第六章企业营销战略课件.ppt

1、第六章 企业市场营销战略11.5财务.会计目的要求 通过本章的学习，了解企业战略计划的基本内容、掌握战略机会分析的基本方法及技术。学会运用进行战略投资组合分析方法对企业投资组合进行评价、了解市场营销战略发展的方式及掌握选择市场营销战略发展的方式意义。l重点难点l重点：企业战略机会的分析、战略投资组合分析、企业战略发展方式的选择。l难点：企业战略机会的分析。l教学方法讲授法讨论法案例分析法 现代企业为什么需要战略营销现代企业为什么需要战略营销？急市场急市场之需之需应环境应环境之变之变赶技术赶技术之潮之潮造发展造发展之势之势 获竞争获竞争之利之利战略战略营销营销第一节 企业战略及战略机会l知识点:

2、l企业战略的含义与特点;l企业战略的意义;l企业战略机会的分析.l(一)企业战略的含义:是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。1、企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。2、发展企业同外部环境关系的准则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售，销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。3、在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。4、企业用于指导其日常经营和运转过程的规则。一.企业战略的含义与特点 战略营销是指企业对营销活动的战略营销是指企业对营销活动

3、的总体的、全局的、动态的和长期总体的、全局的、动态的和长期的谋划。的谋划。战略营销的实质是企业在资源配战略营销的实质是企业在资源配置的基础上发展其核心能力的过置的基础上发展其核心能力的过程。程。战略营销的实质是什么？战略营销的实质是什么？营销战略营销战略特点特点长远性长远性全局性全局性抗争性抗争性客观性客观性指导性指导性可调性可调性广泛性广泛性企业总体战略企业总体战略 经营单位战略经营单位战略职能部门战略职能部门战略企业最高层次战略：任务、目标、企业最高层次战略：任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等职能部门战略：财

4、务、生产、营职能部门战略：财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等经营单位战略：事业部、子公司经营单位战略：事业部、子公司的目标、任务、竞争特色、战略的目标、任务、竞争特色、战略点、组合方案等点、组合方案等(二二)企业战略层次划分企业战略层次划分是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求是有效提升企业竞争力的客观要求二.企业战略的意义：是适应消费结构的迅速变化的客观要求是增加企业凝聚力的客观要求是保证 企业正确进行长期发展决策的必然要求 三.企业战略机会：含义:l1、市场机会：l 指市场上所存在的尚未完全满足的市场需求。l

5、2、市场机会分为环境机会和企业机会l（1）环境机会：由于环境变化客观形成的市场机会l（2）企业机会：指适合企业目标和资源条件，使企业有利可图的市场机会l识别和评估企业战略机会评估-SWOT分析法（一）SWOT分析法的含义 SWOT分析是将企业内部与外部环境中有利与不利的方面放在同一个框架中进行分析，以综合评价企业从事某一行业的可行性及风险。S：企业内部的能力（Strengths)W：企业的薄弱点（Weaknesses)O：来自企业外部的机会（Opportunities)T：企业面临的外部威胁（Threats)在运用SWOT分析法研究企业的战略性营销规划的发展时，就是要强调寻找四个方面中的与企业

6、战略性营销密切相关的主要因素。（二）SWOT分析的步骤：l1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。l2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。l3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT矩阵：机会（O）劣势（W）优势（S）威胁（T）SO战略（增长性战略）ST战略（多种经营战略）WO战略（扭转型战略）WT战略（防御型战略）（三）SWOT分析的内容11.17审计11、优势与劣势分析（SW）竞争优势可以是以下几个方面：（1）技术技能优势 （2）有形资产优势 （3）无形资产优势 （4）人力资源优势 （5）组织体系优势 （6

7、）竞争能力优势可能导致企业劣势的因素有：（1）缺乏具有竞争意义的技能技术；（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；（3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等。2、机会与威胁分析（OT）l潜在的发展机会可能是：(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场；(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；(3)前向或后向整合；(4)市场进入壁垒降低；(5)获得购并竞争对手的能力；(6)市场需求增长强劲，可快速扩张；(7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会，等等。l危及公司的外部威胁(T)：(1)出现将进入市场的强大的新竞争对手；(2)替代品抢占公司销售额；(3)主要产品市场增

8、长率下降；(4)汇率和外贸政策的不利变动；(5)人口特征，社会消费方式的不利变动；(6)客户或供应商的谈判能力提高；(7)市场需求减少；(8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击，等等。最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：l一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；l二是如何建立公司的未来资源。第二节 企业战略规划及内容 11.17财务l知识点:l企业战略制定的基本步骤,l企业战略业务单位的组合安排及评估.定义公司的定义公司的业务和使命业务和使命制定目标体制定目标体系系职能部门业务职能部门业务战略计划战略计划设计合理的设计合理的业务组合业务组合业务单位、

9、产品和市业务单位、产品和市场层次场层次公司、部门层次公司、部门层次计划新业务、制计划新业务、制定增长战略定增长战略分析现存业务组分析现存业务组合合n 企业战略规划：由企业任务说明书、企业目标描述、企业业务组企业战略规划：由企业任务说明书、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的。合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的。1、企业的业务和使命是什么？、企业的业务和使命是什么？企业业务的定义是从产品和技术的角度；企业使命陈述是企业业务的定义是从产品和技术的角度；企业使命陈述是从市场（顾客）的角度。从市场（顾客）的角度。沃尔马：业务定义是我们经营折

10、扣店。使命陈述是我们以沃尔马：业务定义是我们经营折扣店。使命陈述是我们以最低方式向美国的中产阶级提供价值。最低方式向美国的中产阶级提供价值。迪尼斯迪尼斯:业务定义是我们经营主题公园。使命定义是我们业务定义是我们经营主题公园。使命定义是我们创造梦幻创造梦幻-一个体验地道的美国风格的地方一个体验地道的美国风格的地方露华浓：业务定义是我们生产化妆品。使命陈述是我们销露华浓：业务定义是我们生产化妆品。使命陈述是我们销售生活方式和自我展现，成功与身份，以及回忆、希望和梦想。售生活方式和自我展现，成功与身份，以及回忆、希望和梦想。一、规定企业任务（业务和使命）一、规定企业任务（业务和使命）2 2、规定企业

11、任务需要考虑的因素、规定企业任务需要考虑的因素 （1）企业的历史和文化）企业的历史和文化 （2）企业的业主和最高管理层的意图）企业的业主和最高管理层的意图 （3）企业面临的环境因素）企业面临的环境因素 （4）企业资源情况）企业资源情况 （5）企业的竞争优势）企业的竞争优势（独特能力）（独特能力）3、任务报告书遵循的原则、任务报告书遵循的原则 （1）市场导向）市场导向 （2）切实可行）切实可行 （3）富鼓动性）富鼓动性 （4）具体明确）具体明确海尔的理念系统：海尔的理念系统：l企业精神：敬业报国，追求卓越；企业精神：敬业报国，追求卓越；l海尔作风：迅速反应，马上行动；海尔作风：迅速反应，马上行动

12、；l经营理念：真诚到永远；经营理念：真诚到永远；l服务理念：用户永远是对的；服务理念：用户永远是对的；l人才理念：人人是人才，赛马不相马；人才理念：人人是人才，赛马不相马；l管理理念：日清日高，日事日毕。管理理念：日清日高，日事日毕。嘉陵的理念系统嘉陵的理念系统l精神理念：启动科技动力，传感全新时代，品质精神理念：启动科技动力，传感全新时代，品质至善至美，服务至诚至周。至善至美，服务至诚至周。l经营理念：以人为本，以市场为导向，服务社会，经营理念：以人为本，以市场为导向，服务社会，创造一流企业。创造一流企业。l经营战略：一业为主，多元经营；以厂为主，向经营战略：一业为主，多元经营；以厂为主，向

13、外发展；优化集团，精益管理。外发展；优化集团，精益管理。l经营目标：与社会共同成长进步。经营目标：与社会共同成长进步。l行为基准：竞争、协作、创造、奉献。行为基准：竞争、协作、创造、奉献。二、确定企业目标1、投资收益率 是指一定时期内企业所获得纯利占该企业全部投资的百分比。2、市场占有率 是指一定时期内本企业某种商品的销售额(或者售量)在同一市场上同类产品销售总额(总量)中所占的百分比也叫市场份额。3、销售增长率 是指计划期产品销售增长额与基期产品销售额的对比关系，即：其他条件一定，产生销售额的增长意味着企业能够实现更多的利润。另外，产品创新、塑造产品与企业的良好形象等，也是企业的重要战略目标

14、。l多重性，时限性，数量性，可靠性，层次性，阶段性，协调性，社会一致性三.战略业务单位的组合安排及评估（一）划分战略业务单位（二）对战略业务单位进行评估和分析1、波士顿咨询集团法2、美国通用电器公司法（一）划分战略业务单位战略业务单位业务领域可以从三个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术一个战略业务单位可以是一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品、品牌战略业务单位应有以下特征战略业务单位应有以下特征1、有单独的业务或一组相关的业务；、有单独的业务或一组相关的业务；2、有不同的任务；、有不同的任务；3、有竞争者；、有竞争者；4、有认真负责的经理；、有认真负责的经理；5、掌握一定的资源；、

15、掌握一定的资源；6、能从计划战略中得到好处；、能从计划战略中得到好处；7、可以独立计划其他业务。、可以独立计划其他业务。（二）对战略业务单位进行评估和分析l企业必须通过其所经营的各项业务去实现其使命和目标，将有限的资源配置到几种不同的业务上，形成业务组合，并不断作出调整以保持和市场变化的适应性。问题业务问题业务高增长率低市场份额高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要明星业务明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以支持其增长 现金牛业务现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的战略业务单位产生大量现金瘦狗类业务瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量 相对市场份额高 低市场

16、增长率低 高1、分析现有战略业务单位、分析现有战略业务单位:波士顿咨询集团成长波士顿咨询集团成长份额矩阵份额矩阵?l波士顿咨询集团法和多因素组合评分法。前者简称法，后者简称法。l法的基本做法是：将产品按“销售增长率”和“相对市场占有率”分成明星类、问题类、金牛类和瘦狗类，每类产品有不同特点和营销策略：然后分析现有产品组合中各种产品属于哪种类型，分别采取相应的营销对策：a.发展策略。对明星类产品，加大营销力度，努力提高市场占有率，尽早得到利润；lb.维持策略。对金牛类产品，加强营销管理，维持现有市场份额，争取更多收入；lc.收割策略。对瘦狗类产品，由于没有市场发展前途，所以采取逐步收割、撤退的策

17、略。部分问题类产品，根据问题所在，也可以采取收割策略。ld.放弃策略。对部分问题类产品和瘦狗类产品采取放弃策略，即清理、拍卖、出售，收回占用资金。2.多因素组合评分法 法l法的基本做法是：采用由多因素所构成的“行业吸引力”和“业务实力”两个评价指标，然后将企业现有产组合的每个产品在一个分成“九个象限”的矩阵中进行评价打分，最后分别采取不同的营销对策。a.投资发展：扩大投资，力争优势，积极发展；b.维持收获：维持现状，保持稳定，争取盈利；c.收缩放弃：停止投资，准备淘汰，收回资金。业务实力业务实力高高 中中 低低强强一般一般弱弱ABCD产业吸引力产业吸引力分析现有战略业务单位分析现有战略业务单位

18、:通用电气业务计划方格通用电气业务计划方格四、发展战略方案11.17会计（一）密集性增长策略（二）一体化增长策略（三）多元化增长战略密密集集增增长长 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。通过产品与市场的对应关系，可将这一战略分为三种 1市场渗透市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。2市场开发市场开

19、发。即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。3产品开发产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。1.市场渗透 2.市场开发 3.产品开发4.多角化现有市场新市场现有产品新产品产品产品-市场扩展方格市场扩展方格一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。（1）后向一体化）后向一体化：公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。（2）前向一体化）前向一体化：公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售建立联

20、系取得控制权或所有权。（3）水平一体化）水平一体化：企业通过收买、兼并契约、同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。原料供应商A公司大（制造商批发商用户零售商消费者B公司(国内外同种类型的企业)前向一体化后向一体化水平一体化一体化成长一体化成长即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化 即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业 即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化 多多元元化化成成长长企业实现多元化增长的必要性企业实现多元化增长的必要性：(1)原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性(2)外界环境与市场需求的变化性

21、(3)单一经营的风险性与多种经营的安全性 注意事项：注意事项：运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强 （1）同心多元化：）同心多元化：企业利用现有的技术、经验、特长开发新产品，增加产品的门类和种类。如收音机企业，可生产录音机和电视机等。新业务是从圆心逐渐向外扩展，没有脱离原有的经营主线，风险小。电视机收音机核心技术电子技术（2）水平多元化：）水平多元化：利用现有的营销渠道和人员，采用不同的技术增加新业务。如生产脱

22、粒机的，现在生产农药、化肥等。技术和生产进入了全新领域，风险较大。（3）跨行业多元化：）跨行业多元化：企业发展与现有产品、市场和技术都无关的，有潜力的新业务（新产品、新市场、新技术），这样做可以分散企业的风险，但不可忽 视进入新的业务领域，也具很大风险。北京全聚德集团的发展战略北京全聚德集团的发展战略l一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国

23、最大的餐饮集团之一。案例分析案例分析l随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现

24、实的课题。一、全聚德发展简史一、全聚德发展简史l1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。l1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房

25、，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，l全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16800元，使其元气得以恢复。l1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、

26、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。l为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司)，并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为2.6946亿元人民币。经第二次评估，以1998年12月31日为基准日

27、的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为7.0858亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。二、机遇与挑战二、机遇与挑战l面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。l挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭”

28、命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。l机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和

29、信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验；国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必

30、要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。三、企业发展战略的界定与选择三、企业发展战略的界定与选择l面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。l首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评

31、价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：l历史悠久：全聚德品牌有着1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。l特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭 和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。l雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。l驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局正式认

32、定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。l事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。l受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。l根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎

33、地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。案例思考案例思考l你认为北京全聚德集团应采用哪种成长你认为北京全聚德集团应采用哪种成长战略？为什么？战略？为什么？全聚德集团公司 正餐战略产业战略快餐战略专业化战略一体化战略多元化战略 实训内容实训内容运用企业战略的基本原理，制定个人在今后运用企业战略的基本原理，制定个人在今后3535年的成长及发展规划。年的成长及发展规划。一、实训目的：一、实训目的：根据个人发展的实际要求，撰写书面的个人发展规划方案。二、实训组织：二、实训组织：该实践训练项目应由专业课教师与所授课班级利用专业实践教学时间组织进行。三、实训要求：三、实训要求：制定职业生涯规划（一）对自身进行认真的、深度的SWOT分析；（二）对本专业的市场前景、就业状况有明确认识；（三）提出切实可行的个人目标；（四）就如何实现个人目标明确具体的组织保证措施、努力方向；（五）该发展规划方案应与个人的成长及就业实际紧密结合。