直一体化战略垂直一体化战略 只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。情况下，垂直一体化战略才有吸引力。后向整合：后向整合：*降低采购成本降低采购成本 *加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。前向整合前向整合

18、*在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得 产品的差别化。产品的差别化。*降低销售成本降低销售成本 多元化战略多元化战略 多元化战略的类型：多元化战略的类型：相关多元化战略相关多元化战略 非相关多元化战略非相关多元化战略 多元化战略的实施：多元化战略的实施：正确选择多元化成长的方向正确选择多元化成长的方向 正确选择进入新业务的途径正确选择进入新业务的途径 多元化之后的重组战略多元化之后的重组战略 一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。或产权，从而达到控制和影响被

19、购并企业的目的。兼并：吸收合并，存续性兼并：吸收合并，存续性 A+B=A A+B=A 合并：新设合并，重组合并：新设合并，重组 A+B=C A+B=C 收购：经营控制权收购：经营控制权 A+B=A+B A+B=A+B购并战略购并战略 六、竞争战略六、竞争战略 竞争的目的就是通过比竞争对手更好竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。种竞争优势，从而击败竞争对手。基本竞争战略：基本竞争战略：1、低成本领先战略、低成本领先战略 2、差别化战略、差别化战略 3、聚焦或集中战略、聚焦或集中战略 低成本领先战

20、略低成本领先战略成功的关键：成功的关键：寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。运作成本的关键资源和能力。案例：案例：松下电器松下电器 丰田汽车丰田汽车 沃尔玛连锁店沃尔玛连锁店 差别化战略差别化战略 差别化的核心：差别化的核心：取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。生持久的竞争优势。差别化的来源：差别化的来源：采购活动：从原材

21、料入手采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道独特的销售渠道 满意的售后服务满意的售后服务案例：案例：伊利牛奶索尼公司海尔秦池白酒伊利牛奶索尼公司海尔秦池白酒 IBM IBM差别化与顾客价值差别化与顾客价值 品質只是一種吸引顧客的手段，而不是目標，顧客品質只是一種吸引顧客的手段，而不是目標，顧客的眷顧才是利潤的來源。的眷顧才是利潤的來源。一、製成品質（一致质量）：遞交所承諾的品

22、質，符一、製成品質（一致质量）：遞交所承諾的品質，符合標準。合標準。二、顧客滿意度：提供顧客需求，回應顧客抱怨。二、顧客滿意度：提供顧客需求，回應顧客抱怨。三、顧客忠誠度：留住我們的顧客，讓顧客推薦我們。三、顧客忠誠度：留住我們的顧客，讓顧客推薦我們。四、顧客價值：符合目標顧客的關鍵需求，比競爭對四、顧客價值：符合目標顧客的關鍵需求，比競爭對手表現優異，創造嶄新獨特利益。手表現優異，創造嶄新獨特利益。顾客需求层级顾客需求层级该有的该有的都有！都有！就是就是.对对!对对!对对!这就是我要的这就是我要的哇哇!帅呆了帅呆了!连这个也做连这个也做得到得到!期望的需求期望的需求能说出的需求能说出的需求未

23、说出的需求未说出的需求惊喜的需求惊喜的需求聚焦战略聚焦战略 目的：目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。战略基础：战略基础：1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。案例：案例：劳斯莱斯汽车强生婴儿洗涤用品劳斯莱斯汽车强生婴儿洗涤用品 美国住宿行业美国住宿行业七、战略实施七、战略实施 战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现公司的战略意图和目标。它比战略的制定更加重要公司的战

24、略意图和目标。它比战略的制定更加重要和困难。和困难。在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。担着积极的角色。实施战略与其说是科学，其实更是一门艺术。实施战略与其说是科学，其实更是一门艺术。在竞争对手有着相似的战略或战略可以轻易的在竞争对手有着相似的战略或战略可以轻易的被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好的战略实施打败它们。的战略实施打败它们。战略实施的主要任务战略实施的主要任务1 1、建立一个有竞争力和资源力量的组织以成、建立一个有竞争力和资源力量的组织以成功的实施战略功的实施战略2 2、建立支持战略的预算、政策、信息交流系、建立支持战略的预算、政策、信息交流系统和奖励制度统和奖励制度3 3、建立一种支持战略的公司文化、建立一种支持战略的公司文化4 4、发挥带动战略实施的有效领导作用、发挥带动战略实施的有效领导作用