企业经济管理(34)课件.ppt

1、本章主要内容1、现代企业的组织结构2、有限责任公司3、股份有限公司4、企业集团本节主要内容1、现代企业组织结构的概念2、现代企业组织结构设计的基本原则3、组织结构设计的一般程序4、组织结构的主要模式组织结构是指组织内部各要素及其相互关系的总和。是按照一定的目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。组织结构要素是指部门、岗位、人员。关系是指部门之间、部门与岗位、岗位与岗位、岗位与人员之间的相互关系。关系是通过职责范围、权力范围来表达的。1、有效性原则。2、专业化、系统性和多样性原则。3、统一指挥原则。4、合理管理幅度和管理层次原则。5、分权和权责对等原则。6、协调原则。7、按能级原理选配人员原

2、则。1、收集和分析资料，确定组织目标。2、研究分析工作任务的性质和范围，进行职位分析和设计，确定职位的责任和权限。3、部门化，并提出组织结构草图。4、确定部门部门的职责范围和权力范围及部门之间的关系。5、设计组织运行的工作程序和信息沟通方式。6、选择和配备人员。7、评价和最终确定组织结构方案。1、直线职能制（集权体制）2、事业部制（分权体制）3、矩阵结构（临时体制）4、多维立体结构以直线制结构为基础，各直线部门下设职能部门。如下图所示。直线职能结构的优点：（1）有利于统一命令和统一指挥；（2）能有效发挥职能部门的参谋作用；直线职能结构的缺点：（1）直线部门和职能部门之间的矛盾比较突出；（2）职

3、能部门的权限过大，不利于统一指挥，权限过小，不利于发挥职能部门的作用。直线职能结构适用于：规模、经营范围较小的业主制企业或合伙制企业。总经理技术部门财务部门人事部门营销部门车间2车间3车间1班组1班组2事业部组织结构是指企业按照产品、地区或经营业务划分部门，设立组织机构，称为事业部或分公司，每个事业部是一个利润中心，实行独立经营，单独核算。总公司只对事业部的重大人事决策、财务决策、利润指标进行控制。是一种典型的分权管理体制，也称为斯隆模型。如下图所示。事业部组织结构的优点：（1）实行分权管理，有利于公司高层管理者集中精力处理重大的管理问题；（2）实行分权管理，有利于调动事业部的积极性和主动性；

4、（3）具有一定的灵活性和适应市场变化的能力。事业部组织结构的缺点：（1）容易产生本位主义，整体性差；（2）各事业部互相争夺资源，不利于企业有限资源的有效利用；（3）容易导致过渡分权，不利于统一指挥。事业部组织结构适用于大型企业。董事会总经理计划部财务部技术部人事部事业部2事业部3事业部1生产工厂1生产工厂2矩阵制组织结构是在直线参谋制的基础上，按照项目划分，把各种不同职能部门的人员，组建成横向领导系统。矩阵制组织结构优点：（1）既能很好地完成任务又能充分发挥职能部门的作用；（2）有利于将任务小组建设成为团队，发挥团队管理的优势；（3）灵活性好；适应性强。矩阵制组织结构缺点：（1）临时组织，稳定

5、性差；（2）双重领导，与统一指挥原则矛盾。矩阵制组织结构适用于建立临时性组织机构。生产部技术部采购部财务部项目组1项目组2项目组3项目组4经理张三李四王五赵六张四张五张六李五王六赵七李六王七赵八李七王八赵九多维立体组织结构是在矩阵制的基础上形成的适用于大型跨国公司的组织形式。地区利润中心事业利润中心成本中心本节的主要内容1、有限责任公司的基本特征2、有限责任公司的设立3、有限责任公司的股东和股权4、有限责任公司的组织结构1、股东人数由最高数额限制：150人。2、股东对公司的债务承担有限责任：以出资额为限。3、公司资本不需要划分为等额的股份。出资证明书是出资人对公司财产的所有权证明。4、股东对外

6、转让出资受到严格限制。必须经全体股东过半数同意。5、有限责任公司具有封闭型。不公开向社会发行股票，人数有限；经营状况一般不涉及其他社会公众利益；无须向社会公开其经营状况和财务状况。6、公司设立的程序和组织结构比较简单。1、股东人数符合法定人数（外资公司除外）。2、公司注册资本达到法定的最低资本数额。多人有限责任公司3万元人民币；一人有限责任公司10人民币，一次缴足投资额。3、经过登记机关核准的公司名称，名称中必须含有“有限责任公司”字样。5、建立符合有限责任公司要求的组织机构。6、具有固定的经营场所和必要的竟有条件。1、订立股东协议。主要内容是：经营宗旨、项目范围、规模、注册资本、出资额和出资

7、方式、组织机构和经营管理、盈余分配和风险分担的原则等。2、制定公司章程。公司章程应载明的事项：（1）公司名称和住所；（2）公司经营范围；（3）公司注册资本；（4）股东的姓名或者名称；（5）股东的权利和义务；（6）股东的出资方式和出资额；（7）股东转让出资的条件；（8）公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；（9）公司的法定代表人；（10）公司的解散事由与清算办法；（11）股东认为需要规定的其他事项。3、股东认缴及缴付出资。4、经过法定验资机构验资并取得验资证明。5、选举或确定公司的董事、监事，建立组织机构。6、向申请登记机关申请设立登记。登记机关对符合公司法规定条件的，予以登记，发给公司营业执

8、照。公司营业执照签发日期，为有限责任公司成立日期。有限责任公司的股东是公司的出资者，即持有公司资本份额，并对公司享有相应权利和承担相应义务的自然人或法人。人。股东资格的取得：1、原始取得。公司成立时出资取得或公司增加资本时新加入公司取得。2、继受取得。是指通过继承、馈赠、公司合并或受让出资额取得的股东资格。股东资格的丧失：1、绝对丧失。公司消失，股东资格绝对丧失。2、相对丧失。股东转让全部出资额，股东资格相对丧失。1、股东权的类别（1）自益权与共益权。自益权包括投资受益权、剩余财产分配权、新股优先认购权、出资转让权等。共益权包括表决权、代表诉讼提议权、股东大会召集全、提案权、质询权等。（2）法

9、定权利和章程规定的权利。法定权利包括公司法赋予股东的权利，不得通过公司章程剥夺或限制。章程规定的权利包括可以通过修改公司章程或股东会议予以剥夺或限制。2、股东权的内容。主要包括表决权、选举被选举权、受益权、转让权、优先权、剩余财产分配权、制定修改章程权等。股东会是公司的最高权力机构；董事会是公司的常设决策机构，董事长是公司的法人代表；监事会是公司的监督机构；总经理机构是公司的日常管理机构。股东代表大会董事长总经理监事会技术部门财务部门人事部门生产部门生产工厂2生产工厂3生产工厂1本节的主要内容1、股份有限公司的概念和特征2、股份有限公司的设立3、股份有限公司的股份、股票和股东名册4、股份有限公

10、司的组织结构股份有限公司是指由一定人数的股东发起设立的，公司全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产承担民事法律责任的企业。股份有限公司是最典型的企业组织形式。1、公司资本划分为等额的股份。2、公司通过公开发行股票的方式向社会募集资本。3、股份有限公司的股东人数有最低限制。公司法规定：设立股份有限公司，应当有五人以上为发起人，其中须有过半数的发起人在中国境内有住所。4、股份公司的股票可以自由转让。股份有限公司的经营状况和财务状况必须向社会公开。发起人的性质：是未来公司的一个机构，对外代表未来公司开展筹备活动；对内组建未来的公司。发起人的条件：（1）发起人可

11、以是法人，也可以是自然人，且必须具有民事行为能力。（2）发起人符合法定人数：2-200人；国有企业改组为股份公司的，但应采取募集方式。发起人认缴的最低出资额不得低于注册资本的20%。股份有限公司注册资本的最低限额为人民币500万元。（3）发起人中必须有过半数的人在中国境内有住所。股份有限公司的注册资本为在公司登记机关登记的实收股本总额。股份有限公司注册资本的最低限额为人民币500万元。股份有限公司注册资本最低限额需高于上述所定限额的，由法律、行政法规另行规定。股份公司股份发行和筹办事项必须必须依法按程序开展。包括：（1）发起人缔结合伙协议。（2）出资人认购资本。以发起设立方式设立股份有限公司的

12、，发起人以书面认足公司章程规定发行的股份后，应即缴纳全部股款；以募集设立方式设立股份有限公司的，发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%，其余股份应当向社会公开募集。（3）订立章程。（4）召开创立大会。（5）登记注册及其他相关事项。（1）公司名称和住所；（2）公司经营范围；（3）公司设立方式；（4）公司股份总数、每股金额和注册资本；（5）发起人的姓名或者名称、认购的股份数；（6）股东的权利和义务；（7）董事会的组成、职权、任期和议事规则；（8）公司法定代表人；（9）监事会的组成、职权、任期和议事规则；（10）公司利润分配办法；（11）公司的解散事由与清算办法；（12）公司的通知和公告办法；

13、（13）股东大会认为需要规定的其他事项。（1）有公司名称，名称中必须含有“股份有限公司”字样。（2）建立符合股份有限公司要求的组织机构。（3）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。发起设立，是指由发起人认购公司应发行的全部股份而设立公司。（1）确定发起人，提出设立申请。（2）订立公司章程。（3）申报批准。股份有限公司的设立，必须经过国务院授权的部门或者省级人民政府批准。（4）认购股份。（5）缴纳股款。（6）选举董事和监事。（7）申请设立登记。募集设立，是指由发起人认购公司应发行股份的一部分，其余股份向社会公开募集或者向特定对象募集而设立公司。（1）发起人认购股份。（2）向社会公开募集资本。

14、（3）催缴股款。（4）召开创立大会。（）物权凭证。（）不可逆性。（）可交易性。（）按是否记名分为：记名股票、不记名股票。（）按股东权益与风险的大小分：普通股票、优先股票。（）按有无票面金额分：金额股票、比例股票。（）按发行对象分：股、股。（）订立企业章程。企业名称、所有制性质、地点、经营范围；发行股票种类、总金额、股份数额、每股金额、红利的确定和支付办法。（）报请银行审批。企业章程报开户银行审查，报人民银行审批。（）银行代理发行。（）平价发行。又称面值发行。（）溢价发行。股票的收益率高于银行存款利率。企业可获得溢价部分的增资收益，达到快速筹集资金的目的。发行价股本回报率存款利率发行面值股本回报

15、率税后利润总股本（）折价发行。吸引投资者。目前我国不允许。股份公司作为现代企业中最具活力的一种组织形式，规模比有限责任公司大，业务范围广，一半多采用分权体制的事业部组织结构形式。如下图所示。股东代表大会是公司企业的最高权力机构。非常设机构，每年召开1-2次会议。其组成是全体股东或股东代表。其表决制度实行股权平等原则。股东大会的职权是：选举董事、监事，并决定其报酬；审议董事会、监事会的报告；审批公司年度财务报表和决算方案；审议股息和红利分配方案；关于公司其他重大问题的决策。董事会是股东大会的常设机构，是公司企业中的决策机构。有5-19人组成。董事会选举产生董事长1人，副董事长1-2人，董事若干人

16、。负责股东代表大会闭会期间的日常决策工作。董事长是公司的法定代表人。股东代表大会董事长总经理机构监事会技术部门财务部门人事部门生产部门事业部2事业部3事业部1董事由股东代表大会选举产生。董事分为三类：内部董事（股东）、外部董事（非股东）、雇员董事（职工代表）。总经理机构是公司企业日常业务执行机构，负责公司的日常经营管理工作。由总经理、副总经理、部门经理、总会计师、总经济师、总工程师和公司秘书组成。总经理由董事会任免，只对董事会负责。其主要职责是执行董事会决议；主持公司日常业务活动；任免公司的高级管理人员；执行董事会的其他授权等。监事会是股东大会常设的监察机构。与董事会具有同等的权力，独立行使公

17、司的监督职权。监事会由股东代表大会选举产生。监事会成员可以是股东、职工代表、公司外部人员。董事长、副董事长、总经理、副总经理和财务主管等不得兼任公司监事。其职权是监视董事会和总经理机构的工作。本节的主要内容1、企业集团的概念和特征2、企业集团管理控制模式3、企业集团的组织结构本节内容自学本章主要内容1、经营战略2、战略管理过程3、经营决策4、经营计划所谓企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为了谋求长期的稳定和发展，分析和研究企业外部环境和内部条件的基础上，对企业的经营方向、目标、方针和行动方案做出长期的、系统的和全局的谋划。即关于企业未来前途和命运的重大决策。1、制定经营战略的目的是为了在激

18、烈的市场竞争中求胜。2、经营战略都是关于企业发展的长期性的全局性的重大问题的决断。3、外部环境是指企业以外的政治、法律、经济、科技发展、社会文化、消费者、竞争者和中间商等因素。是不可控制的因素。4、内部条件是指企业的生产能力、技术水平、人员素质、销售网络、外部协作关系等因素。是可控制的因素。1、能够促使企业顺利发展。了解和掌握企业的优势、劣势、机遇和挑战。2、提高企业生产经营的目的性。明确了生产经营的纲领和奋斗目标。3、增强企业活力。平衡环境、内部条件、企业目标的关系；屡顺可能与需要、生产与资源、竞争与协作等关系。4、提高企业管理人员素质。战略管理有利于企业实行分权管理，提高中下层管理人员的水

19、平、技能和素质。1、全局性。2、长期性。3、竞争性。4、创新性。5、风险性。6、动态性。企业的经营战略系统是由战略方向、战略优势、战略目标和战略措施四个因素构成的。其关系如下图所示。战略方向是指由经营行业、领域、目标市场和产品组合等因素所决定的企业未来的发展方向。是企业经营战略系统的首要要素。战略优势是指在确定的战略方向下，本企业与同行竞争对手相比，在竞争中能长期起作用的带有根本性的优势。战略优势是一种竞争优势。战略目标是指企业在较长时期内，期望实现的经营目标。战略目标是一个目标体系。战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的带有全局性的关键行动。内 部 条 件 分 析战 略 思 想 和 方 针

20、外 部 环 境 分 析战 略 方 向战 略 方 向战 略 目 标战 略 目 标战 略 措 施战 略 措 施战 略 优 势战 略 优 势战 略 方 案战略计划系统系统输入系统输出本节主要内容1、战略方向选择2、战略目标选择3、成长战略选择4、职能战略选择战略方向也叫企业任务或经营方向，规定企业在未来较长时期内，经营的行业领域和生产的产品、服务的市场和顾客。选择战略方向，必须对下列问题做出明确的回答：1、本企业现在经营的业务是什么？2、顾客是什么人？3、顾客的需求是什么？4、本企业将要增加什么业务？5、将来的发展方向是什么？1、选择企业战略的总目标。2、建立战略目标体系。从目标的内容看，主要包括四

21、个方面，即贡献目标、发展目标、市场目标和利益目标。从目标规定的时间看，主要包括三种类型：长期目标：5-10年；中期目标：1-5年；短期目标：1年和1年以下。如下图所示。3、选择战略目标的要求。主要包括：（1）多重性。企业应同时规定多个目标，从各个不同角度全面描述企业的经营活动。（2）时限性。规定目标完成的期限。没有时间限制的目标没有意义。（3）数量化。以数量的方式规定目标，具有可执行性，易于检查、监督和控制。4、可靠性。目标的高低与企业现有的条件和外部环境相适应。5、层次化。根据目标的轻重程度和主次关系，将目标化分成若干层次，形成目标树。6、阶段性。将长期目标从时间上化分成若干阶段，并对每个阶

22、段的目标做出具体的规定。7、协调性。目标的多重性有时会导致目标之间的冲突或矛盾，应以总目标为最高准则加以协调，局部目标服从整体目标，局部利益服从整体利益。8、社会一致性。指目标有利于增进社会整体利益，与社会经济发展的总目标相一致。企 业 目 标贡 献 目 标发 展 目 标市 场 目 标利 益 目 标产量目标品种目标纳税目标发展规模目标技术进步目标人员素质目标产品开发目标市场占有率目标市场覆盖面目标销售增长率目标利润额目标利润率目标投资收益率目标选择成长战略的目的是确定战略重点，形成战略优势。战略优势为竞争和实现战略目标服务。企业可以选择的战略类型如下表所示。基本战略成长战略成长战略防御战略成本

23、领先加强型战略战略联盟收缩战略特色优势一体化战略虚拟运作剥离战略目标集聚多元化战略出售核心产品清算战略基本战略揭示企业如何为顾客创造价值也称为竞争战略。美国学者波特归纳出，在行业竞争中，有三种基本战略。1、成本领先战略。是指企业力争以最低的成本取得行业中的领先地位。2、差别化战略。是指本企业的产品，在设计、工艺、性能、款式、品牌和服务等方面，与其他企业的同类产品相比较，具有显著的差别和特点。也称为特色优势战略。（1）差异化战略通常有四种类型：技术差别化。由于技术差别而导致的产品质量、性能、款式和包装方面的差异化。（2）品牌差别化。由于品牌和企业形象引起的顾客主观印象方面的差异化。（3）营销差别

24、化。营销方式所引起的营销费用、运输费用和交易费用的差别化。（4）服务差别化。服务质量、内容、品位和方式的差别化。3、集中性战略。是指企业将所有资源全部集中于某个特定的细分市场中，以谋求在局部较小的目标市场中具有较高的市场占有率和更高的效率。也称为目标集聚战略。集中性战略一般有三种类型：（1）产品类型专一化。企业只生产经营某个系列的产品或该产品系列中的某种产品。（2）顾客类型专一化。只为某一类型的顾客提供服务。如妇女儿童商店等。（3）地理区域专一化。产品经营范围只局限于某一区域。企业的成长战略，是指核心能力在企业内成长和扩张的战略。如下表所示，包括三种类型。1、加强型战略，也称密集型战略。是指企

25、业将人财物集中用于某种产品或市场，以提高产品市场占有率或市场覆盖面。也称为加强型战略。加强型战略市场渗透市场开拓产品开发一体化战略前向一体化横向一体化后向一体化多角化战略同心多角化水平多角化综合多角化密集型战略可以进一步分为三种，如下图所示。（1）市场渗透战略是指通过扩大市场网络、降低销售价格、加强促销等手段，增加销量，提高占有率。（2）市场开拓战略是指通过扩大市场范围，或改变产品用途、满足顾客新需求等措施，增加销量，提高占有率。如自行车、阿斯匹林。（3）产品开发战略是指通过产品更新换代，满足原有顾客新的需求，扩大销量，提高占有率。如产品变型、增加规格、改进包装等。原市场 新市场 老产品 市场

26、渗透市场开拓新产品 产品开发多角化2、一体化战略。是指企业通过新建、兼并、联合等方式，扩大企业的经营范围或生产规模。（1）后向一体化。是指企业向原料供应方向扩大经营范围。（2）前向一体化。是指企业向产品销售方向扩大经营范围，以本企业产品作为原材料进行深加工。（3）横向一体化。是指企业在原有经营范围内，扩大生产规模，增加产销量。产业链制成品初级品（矿石）中间产品（钢材）后向一体化前向一体化横向一体化3、多角化战略。是指企业采用跨行业或多领域，以分散经营风险。也称为多样化或多元化战略。（1）同心多角化。是指利用现有生产技术开发新产品，满足顾客新需求。如海尔集团利用家电生产技术，生产电脑。其优点是可

27、以利用企业原有的生产技术方面的优势，风险小，易取得成功。（2）水平多角化，也称为多样化。是指企业利用新的技术，开发新的产品，满足原有顾客的需求。也称为横向多角化。技术产品市场同心多角化旧新新水平多角化新新旧综合多角化新新新如农机生产企业生产化肥满足农民的需求。其优点是可以利用现有顾客的忠诚度。（3）综合多角化。是指企业利用全新生产技术，生产全新的产品，满足新的顾客需求，实行跨行业、跨领域经营。也称为混合多角化。如松下电器生产航天设备。企业可以分散经营风险。成长战略。是指核心能力在企业外扩张的战略。也有三种类型。1、战略联盟。是指企业在研究开发、生产运作或市场销售方面，同其他企业进行合作，以相互

28、利用对方资源。如工贸联合、科工贸联合等。2、虚拟运作。是指企业通过契约、参股、信贷帮助、技术支持等合作方式。同其他企业建立稳固的合作关系，本企业致力于核心能力方面的价值活动，而将非核心能力方面的价值活动，交给其他企业完成。如签订配件加工协议等。3、出售核心产品。是指企业将价值活动集中于优势方面，将产品或服务出售给其他企业，由其他企业完成本企业非优势方面的价值活动。企业的成长不可能总是一帆风顺的。有时需要以退为进，采取防御性的战略，迂回前进，使企业健康成长。常用的防御性战略有：（1）收缩战略。通过资产重组，减少某些业务资金投入，用以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。（2）剥离战略。通过出售

29、或分立某些经营不利的或需要资金太多或与企业主要活动不相适应的业务。（3）清算战略。企业为实现有形资产价值，而将公司资产全部或分块出售。职能战略是指对企业某项具体职能制定的战略计划。一般包括营销战略、产品战略、研发战略、财务战略、人才战略等。职能战略是对企业战略在职能方面的具体化，为企业战略提供保障和手段。本节主要内容1、经营决策的概念2、经营决策的地位和作用3、企业经营决策的分类4、经营决策的原则5、经营决策的程序6、决策方法经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。解释：1、决策必须具有明确的目标；2、决策必须具有多种可行方案；3、各种

30、方案必须具有可替代性；4、通过对方案的分析和评价，选择满意的方案。1、经营决策是企业生存和发展的重要保证。2、经营决策是促进和提高企业管理水平的重要手段。3、经营决策是提高企业经济效益的根本保证。4、经营决策是评价、考核企业管理人员业绩的一项重要标准。1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策2、按决策问题出现的频率分：程序性决策、非程序性决策3、按决策目标的定量程度分：定性决策、定量决策4、按决策问题具备的条件分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策（1）必须具有明确的决策目标。（2）必须具有多个可相互替代的可行方案。（3）自然状态：A只具有一个确定的可预知的自然状态；B具有多个可

31、预知发生概率的自然状态；C具有多个可预知的自然状态，但对每个自然状态的发生一无所知；（4）每个方案在每种状态下的益损值可以计算。各种类型决策应具备的条件：确定型决策：（1）、（2）、（3）A、（4）；风险型决策：（1）、（2）、（3）B、（4）；非确定型决策：（1）、（2）、（3）C、（4）；。1、提出问题，确定经营目标。2、收集必要的信息资料。3、拟定各种可行方案。发动群众集思广益。4、确定方案评价指标体系和评价标准。5、对方案进行评价和选择。6、决策的实施和反馈。是再决策的过程。线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一

32、种数学分析方法。某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。1225吨产品利润（元）240054工时消耗（小时）300026电耗（千瓦时）现有资源条件乙产品甲产品单耗及单位产品利润企业资源条件或单位产品获利情况解：设甲产品产量为X1，乙产品产量为X2。建立线性规划模型如下：00240054300026122521212121xxxxxxxxf,max目标函数约束条件上图中的四边形OABC内部或边界所有点的坐标都满足约束条件。根据线性规划的定理可知，其最优解一定在顶点O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109

33、.1)、C（0，480）四个点之中。将四个顶点坐标代入目标函数中，其最大值所对应的解即为最优解。12900;1.109;6.463max21fXXX1X2OCABpvpFSvpFQvpLFQLQvFpQQvFCLCQpS00；如果L=0，则=Q0，盈亏平衡；如果L0，则 Q0，盈利；如果L0，则 Q0 的方案。固定成本变动成本最低总成本费用（收入）销售量QQvFCPCQpS量本利分析示意图某企业2000年生产甲产品的销售额为1200万元，变动成本总额为600万元，固定成本为550万元。（1）如果该企业2001年生产甲产品的单位变动成本和销售价格还保持在去年的水平上，要实现150万元目标利润的销

34、售额应该是多少？（2）如果预计的销售额至多能达到1100万元时，可能实现的最大利润是多少？（3）如果预计2001年销售额为1300万元时，该企业家产品的经营状况如何？（应用经营安全率判断）应该注意正常销售额盈亏平衡点销售额正常销售额经营安全率；）（万元；）解：（何？万元，企业经营状况如万元，万元，求万元；万元；万元；已知：%,4.15130011001300-)3(0550%501100%50550110021400%50150550%501200600120011300)3(?L1100)2(?150(1)L:550F60012001132211LLpvpLFSpvpLFSSVSSLFpvp

35、pvpLFSSSSVSUFSSMUpvpvpUCSMQMvpmpvpFvpFpQpS000;1;/)(销售额S变动费用边际贡献利润固定费用某企业同时经营A、B、C三种商品，各种商品的有关资料如下表所示。该企业年固定成本为62.7万元，求其盈亏平衡点的销售额。ABC售价（元/件）2412 6单位变动成本（元）187.22.4销售量（万件）996商品资料统计表ABC合计边际贡献率%254060销 售 量（万 件）996销 售 额（万 元）21610836360总 边 际 贡 献（万 元）5443.221.6118.8解：先将有关计算结果列入下表中。万元）(192%337.62%333608.118

36、0UFSSMU1、安全边际。是指正常销售量与盈亏平衡点销售量的差额。反映经营安全性的高低。一般用安全边际率来表示。安全边际=正常销售量-盈亏平衡点销售量安全边际率=安全边际/正常销售量2、经营风险率，也称为盈亏平衡点作业率。是指盈亏平衡点销售量战正常销售量的比重。经营风险率=盈亏平衡点销售量/正常销售量=1-安全边际率根据经验数据，安全性的检验标准为：安全边际率（%）40以上30402030102010以下安全等级很安全安全较安全注意危险销路好销路较好销路一般销路差方案1600550400*200*方案2800*600*-100-300方案330020050-100方案445026010070

37、收益矩阵表某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的市场需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和销路差四种情况，对每种情况发生的概率也无法预知。生产该产品有四种方案：（1）改建原生产线；（2）新建一条生产线；（3）利用原生产线生产部件，不能生产的由外协解决；（4）与有关企业联合生产。四种方案在各种状态下的收益值如下表所示。这种决策方法是以所有方案在各种状态下的最大收益值作为决策标准的一种决策方法。下面结合例题（见下页）说明决策过程如下：800,max45070,100,260,450max300100,50,200,300max800300,100,600,800max60020

38、0,400,550,600max4321*4321EEEEKEKKK这种决策方法是以各方案在各种状态下的最小收益值中的最大值作为决策标准的一种决策方法。下面结合上例说明决策过程如下：200,max7070,100,260,450min100100,50,200,300min300300,100,600,800min200200,400,550,600min4321*4321EEEEKKKKK这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一个主观概率，计算其实际收益估计值，并以最大实际收益估计值作为决策标准的一种决策方法。其计算公式是：仍以上例为例：当a=0.6时，各方案的实际估计收益值分别为：4

39、40，360，140，298。其最大值440所对应的方案1，即为最后的决策方案。最小收益值最大收益值实际收益估计值1这种方法就是主观假定各种状态发生的概率相等，然后将其转化为风险型决策问题的一种决策方法。后悔值是指在某种自然状态下，决策者所采用的方案的收益值，与该状态下所有方案中最大收益值之差。也叫做遗憾值。决策步骤：（1）找出每种状态下各方案的最大收益值；（2）计算各方案在每种状态下的后悔值（如下表所示）；（3）找出每个方案的最大后悔值；（4）从各方案最大后悔值中找出最小后悔值，并以其所对应的方案作为决策方案。仍以上例为例。最大最小后悔值法决策表销路好销路较好销路一般销路差最大后悔值方案12

40、005000200*方案200500500500方案3500400350300500方案4350340300130350（1）找出每个方案的最大后悔值，列于标的最后面一行中。（2）从各最大后悔值中找出最小值。（3）以最大最小后悔值所对应的方案为最后的决策方案。1、风险型决策问题决策方法的基本原理2、收益矩阵法3、决策树法风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。其计算公式是：ijmjjiniKpEEMAXE11|*（1）计算各状态的概率；（2）计算每种方案在每个状态下的收益值；（3）计算每个方案的收益期望值；（4）确定决

41、策方案。例题：某企业去年6月-8月的日销售量统计资料如下表所示，每箱成本为30元，售价为80元。若每天有一箱销售不出去，则损失30元。假定紧年同期需求量与去年同期无变化。今年日产量为多少企业所获利润最大？日销售量(箱）销售天数（天）发生概率10011012013018362790.20.40.30.1收益矩阵决策表500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利润（元）日销售量（箱）日产量状态解：（1）计

42、算每个状态的概率；（2）计算每个方案在每个状态下的收益值；（3）计算每个方案的期望收益值。1234决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“”。方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“”。状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“”。概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“”。结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“”或“阿拉伯数字”。修枝符。表示舍弃的方案。符号：“”。画决策树图形。在决策树上计算每个方案的期望值。进行方案选择。例题：某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个可行方案可供选择：方案1：引进一条生产线，上新产品A，需追加

43、投资700万元，未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。销路好的概率0.7，销路不好的概率为0.3。方案2：改造原生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元。如果销路不好，每年可获利30万元。销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。方案3：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。要求用决策树法进行决策。方案1，700方案2，250方案3，00.70.30.80.20.60.45*4605*(-8

44、0)5*2003*405*1405*30123790万元625万元468万元790万元解：（1）根据题意作图；（2）计算收益期望值；（3）决策。某地区为满足某产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建厂，提出两个可行方案：方案1：新建大厂，需投资300万元，使用10年。据估计在销路好的情况下，每年可获利100万元；在销路不好的情况下，每年将损失20万元。销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。方案2：若建小厂，需投资140万元，使用10年。在销路好的情况下，每年可获利40万元；在销路不好的情况下，每年可获利30万元。如果先建小厂，前三年销路好，将考虑是否扩建。如果扩建需追加投资200万元，使用7年，每年可获利95万元。前三年销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。如果前三年销路好，后七年销路一定好；如果前三年销路不好，后七年销路一定不好。试用决策树法进行决策。46528012建大厂，300建小厂，14034100304095-200.70.30.70.31.01.0扩，200不扩465340360前三年后七年360本节内容自学。