医院案例剖析之杭州市余杭区第五人民医院：基于医患友好视角下基层公立医院绩效分配运营模式探索.pptx

1、医院案例剖析之杭州市余杭区第五人民医院：基于医患友好视角下基层公立医院绩效分配运营模式探索目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩效分配方案介绍03绩效改革成效04问题及对策05工作感悟绩效改革背景我们为什么要实行绩效改革绩效改革背景1收支结余模式原有的分配模式原有的分配模式1、从政策上讲：与国家政策相违背2、不能将医院的管控目标系统结合；3、绩效方案不能公开，不能有效激励科室及员工的积极性；4、更多的注重经济效益，忽视了技术成长、服务质量和学科发展2新绩效分配方案预期目标1、利用绩效导向提升工作效率，完成既定管理目标；2、优化业务指标，调整收入结构；3、体现中层管理职能，强化

2、科室二次分配；4、调动员工积极性，引导员工和科室、医院的发展目标保持一致，合理拉开收入分配差距；如何用最少的资源获得效益最大化绩效改革背景绩效改革背景国内各大医院常用的绩效分配模式1、工作量绩效模式优 点体现多劳多得原则调动职工积极性 缺 点工作无法量化；无法体现技术难度；容易忽视医疗服务质量绩效改革背景绩效改革背景国内各大医院常用的绩效分配模式2、综合绩效考核模式优 点 缺 点采用特定的指标体系，按一定程序对医院业务科室一定时期内的经营状况、运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析，多维度的考核，体现医院乃至科室的综合运行效率。体现按生产要素分配的原则，兼顾不同科室，不同病种等方面的劳

3、动价值差异。如何选择考核指标以及各指标的权重是难点。需要非常发达的信息系统支持。绩效改革背景绩效改革背景国内各大医院常用的绩效分配模式3、RBRVS绩效模式优 点 缺 点RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付劳务费用的方法。改变按收分配、多劳多得的逐利倾向，更好的体现多劳多得、优劳优得。体现向临床关键岗位、关键技术人员倾斜。必须收集大量医务人员依据自身经验提供的相关数据，来区分每个诊疗项目的价值。绩效改革背景绩效改革背景与台湾康程公司探讨RBRVS方案实地参观广州肿瘤医院实地参观上海十院、昆山六院目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景0

4、2绩效分配方案介绍03绩效改革成效04问题及对策05工作感悟绩效分配方案介绍发放结构工资月度绩效季度绩效年度绩效工资按照人社局标准发放与工作数量、质量、各类管控指标的完成情况挂钩与医疗质量、财务运营、科室管理及出勤挂钩与医院总体运行情况、年度考核、专业技能及出勤挂钩我院实行的绩效分配方案：在综合考核绩效分配模式的基础上，结合我院实际，将绩效分配与医疗服务数量、质量、技术难度、成本控制等挂钩，将整个方案简化公开绩效分配方案介绍我院绩效分配模式1、临床医生当月科室绩效=门诊工作量奖住院工作量奖手术工作量奖鼓励项目综合运营奖扣（西成药占比奖扣、均次费用奖扣、成本费用率奖扣、平均住院天奖扣）+其他奖扣

5、（派工、中药饮片绩效、中医适宜技术、医保扣款、运行质量扣款等）门诊工作量奖=当月门诊工作量单位奖励额诊次系数增量系数均次费用与目标值之比住院工作量奖=当月住院工作量单位奖励额床日系数平均住院天考核系数增量系数均次费用与目标值之比儿科门诊工作量奖=1000 5 1.2 1.1 0.9绩效分配方案介绍2、护理护理实行垂直绩效分配管理。护理总奖金由门急诊护理奖金、病区护理奖金、手术护理奖金及其他二线护理奖金组成，先由院部统一发至护理部，再由护理部根据护理主要指标二次分配至各个护理单元。护理部门急诊护理抢救人次静脉输液注射雾化吸入病区护理出院人次实际占用床日数手术室护理每等级手术例次护理月度总绩效=门

6、急诊护理绩效+病区护理绩效+手术室护理绩效门急诊护理绩效=抢救人次奖励额+静脉输液人次奖励额+注射人次奖励额+雾化吸入奖励额病区护理绩效=出院人次奖励额+实际占用床日数奖励额手术室护理绩效=每等级手术例次每手术例次奖励额绩效分配方案介绍3、医技 工作量折算系数：如放射科摄片的系数只有2，而CT的系数为6。当月科室绩效=当月工作量工作量折算系数单位奖励额其他奖扣（体检、派工）绩效分配方案介绍4、行政当月科室绩效=平均奖比例（职称分工龄分）每分值金额工龄（年）0-0.5）0.5-1）1-3）3-8）8-13）13-18）18以上）工龄分值工龄分值03714233035职称未定级初级中级副高正高职称

7、分值职称分值510203555绩效分配方案介绍5、进修人员 派工劳务 进修人员：进修人员月度绩效取所在科室类别（如临床科室、医技科室、护理）的平均奖，由院部承担40%，科室承担40%，个人承担20%。不满一个月的短期培训不作为进修处理。派工劳务：临床医生=派工天数金额/天1.25 医技护理=派工天数金额/天1.00 行 政=派工天数金额/天0.875 规培人员月度绩效规培人员月度绩效大专大专本科本科研究生研究生第一年180025002800第二年240028003200第三年35003500规培人员：总收入=工资+月度绩效+年度考核绩效+规陪结束考核绩效6、规陪人员绩效分配方案介绍绩效分配方案

8、介绍科室二次分配指导原则：基础部分（工龄职称等）25%工作数质量部分70%科室基金10%计奖科室中层拿科室平均的1.2倍绩效分配方案介绍区卫计局李萍科长来院指导 上海十院绩效管理处费峰处长授课绩效委员会会议绩效改革背景绩效改革背景2015年6月上海交大协助进行绩效改革，召开中层班子访谈会，并成立绩效委员会2015年7-8月走访科室，了解各科特点、业务结构及人员情况2015年9月数据测算，新旧方案比较，方案完善2015年12月多次专题沟通会，新方案定稿2016年3月召开职代会，通过新方案2015年3月-5月各地参观学习1112111226051015202530班子和中层访谈会项目动员会职代会中

9、层培训会绩效委员会片区解答会科室沟通会次数次数绩效改革背景绩效改革背景1112111226051015202530班子和中层访谈会项目动员会职代会中层培训会绩效委员会片区解答会科室沟通会次数次数次数目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩效分配方案介绍03绩效改革成效04问题及对策05工作感悟绩效改革成效10510152025门急诊人次上升率床位使用上升率手术人次上升率出院人次上升率百分比2016年1-10月数据（同比上升）19.3%6.5%20.5%1、员工积极性和工作效率得到提升1.5%加班=加班费加班体现在工作量中收治病人、拖班、叫班都是如此2、取消常规加班费绩效改革成效

10、绩效改革成效麻醉科1-6月份科室人均月奖在临床科室中排名倒数第六，未达平均线7-9月份科室人均月奖上升40%，在临床科室中排名第七，超平均线麻醉科与消化内科联合推出“舒适化无痛胃肠镜检查”，与妇科联合 开展“无痛人流”，以此增加工作量3、科室主动寻找业务增长点绩效改革成效“活找我”“我找活”绩效改革成效儿科儿科通过中医适宜技术（穴位贴敷、中药灌肠）及中草药在临床的运用，增加了人均单项奖励人均月奖上涨30%最高月份上涨了37%7-9月科室名科室名称称人均门人均门诊人次诊人次人均门人均门诊奖诊奖人均人均床日床日人均住人均住院奖院奖人均手人均手术分数术分数人均手人均手术奖术奖人均人均奖扣奖扣人均绩人

11、均绩效小计效小计人均单人均单项奖励项奖励人均绩人均绩效合计效合计备注备注儿科93645500000-3014249464295科室定编7人，实际在岗7人全科53424231093032004955043035807科室定编10人，实际在岗10人内二科4842243186524900-9373991917590科室定编7人，本月1人去体检中心，实际在岗6人肛肠外科321134773193920222116656733185991科室定编7人，实际在岗7人耳鼻喉科112353864120333312259616746635科室定编3人，实际在岗3人绩效改革成效4、科主任成本管控意识提高01根据科室

12、发展实际需要配备人员按需引进人员02百元消耗下降2016年1-10月百元消耗与2015年整年相比骨科下降9.5元检验科下降0.9元目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩效分配方案介绍03绩效改革成效04问题及对策05工作感悟现行绩效实行中发现的问题及对策1管控目标设计及管控力度有待完善西成药占比成本管控行政人员考核现行绩效实行中发现的问题及对策2科室二次分配方案尚需优化工作量指标为主的局限性学科建设中医药工作3对中层激励与管控力度不够现行绩效实行中发现的问题及对策中层考核季度管理绩效一票否决制季度管理绩效=基数考核分（医疗质量分+目标完成情况分+科室人均结余分+科室管理分）现

13、行绩效实行中发现的问题及对策4科室运营与绩效管理能力有待提高成立运营小组5缺乏便捷、高效、准确的信息系统支撑目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩效分配方案介绍03绩效改革成效04问题及对策05工作感悟感悟一统一思想首先是班子，其次是中层 要充分认识到原有绩效方案的利弊和调整方案的必要性，通过走出去、请进来，逐步转变管理层的理念。工作感悟医院管理的三个难点和重点：质量和安全 绩效管理 人力资源管理 感悟二做好预算工作感悟 在医院整体效益逐年增加的前提下，确保各条线人均年收入不低于往年，在增量上逐渐拉开差距，对增量贡献大的人员，收入增长应超过其他人员。提高月度绩效占比，降低年度

14、和季度绩效占比。如何定大盘切大盘分小盘工作感悟感悟三沟通到位 通过学习和沟通，转变理念 遵循公开透明的原则 让员工管理员工 工作感悟感悟四动态管理逐渐完善 绩效改革永远无法完美，能做的是逐渐完善，需要根据大环境政策变化和医院实际情况不断调整。工作感悟感悟五发挥中层管理积极性 下一步，制定科学合理的科室管理目标，强化考核工作感悟感悟六文化支撑上下团结 着眼大局 医院高层要团结并达成共识，要取得中层的理解和支持，并通过中层获得广大员工的理解和支持。关爱员工，引导员工，尽可能的减少或化解员工的怨气。医院通过对员工（内部顾客）的友好来推动对患者（外部顾客）的友好，各自从自己的服务对象来换位思考并改进服务，实质就是做医院文化。绩效管理 是一项系统性工程，需要全院共同参与谢谢聆听！GENERAL BUSINESS PLAN SUMMARY