第五章金融企业战略管理：理论和实务课件.ppt

1、第六章 金融企业战略管理：理论与实务 马翔 2011年11月16日内内 容容第一节第一节 企业战略管理基本概述企业战略管理基本概述1第二节第二节 金融企业战略管理金融企业战略管理2第三节第三节 金融企业战略管理咨询工具金融企业战略管理咨询工具3第四节第四节 案例分析案例分析第一节第一节 企业战略管理基本概述企业战略管理基本概述一、定义、本质二、要素三、管理过程四、企业战略层次五、五、战略与商业模式 六、六、战略定位 七、七、战略管理任务与执行体系思考思考v企业战略企业战略v发展战略发展战略v技术开发战略技术开发战略v市场营销战略市场营销战略v信息化战略信息化战略v人才战略人才战略v风险控制战略

2、风险控制战略v业务战略业务战略v经营战略经营战略v竞争战略竞争战略 一、什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。什么是战略？n战略（strategy）企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。q管理者为实现组织目标所采取的行动方案。q理解价格、顾客需求和成本结构的关系。什么是战略的本

3、质？战略是一套计划战略是一套计划战略是一种经营模式战略是一种经营模式战略是组织内部的人普遍接受的看法战略是组织内部的人普遍接受的看法战略是对局势的一种评估战略是对局势的一种评估战略是一种想法、概念、灵感战略是一种想法、概念、灵感二、战略四大要素n战略分析战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；n战略选择战略选择战略制定、评价和选择；n战略实施战略实施采取措施发挥战略作用；n战略评价和调整战略评价和调整检验战略的有效性。三、企业战略管理的过程三、企业战略管理的过程外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析企业企业使命使命战略战略目标目标战略战略方案方案战略方案战略方案评估选择评估选择职能

4、层战职能层战略策略略策略战略的实战略的实施和控制施和控制资源资源能力能力组织组织文化文化顾客、顾客、竞争、竞争、宏、微宏、微观信息观信息四、企业战略的层次n企业总体战略-何处竞争?n经营单位战略-如何竞争?n职能部门战略-如何分配?五、战略与商业模式 战略战略 主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段。商业模式商业模式 关心的是战略所产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行。StrategyBusinessModel最终产品最终产品各业务单位各业务单位核心产品核心产品核心竞争力核心竞争力六、关于定位定位的原则定位的原则定位是策划出来的植入顾客脑中的定位是策划出来的植入顾客脑中的定位

5、不同结果不同定位不同结果不同定位确定不能轻易改变定位确定不能轻易改变从新定位从新定位定位传播的原则定位传播的原则制定战略，制定战略，实现目标实现目标设置目标设置目标确定战略的确定战略的远景与使命远景与使命执行战略执行战略评估与调整评估与调整改进改进/变化变化必要时修改必要时修改必要时修该必要时修该改进改进/变华变华必要时循环必要时循环任务任务 1任务任务 2任务任务 3任务任务 4任务任务 5七、战略管理的五项任务第二节 金融企业战略管理HR财务财务经营经营风控风控职能职能企业文化企业文化总体战略总体战略投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战

6、略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题 一、财务战略融资投资分配二、经营战略 业务战略业务战略1.1.业务结构业务结构2.2.业务收益率业务收益率3.3.业务比例业务比例把企业拥有的一切资把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等转让、兼并、收购等方式进行有效的运营方式进

7、行有效的运营，以实现最大的资本，以实现最大的资本增值。增值。经营战略经营战略 竞争战略竞争战略1.Overall cost leadership2.differentiation3.focusFuture ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently competing?Does this str

8、ategy support changes in the competition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?Assumptions资源资源我们的竞争对手将来会做我们的竞争对手将来会做什么什么?我们在哪些方面有竞争优我们在哪些方面有竞争优势势?资源将会怎样改变我们与资源将会怎样改变我们与竞争的关系竞争的

9、关系?CapabilitiesWhat are my competitors?strengths and weaknesses?How do our capabilities compare to our competitors?竞争对手分析竞争对手分析三、风险控制战略外部预警内部控制内部控制四、职能战略四、职能战略v职能战略又称职能部门战略职能战略又称职能部门战略v指企业中的各职能部门制定的指导职能活动指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。的战略。v职能战略的基本特征：职能战略的基本特征：从属性 贡献性 一致性 可操作性五、五、HR战略战略战略HRHR人事人事波士顿矩阵波士顿矩阵通用

10、电气矩阵通用电气矩阵市场吸引力矩阵市场吸引力矩阵KSF因素分析因素分析SCP分析分析第三节第三节 战略咨询管理工具战略咨询管理工具26分析工具之一：波士顿矩阵分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额相对市场份额 市场增长市场增长低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效成效明星明星金牛金牛问题问题瘦狗瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率确定某单位精确的市场实际

11、占有率。该方法可用于分析产品、企业单。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益除以其最大竞争对手的收益将产品将产品/企业单位按相对份额和市场企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品每

12、一象限内产品/企业单位业绩的假企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估设，对公司业务组合进行评估相关定义相关定义v问题型业务（问题型业务（Question MarksQuestion Marks，指高增长、低市，指高增长、低市场份额）场份额）v明星型业务（明星型业务（StarsStars，指高增长、高市场份额），指高增长、高市场份额）v现金牛业务（现金牛业务（Cash cowsCash cows，指低增长、高市场份额），指低增长、高市场份额）v瘦狗型业务（瘦狗型业务（DogsDogs，指低增长、低市场份额），指低增长、低市场份额）29分析工具之一：波士顿矩阵（续）分析工具之一：波士顿矩阵（续

13、）问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品30分析工具之二：通用电气矩阵分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行行业业吸

14、吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务31麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类v行业吸引力第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易*蛇口房地产*招商局集团在行业内的竞争能力招商局集团在行业内的竞争能力高高中中低低低低中中高高物流港口银行*证券*保险*公路集装箱制造修船内地房地产*散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩*石化贸

15、易可与物流业务结合起来*银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业*国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务32谨慎进入谨慎进入 市场市场选择性选择性 成长成长全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势有限收获有限收获选择性选择性 补充补充全面收获全面收获有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退减少损失减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高

16、中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。33分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟成熟已收获已收获困难困难已毁坏已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限

17、显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵34分析工具之四：关键成功（分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析因素分析v比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法市场分析法关键成功因素是指那关键成功因素是指那些在

18、行业中占重要地些在行业中占重要地位、对企业竞争力有位、对企业竞争力有重大影响条件、变量重大影响条件、变量或能力等特定因素或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素35行业结构行业结构规模经济规模经济腹地连接腹地连接营运效率营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的运用关键成功因素分析方法在港口行业的运用行

19、业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取36 替代产品替代产品 进入进入/退出退出 壁垒壁垒 供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力 客户的讨价还客户的讨价还价能力价能力行业盈利性行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型分析工具之五：波特的行业结构模型37分析工具之六：结构分析工具之六：结构-行为行为-业绩模型业绩模型(S-C-PS-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化

20、外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标假设举例38使用使用SCPSCP分析行业的现状与未来分析行业的现状与未来SCP提供了

21、既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股预期外部参股39分析工具之七：波特的分析工具之七：波特的价值链价值链哪些行业哪些行业哪类服务？哪类服务？供应链哪些环节？供应链哪些环节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A A类类服务服务B B类类服务服务C C类类服务服务环节环节1 1环节环节2 2环节环节3 3环节环节4 4环节环节5 5 环节环节6 6行业行业1 1行业行业2 2行业行业3 4

22、0分析工具之八：三层面论分析工具之八：三层面论利润时间第一层面：第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：第二层面：发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法41与增长三层面有关的一些因素与增长三层面有关的一些因素关键成功因素关键成功因素 评估标准评估标准 所需人才所需人才 能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权

23、价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保拓展并确保核心事业之运作核心事业之运作发展新业务发展新业务开创未来开创未来的事业机会的事业机会第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面42分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFEIFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素权重评分加权评分优势弱点总计注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势43 分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（续续）从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个

24、方面给出数十个问题，从中选出10-2010-20个关键个关键因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为4 4分，最低为分，最低为1 1分，平均为分，平均为2.52.5分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于这一结果越是高于2.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 4分，企业的内部分，企业的内部因素就越有优势。因素就越有优势。关键因素的确定

25、至关重要，关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动44通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好45分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部-外部矩阵（外部矩阵（IEIE）内部内部-外部矩阵用外部矩阵用9 9个方格个方格表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战

26、略业务组合分析及竞争战略研究研究。IEIE矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，即即IFEIFE加权总分作为加权总分作为X X轴以轴以及及EFEEFE加权总分作为加权总分作为Y Y轴，轴，分数分为三个等级：分数分为三个等级：3.0-3.0-4.04.0代表强势地位、代表强势地位、2.0-2.0-3.03.0代表中势地位、代表中势地位、1.0-1.0-2.02.0代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两个数轴上的个数轴上的3 3个等级形成个等级形成了了9 9个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框IFE加权总分EFE加

27、权总分4.0 3.0 2.0 1.04.01.03.02.01 12 23 36 69 98 87 75 54 46-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6654321保保守守进进取取竞竞争争防防御御分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵FSESISCA横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略向量所在的象限就表

28、明企业应采取的战略47分析工具之十二：分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（续）（续）战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。变量组合。财务优势财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源

29、利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境环境分析（SWOT分析）内部外部优势劣势机会威胁50分析工具之十四：分析工具之十四：优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOTSWOT)机会机会-O O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n优势优势-S S弱势弱势-W W威胁威胁-T T优势项目优势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁发挥优势发挥

30、优势利用机会利用机会SOSOWOWOSTSTWTWT SWOTSWOT矩阵是制订战矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工具。具。这个矩阵是在内部这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种关系，形成了左列四种不同的组合。不同的组合。宏观环境分析宏观环境分析(PEST)(PEST)企业企业政治、法律政治、法律法律法律政府政府法规法规技术环境技术环境技术变

31、革速度技术变革速度产品生命周期产品生命周期新技术构想新技术构想经济环境经济环境经济增长、经济增长、货币与财务货币与财务政策、利率、政策、利率、汇率、消费、汇率、消费、投资、就业投资、就业等等社会环境社会环境人口、地理分人口、地理分布、教育、职布、教育、职业、商业观念、业、商业观念、生活方式、社生活方式、社会价值、自然会价值、自然资源、生态保资源、生态保护护52分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略

32、。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素权重AS备选战略备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123nAS=吸引力分数；TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力53分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPMCPM）用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。和相对竞争地位。关键因素权重 评分 加权评分总计

33、注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业1 1竞争企业竞争企业2 2市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度举例举例54分析工具之十六：逻辑树(问题树)n它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？55逻辑树的种类q将一项

34、事物细分为有内在逻辑联系的副议题q假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设q说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型类型描述描述为什么使用为什么使用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三*也称为演绎树或分解树等。56逻辑树的用途q议题一q议题二q q

35、q q议题N从一个被粗略界定的复杂问题.明确完整利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻辑树57用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树价值树影响方面影响方面原则原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产+租赁收入管理费用+x+x+第四节第四节 案例分析案例分析一一二二三三四四商业银行商业银行案例案例投资公司投资公司案例案

36、例保险公司保险公司案例案例引导基金引导基金案例案例一、商业银行案例一、商业银行案例v哈尔滨商业银行案例（阅读哈尔滨商业银行案例（阅读P85-86）二、投资公司案例二、投资公司案例v见文本见文本61招商局集团招商局集团招商交通招商交通基建基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等)招商物流招商物流(新科安达、天白安达、招商运输物流等以信息为基础的实物物流业务)招商房地招商房地产产(蛇口地区、深圳地区以及可能的全国拓展)招商金融招商金融(以低资本投入为特征的个人金融服务)ROICWACC创造价值招商投资招商投资(国家能源船队、集装箱制造、油漆以及可能的新的机会投资等远景目标远景目

37、标理想状态下单独的专业上市公司三、招商集团案例三、招商集团案例62N/A港口招商局业务招商局业务因此，麦肯锡认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价因此，麦肯锡认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价值值回报，因而都不创造价值投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)*百分比，1999行业对比行业对比百分比，1999N/A物流蛇口地产集装箱制造收费公路石化贸易银行证券保险油轮散货运输内地房产旅行社修船海事贸易油漆集团平均集团平均资本成本集团平均资本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局现有的大多数业务都不创造价值净资产总额净资产总额单位：百万港币

38、*银行、证券为ROA63*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念业绩理念*”为为各领先企业成功的基础各领先企业成功的基础五五个个基本要素基本要素可供选择的控制协调与激励“杠杆”“业绩业绩理念理念”的体现的体现+人力资源计划/流程财物管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激勵槓桿使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准64招商局在招商局在5 5个基本要素上的差距主要表

39、现在个基本要素上的差距主要表现在 招商现状招商现状举证举证缺乏清晰的抱负、规划和使命描述历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点“招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。”某高层领导使命/抱負目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导战略规划与经营目标制订脱钩只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向“每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守”“预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划”某职能部领导目標总部职能重叠，职责不清实现了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力产权结构复杂，难以管控組織結構缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标业绩反馈过份依赖

40、于手下员工/干部反映“过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重”某职能部领导业绩反饋奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际水平没有清晰的职业发展轨道“奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显”“干活靠觉悟”某高层领导业绩獎懲管理“招商局控股公司环节多，有的业务公司上面要经过三级控股才到达集团总部。”某职能部领导资料来源：招商局访谈65招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在在 控制协调杠杆激励杠杆人力资源计划/流程财务控制与计划/流程运作控制与计划/流程激励机制机会价值观和信念卓越*优良*普通*“5年一轮

41、换使干部只做短期打算，集团因此也缺乏稳定的干部储备”“集团的人力资源配置不能与战略发展相配合，因为在整体规划上没有充分考虑人事规划”“财务力量薄弱，只停留在会计、出纳的水平，而不是战略规划和集团管控的有力工具”“总部制定了许多流程，看上去都不错，但实行下去就变样了”“干活靠觉悟。经常是任务重了，责任大了，但钱却少了”“该下的人下不去，该上的人上不来”“招商局干部的轮换使集团很难形成公司的理念和价值”招商局在控制协调和激励两方面均没有突出的杠杆66麦肯锡认为，组织架构、业绩考核麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节个互动而紧

42、密挂钩的关键环节1.组织架构组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核业绩考核/激励激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理改革改革67麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议 建立业绩考核部，强化业绩管理的推行和实施建立业绩考核部，强化业绩管理的推行和实施 明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工分工下属公司管控下属公司管控总部部门职能总部部门职能副总裁设置副总裁设置 职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作工作充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通过关键管理流程进行管控过关键管理流程进行管控