《企业执行力》标准6H北京讲义汇编课件.ppt

1、寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能主讲：李泽尧企业执行力企业执行力 来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧著作及成果著作及成果已经出版：已经出版：跟单员工作手册跟单员工作手册 广东经济出版社广东经济出版社跟单员培训金典跟单员培训金典 广东经济出版社广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社广东经济出版社企业管理自诊自查手册企业管理自诊自查手册 广东经济出版社广东经济出版社有效管理十八项技能广东经济出版社有效管理十八项

2、技能广东经济出版社中国人生存谋略中国人生存谋略 四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学 西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济广东经济来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士理工商管理硕士(MBA)(MBA)研修班特聘教授研修班特聘教授中山大

3、学教授经理研究会特约顾问中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达原广州亚加达miniMBAminiMBA教育中心负责人、管理系教授、教育中心负责人、管理系教授、系主任、系主任、“在职经理人在职经理人MBAMBA班班”及及“国际项目经理文凭国际项目经理文凭班班”班项目管理、管理学基础课程教授。班项目管理、管理学基础课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）内容提要内容提要第一模块第一模块 执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术第二模块第二模块 实战管理技能实

4、战管理技能能够做事能够做事第第1 1单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第2 2单元单元 主导主导跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第3 3单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第三模块第三模块 实战领导艺术实战领导艺术愿意做事愿意做事第第1 1单元单元 强势管理强势管理营造服从氛围营造服从氛围第第2 2单元危机意识管理单元危机意识管理激发自动自发激发自动自发第第3 3单元愿景管理单元愿景管理调动成员人心调动成员人心第四模块第四模块 问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析实战辅导实战辅导关于内容的说明关于内容的说明假定大家都是老板假定大家都是老板对

5、称式管理对称式管理大课大课公开课、高层与低层：对个人公司负责公开课、高层与低层：对个人公司负责人类因为思想而伟大，人类因为思想而伟大，而概念是思想的载体。而概念是思想的载体。故事来源：李泽尧专著有效管理十八项技能故事来源：李泽尧专著有效管理十八项技能在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题二到三个困扰问题听好就好，不要抄写：听好就好，不要抄写：盘可拷贝盘可拷贝要求：要求：（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）不能是一个笼统的大题目（）不能是一个笼统的大题目准备：纸张准备：纸张配合事项配

6、合事项第一模块执行力第一模块执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的概念的概念 执行力：达成目标是硬道理执行力：达成目标是硬道理达成目标的干扰因素达成目标的干扰因素有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术企业团企业团队的执队的执行力行力 企业的企业的核心竞争力核心竞争力战略战略执行执行企业家企业家及决策及决策团队的团队的洞察力、洞察力、决策力决策力资源资源执行力的概念执行力的概念执行力的概念执行力的概念战略战略项目项目项目执行项目执行方向方向大小大小实实体体性性一念一念

7、之差之差大小大小方向方向然所以然既成事实关于事实的信息项目、执行项目、执行战略、方向战略、方向存在超越投入跳出圈内、实体性走向圈外、一念之差区域位置定位战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小）战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小）从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含了一种选择。了一种选择。战略与执行、大小与方向战略与执行、大小与方向 什么是什么是有效管理有效管理“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的概的概念念 国家：发展是硬道理国家：发

8、展是硬道理个人：能力是硬道理个人：能力是硬道理官员：升官是硬道理官员：升官是硬道理企业：效益是硬道理企业：效益是硬道理员工：绩效是硬道理员工：绩效是硬道理老板：赚钱是硬道理老板：赚钱是硬道理决策者：优选目标是硬道理决策者：优选目标是硬道理有效管理者：有效管理者：达成目标是硬道理达成目标是硬道理有效管理有效管理什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”？有效管理就是执行力：有效管理就是执行力：达成目标是硬道理达成目标是硬道理泽尧名言：泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么不要问管理是什么，而要问管理做什么有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩

9、效管理1。有效目标分解。有效目标分解2 2。主导。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理。强势管理5 5。危机意识管理。危机意识管理6 6。愿景管理。愿景管理目标与绩效目标与绩效资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术第二模块实战管理技能第二模块实战管理技能能够做事能够做事第第1单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第2单元单元 主导主导跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第3单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第第1单元。有效目标分解单元。有效目标分解落实

10、目标的技术落实目标的技术目标与绩效目标与绩效有效目标分解有效目标分解、目标分解与战略策略、目标分解与战略策略范围定义与范围定义与化整为零与个案突破化整为零与个案突破案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？参加广交会的工作结构分解（做到的？参加广交会的工作结构分解（做到二级）二级）专题展开：以工作风格为核心能力专题展开：以工作风格为核心能力专题展开：专题展开：“外行外行”管理内行管理内行不要只谈安全意识，而要多谈安全行动不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你你有距离有距离部下部下无挂接点无挂接点安全意识安全意识制度制度规范规范行动、行为行动、行为（怎样做

11、才叫安全）（怎样做才叫安全）从责任目标到工作目标从责任目标到工作目标月销售额月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？某业务员责任目标工作目标分解的关键体分解的关键体现为工作策略现为工作策略如何将目标和计划落实到部门及个人的具体如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上的行动上 执行人的职责系统（执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提）并提出一整套业绩标准出一整套业绩标准 这些都是直线主管的工作这些都是直线主管的工作问题关键问题关键测评与规范化测评与规范化项目目标部

12、门目标个人目标客户、市场客户、市场被授权自上而下的规范化自上而下的规范化到到什么程度，由市场的什么程度，由市场的变动性和授权度决定变动性和授权度决定财务财务结果结果工作工作结果结果如何使目标更有效如何使目标更有效跨级支持和参与跨级支持和参与上级要帮助下级：上级要帮助下级：。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际深入实际。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势完整性上有优势。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标优化原定的上一级目标

13、目标分解工具之一目标分解工具之一工作分解结构工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（单元，即形成工作分解结构（WBS）。）。工作分解结构图工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1 1 10选择设计11 20机器布局1 2 10工艺流程设计1 2 20设备安装1300机器布局1 2 10工艺流程设计1 2 20工艺流程设计1 2 20设备调试14

14、00测试设备1 4 10试生产1420把零件运往工地1320组装部件1 3 22测试建筑物13231级2级3级？什么叫什么叫WBS项目结构分析项目结构分析将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元对象单元“计划前的计划计划前的计划”或或“设计前的设计设计前的设计”项目结构分析的主要工作项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、结构分解、单元定义、关系分析关系分析层次层次 分层分解分层分解 描述描述项目（产品或服务）项目（产品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果

15、可交付的子成果最底层可交付的子成最底层可交付的子成果果工作包工作包包含的工作总和包含的工作总和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解工作分解结构的分层分解工作包工作包工作包是工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的息，是项目的最小可控单元最小可控单元。每个工作包都是一个。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工按照技术说

16、明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报天或一个报告期。告期。如果一个工作包的工期超过如果一个工作包的工期超过10天，就应该在天，就应该在这个工期内设立检查或监视点这个工期内设立检查或监视点，也可以说，也可以说3-5天设立天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。的时间内被发现。WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000

17、500王新建设 计 部门季岩张德伦设 备 部门钱江林宋晓波基 建 部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生 产 部门秦益明徐青表示预算和责任的表示预算和责任的WBS编码编码 完整性完整性独立性独立性MECE原则原则有机体系有机体系达成上级目标达成上级目标完善的工作策略完善的工作策略具体化的下级目标具体化的下级目标责任清楚责任清楚模块标准化模块标准化结果导向结果导向可监控可监控工作结构分解的方法工作结构分解的方法1类比法类比法类比法就是以一个类似项目的类比法就是以一个类似项目的WBS

18、模板为基础模板为基础，制定本项目的工作分解结构。，制定本项目的工作分解结构。2自上而下法自上而下法自上而下法常常被视为构建自上而下法常常被视为构建WBS的常规方的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项个子项3自下而上法自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容的上一级内容当中去。

19、当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。WBS词典词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和）的单元说明书和手册手册把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary），），以便需要时查阅。以便需要时查阅。责任

20、图责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。方法。小组讨论与发表小组讨

21、论与发表企业参加广交会，由你做项目主企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级管，请写出一级和二级WBS结构结构第第2单元。主导是管理的本义单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术什么叫主导？什么叫主导？为什么要主导？为什么要主导？管理者与主导管理者与主导骑马与放羊之别、保姆与佣人之别骑马与放羊之别、保姆与佣人之别如何主导？如何主导？案例：轮子要自己推案例：轮子要自己推专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：工作跟踪技巧专题展开：工作跟踪技巧主导主导拽住马的缰绳拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还

22、在原地案例案例三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的知道，最好的方法就是：把拧包的“任务任务”落实到具体个人。我这里说的还不是落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅大锅饭饭”“”“偷懒偷懒”的事，而是，的事，而是，你以为我会拿，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是结果是谁也没有在拿，谁也没有在拿，“丢三落四丢三落四”。-这里问题这里问题出在：没有人在主导。出在：没有人在主导。例子例子在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很

23、容易放弃主导权。导权。表现是：表现是：1以为以为“对方对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这作为一个主管，把主导权抓在手上很重

24、要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。下弄权。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者毕业分配与厅长的故事毕业分配与厅长的故事。轮子要自己推轮子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露馅：别在主管面前露馅-你有在主导吗？你有在主导吗？骑马与放羊之别骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上十二匹烈马拽手上何为主导？何为主导？不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个

25、人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。，充当理线工作的人就是一个主导型人物。何为主导？何为主导？1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头小孩子摔跟头要点要点操纵（神）操纵（神）所有者所有者主动（控制）主动（控制）领导者、控制（其实是操领导者、控制（其实是操纵）常常被

26、美其名曰艺术纵）常常被美其名曰艺术主导主导管理者管理者参与参与兵、队员（被操纵的陷阱）兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权半弃权消极配合，被动附和，厚消极配合，被动附和，厚道无意放弃者道无意放弃者弃权弃权局外人，边界者，消极被局外人，边界者，消极被动者动者主导的台阶定位主导的台阶定位 成成功功者者失失败败者者1文件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母褓母企业需要骨干：老板们企业需要骨干：老板们“补漏、不圆补漏、不圆满之处显身手满之处显身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保证担保、保证的的“保保”4你不做

27、我做你不做我做：主导到别人无法推脱：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做让部下做工作异常记录工作异常记录 如何主导？如何主导？6主导到位：跟催及时有力主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录跟踪表、问题记录7平级之间的主导平级之间的主导-摊到桌面上来摊到桌面上来-善用开会善用开会 8。主导到强有力。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了跟主管说过了”“”“报告报告给了上司给了上司”-便成了别人的事？便成了别人的事？-老板比

28、你忙、对老板比你忙、对你比对他更重要你比对他更重要 11。专案进度工作模式。专案进度工作模式项目管理项目管理神奇的表格神奇的表格如何主导？如何主导？1。母鸡与小鸡。母鸡与小鸡容纳他、包涵他容纳他、包涵他2。大人与小孩。大人与小孩辅导他、跟进他辅导他、跟进他3。从异常处开展工作。从异常处开展工作提防他、预见他提防他、预见他4。老板的特别助理。老板的特别助理主导下去主导下去管理管理实现管理跨度内的主导实现管理跨度内的主导项目协调职能主管职能主管职能主管项目经理的主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项 目 经理执行主管执行主管强矩阵组织结构主导与组织变革主导与组织变革项目经理与跟

29、单员项目经理与跟单员人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。查就等于不重视。-IBM总裁郭士纳总裁郭士纳主导与检查跟踪主导与检查跟踪达成目标是硬道理达成目标是硬道理管理是要有所控制，有所控制，是要得到预期的结果是要得到预期的结果，所以所以主导是管理的本义主导是管理的本义。对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理管到底、主导到底。主导是管理的本义主导是管理的本义要不要主导？要不要主导？你你工作链条工作链条 工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：工作链条的每一个节点上都有如下几种

30、异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）甚至故意捣蛋，有人会认为）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到）没有几家公司可以完全做到“令行禁止令行禁止”、“说一不二说一不二”。要不要主导？要不要主导？管理的分包辅导理论管理的分包辅导理论管理管理=授权（分包）授权（分包）+跟进（督导）跟进（督导）+辅导辅导主管交代工作即是主管交代工作即是“下订单下订单”采购采购=分包（授

31、权）分包（授权）+跟单（跟进）跟单（跟进）+辅导辅导所以，简化有：所以，简化有：管理管理=分包分包+辅导辅导主导主导介入与管理介入与管理不要认为别人比我们更专业就不介入不要认为别人比我们更专业就不介入所谓管理，恰恰是所谓管理，恰恰是“不一定专业不一定专业”的人去跟踪的人去跟踪“专业的人专业的人”主导打造成功主导打造成功 积极的含义：往前迈一步、你不做我做积极的含义：往前迈一步、你不做我做工作主导性：掌握主动的方法工作主导性：掌握主动的方法 主导是主人、主管、管理的代名词主导是主人、主管、管理的代名词 企业构成两部分：主动与被动企业构成两部分：主动与被动你是发你是发动机吗？动机吗？企业需要骨干、

32、社会需要栋梁企业需要骨干、社会需要栋梁你是社你是社会栋梁！会栋梁！获得主导权获得主导权不要不要“授人以柄授人以柄”不可授人以柄不可授人以柄软件文档交接的故事软件文档交接的故事 责任有否分清：责任有否分清：“先小人后君子先小人后君子”并非易事并非易事。筹码的概念。筹码的概念宝钢南方业务员签约宝钢南方业务员签约。从聪明走向精明从聪明走向精明合作周期内合作周期内里程碑事件里程碑事件甲方手甲方手中筹码中筹码乙方手乙方手中筹码中筹码 互动与思考互动与思考1。什么叫大人理论？。什么叫大人理论？2。保姆与佣人有何不同？。保姆与佣人有何不同？3。骑马与放羊之别。骑马与放羊之别第第3单元。制度管理单元。制度管理

33、达成目标的系统方法达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论专题展开：人性上下限理论专题展开：稽核管理专题展开：稽核管理专题展开：犯罪合算专题展开：犯罪合算专题展开：法制精神专题展开：法制精神制度的常见误区：制度的常见误区：。制度不是口号、不是注意事项、不是通知。制度不是口号、不是注意事项、不是通知错误假设：知道了就会那么去做错误假设：知道了就会那么去做。空洞抽象。空洞抽象能把制度转换为检查表吗能把制度转换为检查表吗？。制度理想化：原因。制度理想化：原因问题发生后人们严阵问题发生后人们严阵以待制度别理想化：以待制度别理想化：“打不赢就别打！打不赢就别打！”假设不成立假设不成立制度失败的原因制度

34、失败的原因。人民公社、大锅饭失败。人民公社、大锅饭失败人性是人性是“善的善的”？。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报）广州日报）启示：愚蠢的假设启示：愚蠢的假设 知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？引出疑惑：中国人引出疑惑：中国人“普遍弱智普遍弱智”？假设不成立假设不成立知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知口号、注意事项、通知“精神精神”、会议、会议纪要纪要不是制度！不是制度！abxy职业经理人、经纪人的利益驱动职业经理人、经纪人的利益驱动 例一：当你步入一家餐馆的时候，那些被竭尽全力推荐给你的菜常例一：当你步入一家餐

35、馆的时候，那些被竭尽全力推荐给你的菜常常意味着某种利益最厚，甚至于质量最差常意味着某种利益最厚，甚至于质量最差就算质量不是最差，就算质量不是最差，但其性价比即质量除以价格却一定是最低的。否则他可用那么卖但其性价比即质量除以价格却一定是最低的。否则他可用那么卖力力就违背了他的职责。就违背了他的职责。就事论事是不够的就事论事是不够的经纪人杠杆原理经纪人杠杆原理送家人回兄嫂家送家人回兄嫂家伙食及营养费方案：伙食及营养费方案：500+?800包干包干哪一种方案比较好？哪一种方案比较好？就事论事是不够的就事论事是不够的利益相关者利益相关者就事论事是不够的就事论事是不够的利益相关者利益相关者关于财富的古德

36、巴赫猜想：关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题亿万富翁的遗嘱问题案例：案例：瓜田李下瓜田李下别引导或引诱他人犯罪别引导或引诱他人犯罪不可操作：能把制度转换为检查表吗？不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和记录做支持制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有越抽象、越空洞越有“涵盖性涵盖性”、越有、越有“领袖风领袖风范范”？克服主观色彩克服主观色彩检查表一般格式检查表一般格式错误要分级：错误要分级：“判刑几年？判刑几年？”项次项次检查内容检查内容扣分标准扣分标准扣分扣分异常记录异常记录 谁打谁的游击：谁打谁的游击：制度管理技巧制度管理技巧制度不是定在制

37、度不是定在两人之间，而是三人之间两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。最好先学会写。-宝洁宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备信息备忘录忘录和和建议备忘录建议备忘录？制度别理想化：制度别理想化：“打不赢就别打！打不赢就别打！”案例：案例：你们家的财务制度为什么不要我帮忙？你们家的财务制度为什么不要我帮忙？供电局：安全制度分、三级供电局：安全制度分、三级扣扣500元元扣扣200元元扣扣10元元制度需要

38、成本制度需要成本预防成本与损失成本预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中观念更新：把异常纳入到正常的管理之中1。往前迈一步、落到实处。往前迈一步、落到实处2。你会停电吗。你会停电吗我配备发电机（预算概念）我配备发电机（预算概念）3。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同4。洗衣机不会用错。洗衣机不会用错不会用也不会错：用错了也没问题不会用也不会错：用错了也没问题5“兵来将挡，水来土掩兵来将挡，水来土掩”打仗是我们的正常工作打仗是我们的正常工作预防成本失败成本失败成本管理出效益、制度出效益：管理出效益、制度出效益：杠杆原理杠杆原理制度需要成本制

39、度需要成本预防成本与损失成本预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中观念更新：把异常纳入到正常的管理之中制度管理技巧制度管理技巧制度的反向制定方法制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直观制度需要方便直观“问：要手册干什么用？问：要手册干什么用？案例案例:死猪不怕开水烫死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？如何解决迟到问题？制度对事不对人制度对事不对人对人对人对事情对事情。区别。区别 ,。以。以 准准。对事不对人。对事不对人。照章扣分罚款就好。照章扣分罚款就好。不问理由原因。不问理由原因。制度要。制度要 ,。制度要。制度要 ,。你可以。你可以 ,。对人。对人 ,。制度

40、对事不对人制度对事不对人总结：制度有效的几个关键环节总结：制度有效的几个关键环节序号序号环节环节要点要点1明确：书面化明确：书面化 2量化可检查：量化可检查：3专人检查：稽核者专人检查：稽核者 4 5跟踪：持续改进跟踪：持续改进 6重视：领导重视重视：领导重视 第三模块实战领导艺术第三模块实战领导艺术愿意做事愿意做事第第1单元单元 强势管理强势管理营造服从氛围营造服从氛围第第2单元危机意识管理单元危机意识管理激发自动自发激发自动自发第第3单元愿景管理单元愿景管理调动成员人心调动成员人心第单元。强势管理第单元。强势管理营造服从氛围营造服从氛围专题展开：有关强势管理的哲学思考专题展开：有关强势管理

41、的哲学思考专题展开：委托代理关系与企业伦理专题展开：委托代理关系与企业伦理专题展开：强势管理与霸气专题展开：强势管理与霸气专题展开：强势管理与强者逻辑专题展开：强势管理与强者逻辑专题展开：干部强势心理建设专题展开：干部强势心理建设A-何为强势管理何为强势管理不求不求口服心服口服心服摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能口服心不服口服心不服80%100%心服口服心服口服何为强势管理何为强势管理口服心服与口服心服与管理成本管理成本 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能用人效益用人效益=部下贡献（业绩）部下贡献（业绩）部下收入（工资）部下收入（工

42、资）主管很难让部下主管很难让部下“口服心服口服心服”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能主管很难让部下主管很难让部下“口服心服口服心服”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能霸气：霸气：何为强势管理何为强势管理按公司的目标走按公司的目标走摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能以个人为参照系还是以公司为参照系以个人为参照系还是以公司为参照系 B-为什么要导入强势管理？为什么要导入强势管理？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从对的就服从，不对的就不服从”吗？吗？企

43、业伦理何在企业伦理何在案例：什么叫服从？案例：什么叫服从？摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能服从性如何服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？不就是时间写错了嘛？”，哪里，哪里有认错？哪里有服从的影子有认错？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令服从是无条件的。班长命令“趴下趴下”，难道你可以，难道你可以去说去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。摘自李泽尧专著有效管理十八

44、项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能3。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群缺少服从的队伍只是一群乌合之众乌合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何服从性如何接口成本接口成本1。5S理论理论2。制度化管理与人性化管理的。制度化管理与人性化管理的“矛盾矛盾”3。一群人做事的接口。一群人做事的接口4。“把事做到好把事做到好”还是还是“过得去就好过得去就好”？兵书里兵书里“第三十六计，走为上第三十六计，走为上”是说：打不赢就是说：打不赢就跑啊跑啊此时此刻，跑就是此时此刻，跑就是“上计上计”！总以为是幽

45、默，是玩笑。总以为是幽默，是玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！现原文就是如此！解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！它就是上计啊！在良性沟通达不成目标的时候，你不妨在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤赤膊上阵膊上阵”此时此刻，骂就是此时此刻，骂就是“上计上计”了！了！“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”非管理手段非管理手段非管理手段非管理手段“不管部部长不管部部长”做主管要凶一些做主管要凶一些威严：惹不起躲得起威严：惹不起躲得起什么叫威严什么

46、叫威严如何驾驭他：让他不懂你如何驾驭他：让他不懂你怎样让他怕你：不理他怎样让他怕你：不理他不可轻易签字不可轻易签字 D-如何导入强势管理如何导入强势管理权力自觉的管理者权力自觉的管理者向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？你是否意识到了你需要加理由呢？你是否意识到了你需要加理由呢？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度从服从性的角度看，则或许要参考看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马权力检验：指鹿为马”里的故里的故事，不能完全追求事，不能完全追求“口服心服口服心服

47、”。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能非管理手段非管理手段威力检验：指鹿为马威力检验：指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武宰相于是问文武百官：百官：“这是马还是鹿？这是马还是鹿？”众人皆说：众人皆说：“是马！是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文皇帝当然只能一脸茫然了

48、，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己武大臣中没有人敢同自己“唱反调唱反调”了。这也就了。这也就是口服心不服是口服心不服准确地说是准确地说是“至少得口服至少得口服”的的一种反映。一种反映。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能启示启示强势管理来自强势经理强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设强势管理来自企业文化建设强势管理有关的分歧强势管理有关的分歧1。人是惰性的。人是惰性的人性论？人性论？2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动3。个性张扬的时代及人权意识的进步。个性张扬

49、的时代及人权意识的进步4。高级干部与低级职员。高级干部与低级职员第单元。危机意识管理第单元。危机意识管理激发自动自发激发自动自发专题展开：关心与用心专题展开：关心与用心专题展开：人性上下限理论专题展开：人性上下限理论引子：案例与理解引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。我就三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可让他白拿工资？那怎么可以？以？其他人不都要跟他学了？其他人不都要跟他学了？”问题

50、的关键：问题的关键：有无危机感？有无危机感？投入投入10%获得获得50%30人人336人1.20.836人2410%50%什么是危机意识管理什么是危机意识管理极限例子极限例子危机意识管理危机意识管理为什么需要？为什么需要？0。引子：不能。引子：不能“格杀勿论格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与你急他不急：市场、生存危机与“危机危机 分解分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的是你逼他的5。效率打折。效率打折。华华