企业战略管理1课件.ppt

1、企业战略管理陈莉 博士 副教授深圳大学管理学院工商管理系第2页联系方式 手机：137-6044-5121 电邮：第3页该走哪一条路呢？该走哪一条路呢？爱丽丝问。爱丽丝问。您能否告诉我，您要到哪儿去？您能否告诉我，您要到哪儿去？猫答到。猫答到。哦，随便到哪儿都行哦，随便到哪儿都行爱丽丝说。爱丽丝说。那您随便走哪条路都行。那您随便走哪条路都行。猫说。猫说。第一讲：战略概述第一讲：战略概述1、何为战略？、何为战略？第4页1、何为战略？、何为战略？在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树子。猴子爬到一棵大树上不

2、下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是诉你的是战略战略，怎样过河，那是，怎样过河，那是运作运作的问题，这不的问题，这不是我的事了。是我的事了。第5页并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂

3、志500强的企业，已经有三分之一销声匿迹了。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人的寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在服务的公司关门大吉。第五项修炼思考:一个人或一个企业成功的秘诀是什么？第6页 为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功 战略对企业成功的多重作用 战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！第7页战略方向战略方向正确正确错误错误实实施施效效率率高高低低1.快速恢复健康快速恢复健康2.缓慢恢复健康缓慢恢复健康3.快速休克或快速休克或死亡死亡4.慢性死亡慢性死亡第8页失败的可能

4、解释 当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有三个选择：一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展；二是武断选择，领导盲目指挥，错了再回头，回不来就只有死掉;三是随波逐流，哪条路人多，就走哪条路，永远跟在他人身后。上述3种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。第9页转型经济下的三只眼理论计划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府第10页长远的：方向感长远的：方向感有冲

5、击力的：根本上有改变，影响面广、质深有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事因此，领导人需要做三件事 预测转折点：转折点意味着重新洗牌预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才、等待转折点加强准备度：累积资金、人才、等待转折点 掌握发展的方向掌握发展的方向与领导者的命运挂钩与领导者的命运挂钩第11页企业为什么需要战略规划对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营；学会从源头来分析问题、解决问题；指引企业把有限

6、的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为；德鲁克：世界上有三类企业 1.使事情发生的企业 一流：创造需求 2.看着事情发生的企业 二流：跟踪需求 3.不知道发生什么事情的企业 三流：满足需求第12页重要性阶梯第13页战略是：观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）。观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围。观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。观点五：企业战略是一种连续一致的决策模式。观点六：战略是一种定位。观点七：战

7、略是获得竞争优势的手段。观点八：战略是一种观念和意向第14页瞎子摸象的故事第15页战略是：企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位 是一种观念第16页企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念）（顾客、员工、股东、社会“四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未

8、来目标与存在意义。）第17页战略基本问题战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。第18页战略基本问题战略基本问题 起点不同的两种循环起点不同的两种循环 企业存在根本理由起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观）尽情追求私利（个人或企业目标）不择手段？增加收入可能

9、（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。对顾客与社会提供最好的产品或服务合法手段？增加收入自然（？）满足个人及企业赢利目标。竭力追求企业竭力追求企业 最大私利：最大私利：自我目标自我目标尽力提供社会尽力提供社会 最好服务：最好服务：顾客目标顾客目标（多分一块饼）（多分一块饼）（做大市场）（做大市场）零和、负和零和、负和正和（双赢）正和（双赢）第19页战略管理任务确定拟做什么1212世纪，英国奥卡姆的威廉主张世纪，英国奥卡姆的威廉主张“唯名论唯名论”，只承认确实存，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地应

10、当被无情地“剃除剃除”。他主张。他主张“如无必要，勿增实体如无必要，勿增实体”。这就是常说的这就是常说的“奥卡姆剃刀奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超越原来狭窄的领域，剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超越原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。而具有广泛、丰富、深刻的意义。第21页思考思考奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一

11、步演化奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。事情处理好。战略管理面对的挑战1900年25个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企

12、业的竞技场。从技术进步视角看企业新竞技场从技术进步视角看企业新竞技场从全球化视角看企业新竞技场从全球化视角看企业新竞技场超强竞争达维尼的归纳美国学者达维尼教授(Daveni)把当代竞争的特点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。传统的竞争与现代竞争的比较传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争来自持久竞争优势的收益。优势的收益。时间时间启动启动发挥优势发挥优势对手反击对手反击来自一系列来自一系列行动的收益行动的收益时间时间发挥优势发挥优势启动启动对手反击对手反击企业已经建立起第二种优势企业已经建立起第二种优势传统的竞争传统的竞争超强竞争超强竞争10年年3年年竞争的多层次特征产品产品市场层面的竞争市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争战略意图层面的竞争 竞争是一种多层竞争是一种多层次的对抗，上一层次的对抗，上一层的对抗以下一层为的对抗以下一层为基础，战略的稳定基础，战略的稳定性更多的体现在有性更多的体现在有关深层次对抗的决关深层次对抗的决策中（变革成本策中（变革成本大）；而表层对抗大）；而表层对抗有更大的灵动性。有更大的灵动性。