第4章企业战略与人力资源战略课件.ppt

1、第四章第四章企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略1.战略管理理论的发展：企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大致可以把战略管理理论分为三个阶段，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。第一节 企业战略时间190034康芒斯：制度经济学38巴纳德：经理人员的职能5080战略管理理论“丛林”学派设计学派 计划学派定位学派 创业学派认知学派 学习学派权利学派 文化学派产业分析产业分析为基础的为基础的竞争战略竞争战略理论理论波特90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：

2、科学管理古典战略古典战略管理理论管理理论竞争战竞争战略理论略理论核心竞争力核心竞争力战略理论战略理论萌芽期萌芽期认知期认知期繁荣期繁荣期现代期现代期企业战略管理理论的发展企业战略管理理论的发展核心竞争力学派核心竞争力学派普拉哈拉德和哈默尔战略资源学派战略资源学派：库尔和申德尔2000环境学派环境学派结构学派结构学派安德鲁斯o以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型SWOT分析o该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的，被动地追求适应环境，其结果是更难适应环境。o该模

3、型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。一、古典战略管理理论一、古典战略管理理论第一节 企业战略优势优势-Strengths劣势劣势-Weakness技能或者重要的专门技术技能或者重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的组织资产宝贵的品牌声誉宝贵的品牌声誉使公司能获得竞争优势的成就或者属性使公司能获得竞争优势的成就或者属性强大的联盟或合作公司强大的联盟或合作公司缺乏有重要意义的技能和专门技术缺乏有重要意义的技能和专门技术缺乏有重要意义的有形

4、资产缺乏有重要意义的有形资产缺乏有重要意义的无形资产缺乏有重要意义的无形资产缺乏有重要意义的人力资本缺乏有重要意义的人力资本缺乏有重要意义的组织资产缺乏有重要意义的组织资产在关键领域里竞争优势正在丧失在关键领域里竞争优势正在丧失机会机会-Opportunities威胁威胁-Threats进入新的地域市场或者产品市场进入新的地域市场或者产品市场扩展产品线宽度，为更大的客户群服务扩展产品线宽度，为更大的客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务前向或者后向整合前向或者后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低有吸引力的市场上进入障碍正在降低从竞

5、争对手那里获得市场份额的机会从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手的机会购并竞争对手的机会联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术有机会充分利用技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会强大的新竞争对手可能进入市场强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额市场增长率下降市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理

6、措施会使公司付出有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价很大的代价容易受到业务萧条或经济周期冲击容易受到业务萧条或经济周期冲击客户或供应商的谈判能力将提高客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)安德鲁斯安德鲁斯优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)安德鲁斯安德鲁斯劣势劣势优势优势机会机会威胁威胁扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战略机会机会-O O机会机会-O O1 12 2n n1

7、 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n优势优势-S S优势优势-S S弱势弱势-W W弱势弱势-W W威胁威胁-T T威胁威胁-T T优势项目优势项目优势项目优势项目弱势项目弱势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会克服弱势克服弱势利用机会利用机会克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁利用优势利用

8、优势回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势利用机会利用机会发挥优势发挥优势利用机会利用机会SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWTSWOTSWOT矩阵是制订战略矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。列四种不同的组合。SWOTSWOT矩阵是制订战

9、略矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。列四种不同的组合。古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适应环境难以提高企业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧，最终被以产业分析为基础的竞争战略所代替。o波特引

10、入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种竞争作用力。o强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的产业中获取有利竞争地位；但其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论逐渐被认可二、波特的竞争战略理论二、波特的竞争战略理论第一节 企业战略二、波特的竞争战略二、波特的竞争战略 五力竞争模型五力竞争模型 三大基本战略三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势差异化战略，集

11、聚战略，成本优势)价值链理论价值链理论 钻石理论钻石理论 产业群理论产业群理论Threat of New Entrants现有行业内的现有行业内的竞争对手竞争对手购买者讨价购买者讨价还价能力还价能力替代品替代品的威胁的威胁潜在进潜在进入者的入者的威胁威胁波特的五力模型波特的五力模型供应商讨价供应商讨价还价能力还价能力二、波特的竞争战略理论二、波特的竞争战略二、波特的竞争战略 1、成本领先战略（Cost Leadership）2、差异化战略（Differentiation）3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略（Focus）竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势）实

12、现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。价格领导优势往往通过经济规模来实现。竞争优势第二战略：差异化 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。可实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等。竞争优势第三战略：聚焦集中 实现

13、聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。两个变形：集中成本和集中差异化。Threat of New Entrants二、波特的竞争战略理论根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可采取尽可能地将自身经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己市场地位与竞争力。基本基本 活动活动价值链分析价值链分析支持支持活动活动基本基本 活动活动钻石模型钻石模型波特认为，决定一个国家某种产业竞争力有四个因素：生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件主要是本国市场的需求。相

14、关产业和支持产业表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。企业战略、结构、竞争对手的表现。这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会无法控制，政府政策影响是不可漠视的。1、什么是核心能力“核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表“公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方

15、式和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。第一节 企业战略三、核心竞争力学派三、核心竞争力学派核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合(普拉哈拉德,哈默尔在1994年对“核心能力”的修正定义)。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；

16、核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则.蒂斯、皮萨诺和舒恩(1990)核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性.埃里克森和米克尔森(2019)核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水

17、平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变.麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力.李悠诚 企业核心能力的四大特征第一，价值性（第一，价值性（ValuableValuable）第二，独特性（第二，独特性（UniqueUnique）第三，难模仿性第三，难模仿性(Inimitable)(Inimitable)第四，

18、组织化（第四，组织化（OrganizedOrganized）核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。2、核心能力的特征及其战略意义o企业要想获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力。o企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。o核心竞争力是“组织中的积累性学习，特别是关于如何

19、协调不同的生产技能和结合多种技术流的知识”；o充分有效地利用资源的方式有五种：更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。三、核心竞争能力理论三、核心竞争能力理论第一节 企业战略 人力资源战略是有关人力资源系统和措施的决策模式。人力资源战略分析方法有两种：o建立在雇主员工交换关系基础上，即从劳动力市场的观点来考察o建立在雇主监督、控制员工绩效的基础上 本节将考察利用上述人力资源战略分析方法建立的人力资源战略模型和综合模型。第二节 人力资源战略的选择这种人力资源战略分析有两个假设：o雇主把员工看做资

20、产还是不变成本o员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场 若员工关系是内部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据当前市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。为培养员工一系列的独特行为方式，企业将利用员工的知识，以建立持续竞争优势。反之，如果员工关系是外部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做成本。雇主如果认为劳动力成本降低了自己的收入，就可能根据市场行情确定工资标准，也可能随意设立工资标准。一、建立在雇主一、建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略员工交换关系基础上的人力资源战略第二节 人力资源战略的选择 1 1、奥斯特曼的战略模型、奥斯

21、特曼的战略模型技能战略技能战略;第二种战略第二种战略;产业战略产业战略;工资化战略工资化战略 2 2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型市场战略市场战略;内部战略内部战略;中间道路中间道路（介于市场战略与内部战略之间）介于市场战略与内部战略之间）3 3、贝荣和克瑞普斯的战略模型、贝荣和克瑞普斯的战略模型内部劳动力市场战略内部劳动力市场战略;高承诺战略高承诺战略;混合战略混合战略。第二节第二节 人力资源战略的选择人力资源战略的选择一、建立在雇主一、建立在雇主员工员工交换交换关系基础上的人力资源战略关系基础上的人力资源战略特别强调企业战略与特别强调企业战略与人力资源战略

22、之间逻人力资源战略之间逻辑关系，指出：二者辑关系，指出：二者相互协调比不协调的相互协调比不协调的企业经营业绩好很多企业经营业绩好很多不把员工看做资源或者成本，而是根不把员工看做资源或者成本，而是根据企业有效获得、发展和维护人力资据企业有效获得、发展和维护人力资本的方式分类。与前者不同指出在于：本的方式分类。与前者不同指出在于：表明任何企业战略的成功实施都依赖表明任何企业战略的成功实施都依赖于企业独特的、持续的人力资源能力。于企业独特的、持续的人力资源能力。1 1、奥斯特曼的战略模型、奥斯特曼的战略模型技能战略技能战略 技能战略假定：劳动力市场的参与者拥有熟练技能，追求个人职业生涯的发展。在这种

23、情况下，劳动力的流动是不可避免的。企业完全从外部劳动力市场获取员工，以降低劳动力成本和保持灵活的人员配置来建立竞争优势，他们按市场行情付给工资，这样在需求下降的情况下，就可以解雇员工，降低开支。企业不为员工提供工作保障，而员工因为丧失了工作保障可能要求企业提供市场化的工资。1 1、奥斯特曼的战略模型、奥斯特曼的战略模型第二种战略 第二种战略认为，只需要最基本技能的工作岗位的薪酬第二种战略认为，只需要最基本技能的工作岗位的薪酬标准相应较低，没有工作保障，也没有职业生涯发展计标准相应较低，没有工作保障，也没有职业生涯发展计划，比如一些看门人和送信人。员工因丧失了工作灵活划，比如一些看门人和送信人。

24、员工因丧失了工作灵活性、对工作过程的控制和工作安全感，从而要求获得市性、对工作过程的控制和工作安全感，从而要求获得市场化的工资。场化的工资。1 1、奥斯特曼的战略模型、奥斯特曼的战略模型产业战略产业战略 产业战略是一种混合战略。在采取这种战略的企业中，员工的工作范围狭小，工作责任明确，工作流动性较差，比较强调资历。比如，这类企业的工资水平主要参照资历和实际工作业绩，而不大受外部劳动力市场的影响，雇主只提供有限的职业生涯发展汁划。相应地，员工为了获得有限的工作保随和待遇会放弃对工作过程的控制。1 1、奥斯特曼的战略模型、奥斯特曼的战略模型工资化的战略工资化的战略 采取工资化战略的企业将员工看做持

25、续竞争优势的一种关键资源。这类企业通常提供强有力的工作保障，可以变动的工作职责，灵活的分配方式，明确的职业生涯发展计划，依赖杰出人才，工资差别较大。相应地，这类企业要求员工对企业忠诚及更高的工作投人。工资化的战略是一种典型的内部劳动力市场观点。2 2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型市场战略市场战略 热衷于降低劳动力成本，员工内部发展机遇较少，主要从企业外部招聘，几乎没有正式的培训，实行大范围的利润分享和有限的工作保障，员工很少有机会参与企业决策2 2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型内部战略内部战略 企业则强调充分发挥员工能力，实行

26、内部劳动力企业则强调充分发挥员工能力，实行内部劳动力市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表现而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的现而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的发展，提供完全的工作保障，鼓励员工参与决策。发展，提供完全的工作保障，鼓励员工参与决策。3 3、贝荣和克瑞普斯的战略模型、贝荣和克瑞普斯的战略模型内部劳动力市场战略内部劳动力市场战略 这种战略强调两个人力资源目标：维护企业独特这种战略强调两个人力资源目标：维护企业独特的知识；选聘和培训成本最小化

27、。为了实现这些的知识；选聘和培训成本最小化。为了实现这些目标，企业设计了复杂的招聘和筛选系统，加强目标，企业设计了复杂的招聘和筛选系统，加强员工的交流，提供广阔的发展机会，鼓励员工安员工的交流，提供广阔的发展机会，鼓励员工安心工作，以内部资产帮助确定薪酬。除了初级岗心工作，以内部资产帮助确定薪酬。除了初级岗位外，其他所有岗位都从内部选聘合格人选。位外，其他所有岗位都从内部选聘合格人选。3 3、贝荣和克瑞普斯的战略模型、贝荣和克瑞普斯的战略模型高承诺战略高承诺战略 高承诺战赂的目标是最大限度地提高员工产出，高承诺战赂的目标是最大限度地提高员工产出，认为员工对工作有较强的认同感。在这种人力资认为员

28、工对工作有较强的认同感。在这种人力资源战略指导下，企业有一个复杂的招聘和筛选系源战略指导下，企业有一个复杂的招聘和筛选系统，来保障企业录用合格的人才；报酬制度鼓励统，来保障企业录用合格的人才；报酬制度鼓励员工增加工作的灵活性并且提倡员工参与的企业员工增加工作的灵活性并且提倡员工参与的企业文化。与内部劳动力市场战略的官僚等级制不同文化。与内部劳动力市场战略的官僚等级制不同的是，高承诺战略建立了平等的意识。的是，高承诺战略建立了平等的意识。3 3、贝荣和克瑞普斯的战略模型、贝荣和克瑞普斯的战略模型混合战略混合战略 这种战略是既参与了内部劳动力市场战略这种战略是既参与了内部劳动力市场战略的工作保障和

29、内部提拔人才，又采用高承的工作保障和内部提拔人才，又采用高承诺战略下的团队工作结构和基于成果的绩诺战略下的团队工作结构和基于成果的绩效评估。效评估。戴尔和霍德的人力资源战略戴尔和霍德的人力资源战略诱导战略诱导战略;投资战略投资战略;参与战略参与战略;第二节第二节 人力资源战略的选择人力资源战略的选择二、建立在雇主二、建立在雇主监督、控制监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略员工绩效基础上的人力资源战略他们认为人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实施的手他们认为人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实施的手段。人力资源战略主要实习四种主要目标：贡献（段。人力资源战略主要实习四种主要

30、目标：贡献（contribution：指对：指对员工绩 效 水 平 的 期 望，如 效 率、创 造 力 和 创 新 能 力）、组 合员工绩 效 水 平 的 期 望，如 效 率、创 造 力 和 创 新 能 力）、组 合（composition：指企业员工的构成，如种族、性别、技能结构）、能：指企业员工的构成，如种族、性别、技能结构）、能力（力（competence：指员工的知识和技能水平，即员工拥有的实现企业：指员工的知识和技能水平，即员工拥有的实现企业战略目标的能力）和承诺（战略目标的能力）和承诺（commitment：指员工对企业的忠诚度）。：指员工对企业的忠诚度）。戴尔和霍德的人力资源战略

31、戴尔和霍德的人力资源战略诱导战略诱导战略 采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投人产出过程的延续性。这类企业强调目标承诺，同时工作职责明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬主要参照个人努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境的企业常常采用诱导战略。戴尔和霍德的人力资源战略戴尔和霍德的人力资源战略投资战略投资战略 被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能但是决策集中、层级分明、工作职责广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识。但是，投资战略的缺陷在于企业内部较多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可能

32、影响员工的工作积极性。戴尔和霍德的人力资源战略戴尔和霍德的人力资源战略参与战略参与战略 采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工，达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工，鼓励参与

33、，把报酬与成果密切联系在一起，从而鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。实现战略目标。三、综合模型三、综合模型综合模型是根据人力资源获取综合模型是根据人力资源获取(涉及外取还是自有，即自己培养涉及外取还是自有，即自己培养员工还是通过购买获得这种能力员工还是通过购买获得这种能力)和控制方式（即企业倾向于监和控制方式（即企业倾向于监督员工行为，使其遵守操作标准，还是将员工利益与企业利益督员工行为，使其遵守操作标准，还是将员工利益与企业利益联系在一起，提高员工的积极性，发挥其独特的能力以实现企联系在一起，提高员工的积极性，发挥其独特的能力以实现企业目标）两个维度来划分人力资源战略，

34、由此可以获得四种主业目标）两个维度来划分人力资源战略，由此可以获得四种主要的人力资源战略。要的人力资源战略。1，2，3，4综合模型的四种人力资源战略综合模型的四种人力资源战略资源获取维度资源获取维度控制维度控制维度从内部获取资源从内部获取资源从外部获取资源从外部获取资源结果控制结果控制1.1.承诺战略承诺战略2.2.自由战略自由战略过程控制过程控制3.3.家长式战略家长式战略4.4.次级战略次级战略三、三、综合模型综合模型承诺战略承诺战略 当企业管理人员缺乏对投入产出过程的了解，当企业管理人员缺乏对投入产出过程的了解，或没有能力对员工的行为进行监督、评价时，采或没有能力对员工的行为进行监督、评

35、价时，采取承诺战略比较合适。企业通过承诺战略，可以取承诺战略比较合适。企业通过承诺战略，可以激励员工为了共同的利益而努力，员工能够自觉激励员工为了共同的利益而努力，员工能够自觉保持与企业目标一致的行为。相应地，企业应当保持与企业目标一致的行为。相应地，企业应当重视员工的培训和开发，并从内部选拔人才，也重视员工的培训和开发，并从内部选拔人才，也就是说要以内部劳动力市场为基础。就是说要以内部劳动力市场为基础。三、三、综合模型综合模型 2 2、自由战略、自由战略 当内部劳动力成本比较高时，企业可以来取自当内部劳动力成本比较高时，企业可以来取自由战略，通过外部劳动力市场来获取稳定的专业由战略，通过外部

36、劳动力市场来获取稳定的专业服务。因为许多企业发现与其提高规范生产过程服务。因为许多企业发现与其提高规范生产过程来降低不确定性，还不如从外部购买一些专家的来降低不确定性，还不如从外部购买一些专家的服务。服务。三、三、综合模型综合模型家长式战略家长式战略 家长式战略在强调过程控制的同时，采取了部家长式战略在强调过程控制的同时，采取了部分内部劳动力市场措施来确保生产过程的稳定性，分内部劳动力市场措施来确保生产过程的稳定性，通过多任务小组和团队生产方式开发员工的能力，通过多任务小组和团队生产方式开发员工的能力，以此获得部分竞争优势，也就是说，工人同意对以此获得部分竞争优势，也就是说，工人同意对其生产过

37、程进行直接监督。在对人员配备可能进其生产过程进行直接监督。在对人员配备可能进行一些临时调整的情况下，管理人员不仅承诺从行一些临时调整的情况下，管理人员不仅承诺从内部选拔人才，还提供就业保障。内部选拔人才，还提供就业保障。三、三、综合模型综合模型次级战略次级战略 次级战略则比较适合那些依赖成本利稳定的生产次级战略则比较适合那些依赖成本利稳定的生产过程为主要竞争优势的企业所采用。为了降低成过程为主要竞争优势的企业所采用。为了降低成本，企业强调过程控制，同时必须确保工作足够本，企业强调过程控制，同时必须确保工作足够简单，一般从外部劳动力市场招聘工人，使转换简单，一般从外部劳动力市场招聘工人，使转换和

38、培训成本最小，而且劳动力成本是可变的。和培训成本最小，而且劳动力成本是可变的。第三节第三节 人力资源战略与企业战略的协调人力资源战略与企业战略的协调 企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列的功能性战略，而这一系列功能的实现依赖于一系列的功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略最为重要。勒温和米切尔性战略中，人力资源战略最为重要。勒温和米切尔（Lewin&Mitchell,2019Lewin&Mitchell,2019）指出，人力资源战略与企业）指出，人力资源战略与企业战略的协调，可帮助企业利用市场机会，提升企业的战略的协调

39、，可帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。内部组织优势，帮助企业达成战略目标。但问题是，如何协调人力资源战略与企业战略？但问题是，如何协调人力资源战略与企业战略？二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略调的人力资源战略迈迈尔尔斯斯和和斯斯诺诺将将企企业业战战略略分分为：为：柏德柏德和比和比奇勒奇勒认为：认为：对应对应企业企业战略战略应有应有相应相应的人的人力资力资源战源战略略三、人力资源战略与企业战略的四种关系类型三、人力资源战略与企业战略的四种关系类型人力资源管理活动人力资源管理活动人力资源人力资源管理部门管理部门地位地位

40、人力资源管理人力资源管理部门对企业战部门对企业战略的参与略的参与后果后果行政行政关系关系孤立的人事日常事孤立的人事日常事务处理务处理较低层次较低层次服从服从无机会，不参无机会，不参与企业战略形与企业战略形成和实施成和实施停留在人事管理水停留在人事管理水平，企业战略难以平，企业战略难以有效实施有效实施单向单向关系关系人力资源管理部门人力资源管理部门根据企业战略制定根据企业战略制定和实施人力资战略和实施人力资战略中高层次中高层次服从为主服从为主参与战略实施，参与战略实施，不参与战略形不参与战略形成成因没有参与企业战因没有参与企业战略制定，导致企业略制定，导致企业战略不能成功实施战略不能成功实施双向

41、双向关系关系在形成企业战略过在形成企业战略过程中提建议，将人程中提建议，将人力资源问题包括在力资源问题包括在内并实施企业战略内并实施企业战略较高层次较高层次服从和建服从和建议议既参与战略形既参与战略形成，也参与战成，也参与战略实施略实施彼此相互依赖，较彼此相互依赖，较好地保证战略制定，好地保证战略制定，企业战略能成功实企业战略能成功实施施一体一体化关化关系系人力资源管理活动人力资源管理活动完全融入企业战略完全融入企业战略制定、实施中制定、实施中决策层决决策层决策、执行策、执行持续、全面地持续、全面地参与企业战略参与企业战略的制定、实施的制定、实施使企业在竞争中处使企业在竞争中处于有利地位，保证

42、于有利地位，保证企业战略成功实施企业战略成功实施三、人力资源战略与企业战略的四种关系类型三、人力资源战略与企业战略的四种关系类型l人力资源管理状况是制定企业战略的出发点l人力资源管理实践是实现企业战略的途径 企业的人力资源管理与经营战略，分别从两个不同的角度促进和引导企业的可持续发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营战略需要彼此协调、匹配，而要实现二者之间的协调与匹配，便需要两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。第四节第四节 人力资源战略与竞争优势人力资源战略与竞争优势1.企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基本组织的基本

43、原则与价值原则与价值取向是什么取向是什么？组织组织业务流程业务流程“我们必须我们必须在哪些方面在哪些方面做的更优秀做的更优秀?”核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的什么样的HRM实实践？践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开竞我们如何展开竞争

44、？争？”“”“我们能为我们能为顾客提供哪些竞争顾客提供哪些竞争对手所不能提供的对手所不能提供的产品与服务？产品与服务？”执行执行规划规划一、人力资源战略提高竞争优势：理论与证据一、人力资源战略提高竞争优势：理论与证据（1）人力资源及HRM什么是人力资源？人力资源的特征？什么是HRM？（2）企业核心能力来源于企业核心人才与员工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。培育员工的核心专长与技能。（3）企业的核心能力源于人才结构的优化与整合1.1.企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合一、人力资源战略提高竞争优势：理论与证据一、

45、人力资源战略提高竞争优势：理论与证据（1 1）人力资源及）人力资源及HRMHRM 人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。伊万伯格 Lvan berg人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯列科Rensis Lakere人力资源是指能推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和，应包括数量和质量两方面。郑绍廉人力

46、资源的主要特征（人力资源的主要特征（1 1）基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（2019）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。人力资源的主要特征（人力资源的主要特征（2 2）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。人力资源的主要特征（人力资源的主要特征（3 3）从人力资源作为一种

47、资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征 HRM概念的提出HRM作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么HRM职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：1.HRM职能必须适应一定的标准，即“理

48、解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的整体”；2.HRM必须在任何组织活动的开始就要加以实施；3.HRM职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.HRM职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；5.HRM职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.HRM职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有HRM的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。HRM是指影响雇员行为、态

49、度及绩效的各种政策、管理实践以及制度。（美）雷蒙德A诺伊HRM：赢得竞争优势 HRM是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源 HRM是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。（美）加里德斯勒HRM HRM是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。黄英忠什么是什么是HRM主流观点主流观点（2）企业核心能力源于企业核心人才与员工核心专长与技能针对不同类

50、型的人才采取不同的管理模式针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心核心人力资本人力资本通用型通用型人力资本人力资本辅助性辅助性人力资本人力资本独特的独特的人力资本人力资本价值 高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作HRM系统以责任为基础的HRM系统生产率为基础的HRM系统以服从为基础的HRM系统合作的HRM系统核心人力资本核心人力资本通用型通用型