企业薪酬体系设计项目标准化框架模板课件.ppt

1、企业薪酬体系设计项目标准化框架模板第 2 页薪酬体系设计的工作主要有五项第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段n前期准备工前期准备工作作n文档输出：文档输出：职位体系表职位体系表岗位说明书岗位说明书n岗位价值评岗位价值评估估n文档输出：文档输出：岗位价值评岗位价值评估因素表估因素表岗位价值排岗位价值排序表序表职位等级职位等级划划分表分表n内外薪酬分内外薪酬分析析n文档输出：文档输出：薪薪酬总表酬总表第四阶段第四阶段n编写薪酬方编写薪酬方案案n文档输出：文档输出：薪薪酬管理制酬管理制度度第五阶段第五阶段n定薪与辅导定薪与辅导第 3 页目录第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第一阶段第一阶段

2、岗位价值评估岗位价值评估编写薪酬方案编写薪酬方案第四阶段第四阶段内外薪酬分析内外薪酬分析前期准备工作前期准备工作定薪与辅导定薪与辅导第五阶段第五阶段第 4 页3 3、调研清单、调研清单1 1、内部访谈、内部访谈2 2、调研、调研问卷问卷n 对部门负责人以上管理人员分别访谈，针对公司薪酬体系对部门负责人以上管理人员分别访谈，针对公司薪酬体系方面，了解公司薪酬现状及存在的主要问题方面，了解公司薪酬现状及存在的主要问题n 对管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司发展和对管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司发展和运行状况的认知运行状况的认知前期准备工作n 客户以文档形式明确组织结构与职位体系

3、客户以文档形式明确组织结构与职位体系n 客户以文档形式整理出岗位说明书，明确各岗位的工作关客户以文档形式整理出岗位说明书，明确各岗位的工作关系、人员编制、工作职责、任职资格、工作环境、系、人员编制、工作职责、任职资格、工作环境、KPIKPI等等内容，为衡量各岗位的相对价值提供依据内容，为衡量各岗位的相对价值提供依据第 5 页内部访谈要点（参考）访谈访谈要点：要点：员工员工对公司的薪酬制度了解吗？我们如何对薪酬制度进行宣导？对公司的薪酬制度了解吗？我们如何对薪酬制度进行宣导？目前目前公司的薪酬结构（固定和浮动）比例是多少？浮动部分与业绩挂钩具有激公司的薪酬结构（固定和浮动）比例是多少？浮动部分与

4、业绩挂钩具有激励性吗？需要进行改进吗？励性吗？需要进行改进吗？公司公司各岗位间薪酬差距合理吗？需要改进吗？各岗位间薪酬差距合理吗？需要改进吗？目前目前公司薪酬标准是如何确定的？哪些因素影响薪酬高低？您认为应以哪些因公司薪酬标准是如何确定的？哪些因素影响薪酬高低？您认为应以哪些因素来决定薪酬标准？素来决定薪酬标准？公司公司有明确的薪酬晋升标准和程序吗？员工对薪酬晋升标准和程序看法？有明确的薪酬晋升标准和程序吗？员工对薪酬晋升标准和程序看法？公司公司有鼓励业绩、能力优秀的员工的激励机制吗？请描述一下有鼓励业绩、能力优秀的员工的激励机制吗？请描述一下？第 6 页调研问卷（参考）1 1、您对目前在公司

5、的薪水情况：、您对目前在公司的薪水情况：A A、满意、满意 B B、尚可、尚可 C C、不满意、不满意 D D、不满意也没办法工作难找、不满意也没办法工作难找2 2、相对您在别的公司从事相似职位朋友、亲戚的薪水比较，您的是：、相对您在别的公司从事相似职位朋友、亲戚的薪水比较，您的是：A A、偏高、偏高 B B、差不多、差不多 C C、偏低、偏低 D D、没比较过、没比较过3 3、相对您目前的工作付出情况，您满意您的薪水吗？、相对您目前的工作付出情况，您满意您的薪水吗？A A、很满意、很满意 B B、满意、满意 C C、不大满意、不大满意 D D很不满意很不满意4 4、你对目前公司薪酬制度科学性

6、的评价是、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 A A、非常科学合理、非常科学合理 B B、较科学合理、较科学合理 C C、不确定、不确定 D D、不够科学合理、不够科学合理 E E、非常不科学不合理、非常不科学不合理 如果选择如果选择D D或或E,E,请写明简要理由或感受请写明简要理由或感受_5 5、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是 A A、非常吸引、非常吸引 B B、较吸引、较吸引 C C、不确定、不确定 D D、不够吸引、不够吸引 E E、几乎没有吸引力、几乎没有吸引力 如果选择如果选择D D或或E,E,请写明简要理由或感受请写明简要理由或

7、感受 _6 6、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是 A A、非常强的激励、非常强的激励 B B、较强的激励、较强的激励 C C、不确定、不确定 D D、激励性不够、激励性不够 E E、非常差、非常差 如果选择如果选择D D或或E,E,请写明简要理由或感受请写明简要理由或感受 _7 7、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 A A、非常公平和公正、非常公平和公正 B B、较公平和公正、较公平和公正 C C、不确定、不确定 D D、不够公平和公正、不够公平和公正 E E、完全不够公平和公正、完全不够公

8、平和公正 如果选择如果选择D D或或E,E,请写明简要理由或感受请写明简要理由或感受_ 8 8、您对公司提供的福利种类是否满意？、您对公司提供的福利种类是否满意？A A、非常满意、非常满意 B B、较满意、较满意 C C、一般、一般 D D、较不满意、较不满意 E E、不满意、不满意9 9、您认为在同类企业中，本公司的福利水平处于什么位置？、您认为在同类企业中，本公司的福利水平处于什么位置？A A、领先水平、领先水平B B、中上水平、中上水平C C、一般水平、一般水平D D、较低水平、较低水平E E、中下水平、中下水平1010您认为以下哪些方面能更好提高您的积极性与创造性（限选您认为以下哪些方

9、面能更好提高您的积极性与创造性（限选3 3个）个）A A、收入提高、收入提高 B B、福利改善、福利改善 C C、职位提升、职位提升 D D挑战性工作挑战性工作 E E、培训机会、培训机会 F F、领导认可、领导认可 G G、其它（请写出）、其它（请写出）第 7 页职位体系表目的是重新定位职位部门部门职位职位职等职等财务部财务部财务部经理财务部经理经理经理C C级级费用主管费用主管主管主管D D级级分析主管分析主管主管主管D D级级业务主管业务主管主管主管D D级级总账及税务会计总账及税务会计专员专员D D级级预算专员预算专员专员专员D D级级核算会计核算会计专员专员D D级级出纳出纳助理助理

10、D D级级示示 例例通过衡量职位对组织的影响，划分出职位体系表通过衡量职位对组织的影响，划分出职位体系表例如，职位名称为例如，职位名称为“主管主管”，实际职责有可能是，实际职责有可能是“专员专员”，划分职位体系，实际上是明确了职位对组织的，划分职位体系，实际上是明确了职位对组织的重要性和影响程度，重新定位职位重要性和影响程度，重新定位职位划分方法如下：划分方法如下：影响程度影响程度对整个组织有影对整个组织有影响响对若干职能有影对若干职能有影响响对职能部门对职能部门/业业务单位有影响务单位有影响对工作领域有影对工作领域有影响响A A级职位级职位B B级职位级职位C C级职位级职位D D级职位级职

11、位第 8 页岗位说明书（模板）示示 例例第 9 页岗位说明书的构成包括三大方面岗位说明书的填写方法：岗位说明书的填写方法：可以由客户内部组织填写可以由客户内部组织填写可以由项目组利用调查问卷的形式收集信息，并进行填写可以由项目组利用调查问卷的形式收集信息，并进行填写岗位说明书岗位说明书岗位基本信岗位基本信息息任职资格任职资格岗位职责岗位职责第 10 页岗位基本信息岗位基本信息包括如下内容：岗位基本信息包括如下内容：职位名称职位名称职位编号职位编号所属单位所属单位职位目的职位目的所属部门所属部门工作关系：明确汇报关系，填写直接上下级工作关系：明确汇报关系，填写直接上下级其他其他工作环境工作环境使

12、用工具设备使用工具设备工作时间特征工作时间特征所需记录文档所需记录文档考核指标考核指标第 11 页职位目的填写的方法职位目的：回答这个职位为什么要存在的问题职位目的：回答这个职位为什么要存在的问题对一个职位所期望达到对一个职位所期望达到“什么什么”及及“如何达到如何达到”的简短准备的表述的简短准备的表述一般只有一般只有1-21-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务多种职务角色角色”的职位的职位这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？

13、该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？到底我们为什么需要这个职位？应该从职位职能的六大方面填写：应该从职位职能的六大方面填写：1 1）组织；）组织；2 2）计划；）计划；3 3）执行；）执行；4 4）协助配合；）协助配合；5 5）审核审批；）审核审批；6 6）分析改进）分析改进示例：销售示例：销售部门部门负责人负责人配合配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标界范围内所有产品的销售目标第 12 页岗位职责主要包括组织、计划、执行、协助配合、审核审批和分析改进等六个维度部门

14、职能部门职能第 13 页岗位职责填写的内容工作任务工作任务权限权限工作协作关系工作协作关系第 14 页任职资格填写的内容包括四大方面一级维度一级维度二级维度二级维度二级维度二级维度知识知识教育背景教育背景初中、高中、中专、大专、大学、硕士、博士初中、高中、中专、大专、大学、硕士、博士基本知识基本知识企业知识、金融行业知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、企业知识、金融行业知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、战略知识、计算机及信息系统知识、质量管理知识战略知识、计算机及信息系统知识、质量管理知识专业知识专业知识金融知识、财务知识、投融资知识、市场营销知识、人力资源、金融知识、财务知识、投融

15、资知识、市场营销知识、人力资源、行政管理知识、法律知识、战略规划知识、设备工程知识、安全行政管理知识、法律知识、战略规划知识、设备工程知识、安全保卫知识、质量管理知识、软件知识、硬件知识、网络知识、项保卫知识、质量管理知识、软件知识、硬件知识、网络知识、项目管理知识、产品知识、目管理知识、产品知识、CRMCRM知识、物流知识知识、物流知识技能技能基本技能基本技能口头表达能力、公文写作能力、电脑操作能力、外语能力口头表达能力、公文写作能力、电脑操作能力、外语能力管理技能管理技能团队领导、培养下属、督导力、沟通能力、组织协调能力、控制团队领导、培养下属、督导力、沟通能力、组织协调能力、控制能力、项

16、目管理能力、知识管理能力、创新改进能力、计划能力能力、项目管理能力、知识管理能力、创新改进能力、计划能力专业技能专业技能谈判能力、分析及决策能力、冲突管理能力、培训能力、演讲能谈判能力、分析及决策能力、冲突管理能力、培训能力、演讲能力力工作经验工作经验专业经验专业经验6 6个月个月-1-1年年-2-2年年-5-5年年-8-8年年-12-12年年行业经验行业经验6 6个月个月-1-1年年-2-2年年-5-5年年-8-8年年-12-12年年领导经验领导经验6 6个月个月-1-1年年-2-2年年-5-5年年-8-8年年-12-12年年素质素质职业态度职业态度团队合作、责任感、服务意识、廉洁、诚信、保

17、密意识、职业礼团队合作、责任感、服务意识、廉洁、诚信、保密意识、职业礼仪、分享仪、分享潜在素质潜在素质学习能力、制度执行、人际理解、客服导向、周密思考、成就导学习能力、制度执行、人际理解、客服导向、周密思考、成就导向、影响力向、影响力第 15 页目录第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分岗位价值评估岗位价值评估编写薪酬方案编写薪酬方案第四部分第四部分内外薪酬分析内外薪酬分析前期准备工作前期准备工作定薪与辅导定薪与辅导第五部分第五部分第 16 页岗位价值评估概述n岗位价值评估是在岗位描述的基础上，结合岗位本身所具有的特性（比如岗位对岗位价值评估是在岗位描述的基础上，结合岗位本身所具有的

18、特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）对岗位的相对价值进行评价的企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）对岗位的相对价值进行评价的过程，衡量的是岗位的相对价值而不是绝对价值，另外遵循过程，衡量的是岗位的相对价值而不是绝对价值，另外遵循“对岗不对人对岗不对人”。n岗位机制评估的作用：岗位机制评估的作用：l确定企业的职位级别确定企业的职位级别l确定企业薪酬福利体系的基础确定企业薪酬福利体系的基础l确定企业员工职业生涯发展的参照系确定企业员工职业生涯发展的参照系 第 17 页岗位价值评估的工作流程选择选择岗位岗位价价值值评估工具评估工具评估工具评估工具讲解及试讲解及试打分打

19、分召开评估召开评估会议会议评估评估结果结果统计、分统计、分析析与与修正修正职位职位等级等级划分划分成立评估成立评估委员会委员会第 18 页步骤一：成立岗位价值评估委员会n主要人员：中高层管理人员、关键岗位员工及主要人员：中高层管理人员、关键岗位员工及AMTAMT项目组顾问项目组顾问n主要工作：讨论确认岗位价值评估方案、实施岗位价值评估并同员工沟通岗位价值评主要工作：讨论确认岗位价值评估方案、实施岗位价值评估并同员工沟通岗位价值评估的结果估的结果n在在成立岗位价值评估委员会时应满足以下条件：成立岗位价值评估委员会时应满足以下条件：评委员委员有丰富的工作经验，熟悉公司各职能模块运作情况，理解岗位说

20、明书上评委员委员有丰富的工作经验，熟悉公司各职能模块运作情况，理解岗位说明书上对岗位工作要求；对岗位工作要求；委员了解公司的实际情况，在公司任职至少半年以上，清楚公司的价值导向；委员了解公司的实际情况，在公司任职至少半年以上，清楚公司的价值导向；对新方法，新工具有较好的接受对新方法，新工具有较好的接受能力；能力；具备具备抽象思维抽象思维能力；能力；良好良好的心理的心理素质；素质；处事客观处事客观公正公正第 19 页步骤二：选择岗位价值评估工具评估工具：点因素法岗位价值评估体系评估工具：点因素法岗位价值评估体系评估内容包括三大主体：职责大小、职责范围、工作复杂程度；每个主体因素分解为评估内容包括

21、三大主体：职责大小、职责范围、工作复杂程度；每个主体因素分解为2323个个评估因素，每个评估因素分解为评估因素，每个评估因素分解为2323个子因素，由此组成个子因素，由此组成7 7大因素、大因素、1616个子因素的岗位评估系个子因素的岗位评估系统统评估因素包括：评估因素包括：一、职责大小一、职责大小对组织的影响组织规模下属人数下属的种类1 1对组织的影响对组织的影响2 2管理管理二、职责范围二、职责范围频率能力内、外部联系3.3.职责范围职责范围4.4.沟通沟通工作独立性工作多样性业务知识教育背景工作经验创造力操作性风险环境5.5.任职资格任职资格6.6.问题解决问题解决7.7.环境条件环境条

22、件 三、工作复杂性三、工作复杂性第 20 页步骤三：评估工具讲解及试打分n详细讲解评估工具详细讲解评估工具n讲解岗位说明书讲解岗位说明书n对对岗位进行分类，并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性岗位进行分类，并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性的岗位作为的岗位作为标杆岗位标杆岗位n将非标杆岗位位参照标杆岗位插入将非标杆岗位位参照标杆岗位插入n对标杆岗位进行试打分对标杆岗位进行试打分n收集打分结果，分析打分差异较大的内容，统一对工具认识收集打分结果，分析打分差异较大的内容，统一对工具认识第 21 页步骤四：召开评估会议n在打分时的注意事项：在打分时的注意事项：打

23、分前掌握打分前掌握评估程序、方法，准确理解评估工具评估程序、方法，准确理解评估工具对对基准岗位实施独立评估，对岗不对人基准岗位实施独立评估，对岗不对人在在评估过程中保持公平、公正、客观的心态评估过程中保持公平、公正、客观的心态评估后向评估后向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法对对评估过程中的各岗位评价结果严格保密评估过程中的各岗位评价结果严格保密第 22 页步骤五：评估结果统计与分析、修正、确定最终得分，并形成岗位价值排序表根据岗位价值评估因素表自动统计的得分，计算平均分，形成初步的岗位排序根据岗位价值评估因素表自动统计的得分，计算平均分，形成初步的岗

24、位排序与客户进行沟通并修正评估得分，沟通内容包括：与客户进行沟通并修正评估得分，沟通内容包括：对同一岗位，如果每个评分人员的评分存在较大差异，应挑选出来讨论。处理方法包括剔除最高最对同一岗位，如果每个评分人员的评分存在较大差异，应挑选出来讨论。处理方法包括剔除最高最低分或者调整异常的评分低分或者调整异常的评分向客户展示初步的岗位排序，询问是否有部分岗位的次序需要进行调整向客户展示初步的岗位排序，询问是否有部分岗位的次序需要进行调整根据沟通的结论，确定最终的得分和岗位价值排序表根据沟通的结论，确定最终的得分和岗位价值排序表排名排名职层职层职位职位得分得分1 1总经理总经理总经理总经理849849

25、2 2副总副总总经理助理总经理助理6706703 3经理经理制造部经理制造部经理6136134 4经理经理营销部经理营销部经理6006005 5经理经理物资供应部经理物资供应部经理5875876 6经理经理技术部经理技术部经理5825827 7经理经理品质部经理品质部经理5755758 8经理经理行政事务部经理行政事务部经理5615619 9经理经理人力资源部经理人力资源部经理5575571010经理经理财务部经理财务部经理5485481111经理经理计划管理部经理计划管理部经理5295291212主管主管尼龙车间主任尼龙车间主任5095091313主管主管金属车间主任金属车间主任503503

26、1414主管主管漂染车间主任漂染车间主任493493示示 例例第 23 页步骤六：职位等级划分根据岗位价值排序表，结合第一阶段得出的职级设计表，划分职位等级根据岗位价值排序表，结合第一阶段得出的职级设计表，划分职位等级以同一层级的所有职位为划分单元，划分方法包括：以同一层级的所有职位为划分单元，划分方法包括：可以按照正态分布的方法划分，一般按照近似正态分布的可以按照正态分布的方法划分，一般按照近似正态分布的2:6:22:6:2的比例将同一职层的职位划分为的比例将同一职层的职位划分为3 3个个等级等级亦可以按照公司的特殊情况，结合薪酬设计思路，重新设计划分方法亦可以按照公司的特殊情况，结合薪酬设

27、计思路，重新设计划分方法职等职等 职级职级高层管理者高层管理者总经理总经理总经理总经理1616副总级副总级副总副总1515总监级总监级资深总监资深总监1414高级总监高级总监1313总监总监1212中层管理者中层管理者经理级经理级资深资深经理经理1111高级经理高级经理1010经理经理9 9基层管理者基层管理者主管级主管级资深主管资深主管8 8高级主管高级主管7 7主管主管6 6员工员工专员级专员级资深专员资深专员5 5高级专员高级专员4 4专员专员3 3助理助理高级助理高级助理2 2助理助理1 1示示 例例第 24 页职位等级划分表（以正态分布2:6:22:6:2的方法划分）职等职等职级职级

28、职位职位助理助理1 1级级储运司机、配送员、复核员、保管员、质量检验员、制单员储运司机、配送员、复核员、保管员、质量检验员、制单员2 2级级档案管理员、专职司机、出纳、费用会计、网络管理员、行政文员、行政司机、行政档案管理员、专职司机、出纳、费用会计、网络管理员、行政文员、行政司机、行政专员、专员、RXRX客服专员、客服专员、OTCOTC客服专员、客服专员、OTCOTC商务代表、云南办事处内勤、人事专员、商务代表、云南办事处内勤、人事专员、RXRX市场稽核专员、市场稽核专员、RXRX商务专员商务专员专员专员3 3级级核算会计、招聘专员、薪酬专员、绩效专员、行政物资采购专员、质量管理员、核算会计

29、、招聘专员、薪酬专员、绩效专员、行政物资采购专员、质量管理员、RXRX医医学助理、学助理、RXRX销售管理专员、销售管理专员、RXRX招投标专员、招商助理、招投标专员、招商助理、OTCOTC市场稽核专员市场稽核专员4 4级级预算专员、系统管理员、培训专员、平面设计专员、预算专员、系统管理员、培训专员、平面设计专员、EHSEHS专员、研发服务专员、专员、研发服务专员、RXRX省外省外市场推广专员、市场推广专员、RXRX省内市场推广专员、省内市场推广专员、OTCOTC区域主管区域主管5 5级级总账及税务会计、企业文化专员、品牌策划专员、总账及税务会计、企业文化专员、品牌策划专员、RXRX采购专员、

30、采购专员、OTCOTC采购专员、调研专采购专员、调研专员、员、RXRX省外省区经理、省外省区经理、RXRX省内区域经理、省内区域经理、OTCOTC市场推广专员、市场推广专员、KAKA代表代表主管主管6 6级级高级文秘、董事会秘书助理、业务主管、费用主管、高级文秘、董事会秘书助理、业务主管、费用主管、RXRX商务主管、商务主管、KAKA主管主管7 7级级分析主管、系统管理主管、网络管理主管、招聘主管、战略管理经理、企业管理经理、分析主管、系统管理主管、网络管理主管、招聘主管、战略管理经理、企业管理经理、储运部主管、储运部主管、RXRX医学经理、医学经理、RXRX招投标主管、招投标主管、RXRX客

31、服主管、客服主管、RXRX省外市场推广主管、省外市场推广主管、RXRX省省内市场推广主管、内市场推广主管、OTCOTC产品经理、产品经理、OTCOTC市场推广主管、市场推广主管、OTCOTC客服主管、客服主管、OTCOTC区域经理区域经理8 8级级人事主管、培训主管、进出口项目经理、项目经理、人事主管、培训主管、进出口项目经理、项目经理、RXRX产品经理、医疗器械业务经理、产品经理、医疗器械业务经理、RXRX省内大区主管省内大区主管经理经理9 9级级法务经理、行政管理部经理、采购经理、法务经理、行政管理部经理、采购经理、OTCOTC省区经理省区经理1010级级财务管理部经理、销售财务部经理、审

32、计部经理、人力资源部经理、品牌经理、研发财务管理部经理、销售财务部经理、审计部经理、人力资源部经理、品牌经理、研发管理部经理、质量管理部经理、管理部经理、质量管理部经理、RXRX省内大区经理、省内大区经理、OTCOTC销售管理部经理销售管理部经理1111级级RXRX市场部经理、市场部经理、RXRX省外销售大区经理、省外销售大区经理、OTCOTC市场部经理市场部经理总监总监1212级级总经办主任、信息管理部总监、总经办主任、信息管理部总监、RXRX销售管理部总监销售管理部总监1313级级财务总监、人力行政总监、企业管理部总监、采购总监、研发管理部总监、财务总监、人力行政总监、企业管理部总监、采购

33、总监、研发管理部总监、RXRX市场部市场部总监、总监、OTCOTC销售总监销售总监1414级级RXRX省外销售总监、省外销售总监、RXRX省内销售总监省内销售总监副总副总1515级级研发制造副总经理、财务副总经理、董事会研发制造副总经理、财务副总经理、董事会秘书秘书、OTCOTC营销副总营销副总经理经理、RXRX营销副总经理营销副总经理总经理总经理1616级级总经理总经理示示 例例第 25 页职位等级划分表（分部门）层级层级等级等级总经理办公室总经理办公室财务管理部财务管理部销售财务部销售财务部审计部审计部总经理总经理1616总经理总经理副总副总1515RXRX营销副总经理营销副总经理OTCO

34、TC营销副总经理营销副总经理研发制造副总研发制造副总经理经理财务副总经理财务副总经理董事会秘书董事会秘书财务副总经理财务副总经理总监总监14141313财务总监财务总监1212总经办主任总经办主任经理经理11111010财务管理部经理财务管理部经理销售财务部经理销售财务部经理审计部经理审计部经理9 9法务经理法务经理主管主管8 87 7分析主管分析主管6 6高级文秘高级文秘董事会秘书助理董事会秘书助理业务业务主管、费用主管、费用主管主管专员专员5 5总账及税务会计总账及税务会计4 4预算专员预算专员3 3核算会计核算会计助理助理2 2档案档案管理员、专职管理员、专职司机司机出纳、费用出纳、费用

35、会计会计1 1示示 例例第 26 页组织层级和职位序列职层职层管理序列管理序列销售序列销售序列市场序列市场序列专业（企管专业（企管/人力人力/行行政政/采购采购/信息）序列信息）序列财务序列财务序列研发序列研发序列技工（质量技工（质量/储运）储运）序列序列职级职级职级职级职级职级职级职级职级职级职级职级职级职级16 总经理总经理总经理总经理首席执行官（首席执行官（CEOCEO）15 副总级副总级副总副总14总监级总监级资深总监资深总监13高级总监高级总监12总监级总监级11经理级经理级资深经理资深经理10高级经理高级经理9经理经理8主管级主管级资深主管资深主管7高级主管高级主管6主管主管5专员

36、级专员级资深专员资深专员4高级专员高级专员3初级专员初级专员2助理级助理级高级助理高级助理1助理助理示示 例例第 27 页目录第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第一阶段第一阶段岗位价值评估岗位价值评估编写薪酬方案编写薪酬方案第四阶段第四阶段内外薪酬分析内外薪酬分析前期准备工作前期准备工作定薪与辅导定薪与辅导第五阶段第五阶段第 28 页内外薪酬对比涉及到的相关概念a a：某等级最大值：某等级最大值b b：某等级最小值：某等级最小值(a-b)/b(a-b)/b：带宽：带宽(a-d)/(c-d)(a-d)/(c-d)：相邻等级的重叠：相邻等级的重叠e e 、f f、g g：某等级中位值：某等级中位值(

37、f-e)/e(f-e)/e：相邻等级级差：相邻等级级差薪资（货币价值）职级（相对岗位价值）abcdefg薪资线n等级最大值：该等级员工可获得的最等级最大值：该等级员工可获得的最高工资高工资n等级最小值：该等级员工可获得的最等级最小值：该等级员工可获得的最低工资低工资n带宽：每一薪资等级的级别宽度，反带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一等级的在职员工因工作性质及映同一等级的在职员工因工作性质及对公司的影响不同而在薪资上的差异。对公司的影响不同而在薪资上的差异。一般来说，薪资等级的宽度随着层级一般来说，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级

38、范围内差额幅度就越大薪资等级范围内差额幅度就越大n重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况，主要是由每一薪等基准职位之市况，主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定。重叠度从某种程度上场水平所决定。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般来说，低等级之间重叠度较高，一般来说，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低等级越高重叠度越低n级差：反映了等级递进的增长率。一级差：反映了等级递进的增长率。一般来说，低等级之间级差较小，等级般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大越高级差越大第 29 页市场薪酬曲线：n 252

39、5分位值：表示有分位值：表示有25%25%的样本数据小的样本数据小于该薪酬水平，代表了目前市场中较于该薪酬水平，代表了目前市场中较低的薪酬水平（滞后型薪酬策略）低的薪酬水平（滞后型薪酬策略）n 50 50分位值：表示有分位值：表示有50%50%的样本数据小的样本数据小于该薪酬水平，代表目前市场中中等于该薪酬水平，代表目前市场中中等程度薪酬水平（跟随型薪酬策略）程度薪酬水平（跟随型薪酬策略）n 75 75分位值：表示有分位值：表示有75%75%的样本数据小的样本数据小于该薪酬水平，代表目前市场中较高于该薪酬水平，代表目前市场中较高的薪酬水平（领先型薪酬策略）的薪酬水平（领先型薪酬策略）90分位7

40、5分位50分位25分位10分位内外薪酬对比涉及到的相关概念第 30 页内外部薪酬分析比较的目的是为企业薪酬水平定位提供参考依据内外部薪酬分析比较的目的是为企业薪酬水平定位提供参考依据 n 了解市场整体薪酬福利水平了解市场整体薪酬福利水平n 科学对比寻找差距科学对比寻找差距n 缩短差距：缩短差距：调整薪酬福利结构调整薪酬福利结构调整薪酬福利层级差异调整薪酬福利层级差异调整薪酬福利岗位水平调整薪酬福利岗位水平n 制定薪资总额标准为整体薪酬制定薪资总额标准为整体薪酬体系的建设规划提供依据体系的建设规划提供依据n 制定整体薪酬福利体系，统筹制定整体薪酬福利体系，统筹管理薪酬管理薪酬领先型薪酬策略领先型

41、薪酬策略混合型薪酬策略混合型薪酬策略跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略薪资职级最高薪酬企业薪酬曲线最低薪酬最高值最低值中位值第 31 页薪酬分析和定位操作步骤包括五步，最终形成薪酬总表收集外部薪酬相收集外部薪酬相关数据关数据内部职级工资与内部职级工资与外部比较，清晰外部比较，清晰各职级所处的位各职级所处的位置（分位）置（分位）根据各职级的市根据各职级的市场定位（分位）场定位（分位）的确定中位值的确定中位值数据收集数据收集数据对比分析数据对比分析薪酬定位薪酬定位围绕中位值和同围绕中位值和同一工资层级上下一工资层级上下档差率确定具体档差率确定具体薪资额度薪资额度薪资标准初定薪

42、资标准初定开展员工薪资套开展员工薪资套算与薪酬总额测算与薪酬总额测算，根据公司薪算，根据公司薪酬成本控制进行酬成本控制进行相应调整相应调整薪酬总额测算薪酬总额测算第 32 页步骤一：外部薪酬数据收集从行业角度看，客户所在的行业全国范围的最新年度薪酬调查，需包括以下内容：从行业角度看，客户所在的行业全国范围的最新年度薪酬调查，需包括以下内容：n参与公司基本情况分析：了解样本分布，对数据的可参考性做分析参与公司基本情况分析：了解样本分布，对数据的可参考性做分析n薪酬福利调查职位清单：了解行业相关岗位情况薪酬福利调查职位清单：了解行业相关岗位情况n等级薪酬市场回归数据比较：作为各职级薪酬定位的参考依

43、据，注意说明等级的划分标等级薪酬市场回归数据比较：作为各职级薪酬定位的参考依据，注意说明等级的划分标准准n高管薪酬福利分析：作为高管薪酬定位的参考依据高管薪酬福利分析：作为高管薪酬定位的参考依据n岗位职责描述：作为岗位职责内容的标杆对比，确保岗位与参考对象的一致性岗位职责描述：作为岗位职责内容的标杆对比，确保岗位与参考对象的一致性从规模角度看，全国同等规模企业的最新年度薪酬调查，内容同上从规模角度看，全国同等规模企业的最新年度薪酬调查，内容同上从区域角度看，客户所在地区最新年度薪酬调查，内容同上从区域角度看，客户所在地区最新年度薪酬调查，内容同上第 33 页根据岗位职责的描述，确定客户的职级与

44、标准职级对应关系职等职等职级职级总经理总经理1616副总副总副总副总1515总监总监资深总监资深总监1414高级总监高级总监1313总监总监1212经理经理资深经理资深经理1111高级经理高级经理1010经理经理9 9主管主管资深主管资深主管8 8高级主管高级主管7 7主管主管6 6专员专员资深专员资深专员5 5高级专员高级专员4 4专员专员3 3助理助理高级助理高级助理2 2助理助理1 1对照职级对照职级4949公司总经理级公司总经理级4848副总经理副总经理/总监总监级级4747部门经理层部门经理层46464545专业经理层专业经理层444443434242主管层主管层4141404039

45、39专员层专员层383837373636操作层操作层35353434客户的职级与标准职级对照表客户的职级与标准职级对照表示示 例例第 34 页步骤二：内外部数据对比分析，比较客户当前薪酬体系在市场所处的位置行业数据对比区域数据对比示示 例例第 35 页步骤三：通过对比各职级的市场薪酬水平对各职级的薪酬水平进行定位，一般首先定位中位值根据人才类型确定不同的薪酬定位根据人才类型确定不同的薪酬定位n普通普通职员职员人才市场供应量大，薪资要求不高，公司对岗位的要求人才市场供应量大，薪资要求不高，公司对岗位的要求不高，选人重点看基本素质不高，选人重点看基本素质市场市场定薪原则：低风险、低回报定薪原则：低

46、风险、低回报参考薪参考薪酬定位：酬定位：10P-25P10P-25Pn基层管理者和专业类基层管理者和专业类职员职员人才市场供应量较大，个人薪资要求较高，公司对岗位人才市场供应量较大，个人薪资要求较高，公司对岗位的要求较高的要求较高市场定薪原则：中偏低风险、中偏低回报市场定薪原则：中偏低风险、中偏低回报参考薪参考薪酬定位：酬定位：25P-50P25P-50Pn中层管理者中层管理者 公司对此类人才岗位要求高，人才市场竞争较强，个人公司对此类人才岗位要求高，人才市场竞争较强，个人薪资要求高，是公司需要吸引和保留的人才薪资要求高，是公司需要吸引和保留的人才市场定薪原则：中偏高风险、中偏高回报市场定薪原

47、则：中偏高风险、中偏高回报参考薪参考薪酬定位酬定位 ：50-75P50-75Pn高层管理高层管理者者岗位对公司影响重大，公司岗位要求很高，人才市场紧岗位对公司影响重大，公司岗位要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才的人才市场定薪原则：高风险、高回报市场定薪原则：高风险、高回报参考薪参考薪酬定位酬定位 ：75-90P75-90P第 36 页步骤四：中位值定位时不能完全比对外部薪酬，还必须注意薪酬级差设计思路设计思路n一般来说，薪等和职等保一般来说，薪等和职等保持一致，职等的级别数越持一致，职等的级别数越少则薪酬级

48、差越大。少则薪酬级差越大。级差级差设计不应过大或过小：设计不应过大或过小：中位值级差过大员工中位值级差过大员工晋升难度较大，晋升的晋升难度较大，晋升的成本较高成本较高中位值级差较小级别中位值级差较小级别差异过小，使提升的员差异过小，使提升的员工不能得到相应的奖励，工不能得到相应的奖励，晋级的激励作用不明显晋级的激励作用不明显级差级差范围范围n级差级差应呈现职等越高，收应呈现职等越高，收入相差越大的结构入相差越大的结构普通普通职员参考级差职员参考级差：15-15-20%20%；基层管理者和专业基层管理者和专业职员职员参考级差参考级差：20-30%20-30%；中层管理中层管理者参考级差者参考级差

49、：30-40%30-40%；高层管理高层管理者参考级差者参考级差：40-50%40-50%；示例示例n专员级岗位薪酬中位值为专员级岗位薪酬中位值为24002400，n高级专员级岗位薪酬中位高级专员级岗位薪酬中位值为值为24002400*1.20=28801.20=2880；n初级主管级岗位中位值约初级主管级岗位中位值约为为28802880*1.3=37401.3=3740；第 37 页其次，根据中位值和带宽确定薪酬上限、下限和薪档设计思路设计思路n各等级薪资的最大值与最各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。如果职资的分布或带宽。如果职位所涉及的技能与

50、职责能位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄。此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位而管理人员等较高的职位所需学习时间较长，继续所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大其相应的带宽较大n薪档设计不适宜过多，如薪档设计不适宜过多，如果薪档设计过多，每一次果薪档设计过多，每一次晋档加薪太少，没有激励晋档加薪太少，没有激励作用作用薪薪酬宽带范围酬宽带范围n薪薪酬带宽应呈现职等越高，酬带宽应呈现职等越高，带宽越大的结构带宽越大的结构普通普通职员参考带宽职员参考带宽：30-30-40%40%；基层管理者和专业