06091自考-本科薪酬管理.doc

1、。06091薪酬管理第一章薪酬与薪酬管理概述1.薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。2.工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。3.报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。4.薪金：又称薪俸、薪给、薪水，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。5.基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。6.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。7.薪酬管理：指企业在经营战

2、略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。1.薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。1.薪酬的形式：（1）经济性报酬和非经济性报酬（2）物质薪酬和非物质薪酬（3）内在薪酬和外在薪酬（4）全面薪酬2.薪酬的结构：（1）基本薪酬（2）可变薪酬（3）间接薪酬或福利与服务3.薪酬管理的地位与作用：（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现（2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一（3）薪酬管理影响着企业的盈利能力4.薪酬的影响因素：A企业外部因素（1） 国家法律法规（2）当地的经济发展情况及物价水平（3） 劳动力市场

3、的供给状况（4）其他企业的薪酬状况B企业内部因素（1） 企业的经营战略和企业文化（2）企业的发展阶段（3） 企业的财务状况C员工的个人因素（1）员工所处的行业和职位（2）员工的绩效表现（3）员工的工作年限5.薪酬管理的目标：（1）薪酬的外部公平性或外部竞争性（2）薪酬的内部公平性或内部一致性（3）绩效报酬的公平性（4）薪酬管理过程的公平性6.薪酬管理的原则：（1）公平性原则（2）有效性原则（3）合法性原则7.薪酬管理体系设计的步骤：薪酬制度设计的要点：在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。（1）职位分析和评价（2）薪酬调查分析（3）设计、确定薪酬结构（4）确定薪酬水平（5）

4、薪酬体系的实施和修正第二章薪酬战略1.薪酬战略：是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。2.成本领先战略：它实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。3.差异化战略：是企业通过采用特定的技术和方法，使产品或服务与众不同。它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。4.专一化战略：是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。5.稳定发展战略：是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的

5、、小幅度的增长速度。6.收缩战略：是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。1.企业的战略态势可分为：稳定发展、快速发展、收缩三种发展趋势1.薪酬战略的内容（构成要素）：包括薪酬战略要素和薪酬政策最核心的薪酬战略要素有五个方面：（1）薪酬基础（2）薪酬水平（3）薪酬结构（4）薪酬文化（5）薪酬管理2.薪酬战略的特征：（1）薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策（2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理（3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用3.薪酬战略的作用：（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力（2）可以帮助企业很好地控

6、制劳动力成本，保持成本优势（3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配（4）帮助员工实现自我价值的功能4.战略性薪酬管理提出的背景：（1）人力资源战略性地位的提升（2）薪酬管理环境的不确定性（3）薪酬管理权限和权能的扩大（4）转变“唯技术论”的薪酬管理5.战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求：（1）保持与组织的战略目标紧密联系（2）减少事务性活动（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担新角色第三章薪酬理论1.边际生产力：最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力（或边际生产率）。2.边际收益递减：在生产的两个要素中，如果其中一要素不变，另一个要素的投入不断

7、增加，那么，在达到一定的生产规模后，所带来的收益是不断减少的。3.效率工资：是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。4.激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。5.激励因素：就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。6.保健因素：即工作本身之外的环境条件属于不满意因素，称之为保健因素。1.生存工资理论基本内容要点：从长远看，在工业化社会中工人的工资等于他的最低生活费用。2.双因素理论：激励因素（满意）、保健因素（不满意），是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出的。3.期望理论：M=V*

8、E。1.工资基金理论的基本内容（要点）：（1）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的（2）在工资基金确定后，工人的工资水平取决于工人人数的多少国家制定最低工资法保护了少数收入最低的工人，损害了多数工资比较高的工人的利益，这就是工资基金论的结论。2.效率工资理论的主要内容：效率工资理论所需要探究的是工资水平跟生产效率之间的关系，效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。（1）效率工资有利于减少劳动力的流动（2）效率工资有利于企业吸引优秀人才（3）效率工资有利于提高工人的努力程度3. 消除心理不平衡的主要方法：（1） 员工可以通过增加或减少投

9、入以恢复心理平衡（2） 员工可以通过改变其产出以恢复心理平衡（3）员工可以对其投入与产出进行心理曲解（4）员工可以通过离职或要求调到其他部门工作，以恢复心理平衡（5）员工可以另换一个报酬与贡献比较低者作为自己的比较对象，以恢复心理平衡（6）员工可以对他人的投入与产出进行心理曲解4.按劳分配理论的主要内容：（1）社会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助于商品、货币、价值、市场等范畴来施行（2）企业是独立的经济实体，工资分配应以企业为单位，企业有工资决定与分配的自主权（3）劳动者个人工资水平由企业的有效劳动与个人劳动贡献双重因素决定（4）工资水平取决于劳动力市场的供求状况与经济效益（5）建立工资谈

10、判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体双方谈判决定5.效率工资理论的运用，需注意的问题：（1）要明确效率工资的基本出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工的偷懒、欺骗行为，这是实施效率工资的首要目的（2）实行效率工资是有条件的（3）要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则（4）实施效率工资，应该根据企业的实际情况，结合效率工资实施的条件，注意与其他激励手段相互配合，设计出与企业相适用的激励组合（5）要主动促进劳动力市场的健康发展6.马斯洛的需要层次理论的内容：人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，当低层次的需要得到满足时，高一层次的需要才会出现。（1）生理需要

11、（2）安全需要（3）社交和爱的需要（4）自尊与受人尊重的需要（5）自我实现的需要7.保健因素的内容（职工非常不满的因素）：（1）公司的政策和制度（2）技术监督（3）与上级之间的人事关系（4）与同级之间的人事关系（5）与下级之间的人事关系（6）工资（7）职务保障（8）个人的生活（9）工作条件（10）职务地位8.激励因素的内容（职工十分满意的因素，与工作本身有关）：（1）工作上的成就感（2）工作中得到认可和赞赏（3）工作本身的挑战性和兴趣（4）工作职务上的责任感（5）工作的发展前途（6）个人成长发展的机会9.期望理论的基本观点是：要调动工作积极性，必须处理好以下三方面的关系：(1个人努力与绩效的关

12、系(2绩效与奖励的关系（3奖励与满足个人需要的关系10.经济人假设的内容（亚当.斯密）（相当于X理论）：(1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益(2)经济诱因在组织的控制之下(3)人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事(4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求(5)天生懒惰，厌恶工作(6)缺乏进取心，不愿承担责任(7)安于现状，反对改革(8)以自我为中心，忽视组织目标(9)不大聪明，易于受骗11.社会人假设的内容（梅奥）：社会需要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要求。12.复杂人

13、假设的内容：不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着处境和人际关系的演变而不断变化的。13.自我实现人假设的基本内容（相当于Y理论）：(1)人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的，员工视工作如休息和娱乐一般自然(2)控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法(3)激励在需要的每一个阶梯上都起作用(4)在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任(5)在现代社会条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥(6)人的需要有低级到高级的区别，其目的

14、是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义(7)人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境(8)人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果(9)个人的自我实现同组织目标的实现是一致的第四章岗位分析与评价1.岗位分析：又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。2.工作规范：是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。3.工作说明书：也成为岗位说明书，是描述工作者做

15、什么、如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件，工作说明书主要包括工作描述和工作规范两个部分。4.关键事件法：对部门的效益产生积极或消极的重大影响的事件。5.访谈法：是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。6.观察法：是一种主要依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉来收集资料的调查研究方法。7.问卷调查法：是以一组问题获得相关、有效信息的一种方法。1.制定薪酬的基础是：岗位评价。1.工作描述（工作说明书）的内容：（1）工作标志（2）工作综述（3）工作权限（4）工作条件与工作环境（5）工作活动和程序（6）绩效标准（7）聘用条件（8）任职资格2.工作规范的内容：（1）一

16、般要求，即生理性要求，就是对完成某项工作所必需的体力、视力等方面的要求（2）特殊要求，是指对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等方面的要求，特殊要求根据工作的性质和要求而定。具体包括：教育程度、工作经验、工作技能、能力要求、职业道德、生理与心理素质3.工作说明书的作用：（1）它是人力资源管理活动的基本依据（2）工作说明书中的内容为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据（3）对应聘者是否具备适当的工作能力进行验证（4）根据岗位间的相对价值可制定组织内不同岗位间的薪酬比率4.访谈法的注意事项：（1）选择适当的时间和地点（2）选择适当的访谈对象（3）针对岗位分析的目的，使用结构化的访谈方法（4）进

17、行记录（5）客观的收集信息5.岗位评价的特点：（1）岗位评价的对象是客观存在的事和物而不是人（2）岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程（3）岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量的过程6.岗位评价的作用：（1）表现岗位的量值特征（2）确定岗位级别排列（3）确定薪酬分配的基础（4）确定员工职业发展和晋升途径的参照系（5）为其他人力资源管理活动提供了决策依据7.岗位评价（岗位分析、工作分析）的流程（工作说明书的编制步骤）：（1）工作分析的计划阶段（2）工作分析的准备阶段（成立工作小组、有效的沟通）（3）工作分析的执行阶段（收集工作背景资料、设计调查方案、运用各种调查方法）（4）工作分

18、析的分析阶段（整理资料、审查资料、分析资料）（5）工作分析的完成阶段（编写职务说明书、总结分析过程、分析结果运用）（6）维护和更新阶段8.要素计点法的优缺点：优点：（1）主观随意性较小，可靠性强 （2）相对客观的标准使评价结果易为人们接受（3）比较通俗，容易推广缺点：（1）设计时，需要投入大量的人力和财力 （2）评价要素定义和权重的确定有一定的技术难度，而且要素选择、等级的定义带有主观因素第五章薪酬调查1.薪酬调查：就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。2.薪酬满意度：是指员工获得组织经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。1.薪酬调查的客体：薪酬。2.薪

19、酬调查报告的种类：综合性分析报告、专项分析报告。1.薪酬调查的目的和意义：（1）为调整薪酬水平提供依据（2）为优化薪酬结构奠定基础（3）整合薪酬要素（4）充分了解薪酬趋势（5）控制劳动力成本，维护企业形象2.薪酬调查的种类：（1）按照调查方式不同分为：正式薪酬调查、非正式薪酬调查（2）按照调查主体不同分为：政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查、人才服务机构的薪酬调查、企业薪酬调查（3） 按照调查内容不同分为：薪酬市场调查、薪酬满意度调查3. 薪酬满意度调查的功能：（1）了解员工对薪酬的期望（2）诊断企业潜在的问题（3）找出本阶段出现的主要问题及原因（4）评估组织变化和企业政策对员工的

20、影响（5）促进公司与员工之间的沟通和交流（6）增强企业凝聚力4.提高薪酬满意度的方法：（1）提高管理者的认识（2）进行岗位评价，了解岗位相对价值（3）建立有效的沟通机制（4）通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平（5）设计合理的薪酬体系5.确定薪酬调查的范围：（1）确定调查的企业（2）确定调查的岗位（3）确定调查的数据（4）确定调查的时间段6.薪酬调查应注意的事项：（1）企业何时需要进行薪酬调查（2）对岗位的描述是否清楚（3）岗位层次是否清晰（4）调查数据是否最新（5）哪些企业参与了薪酬调查（6）是否报告了数据处理方法（7）每年参加调查的对象是否一致7.薪酬调查报告的使用（用途、功能）：（1

21、）薪酬战略的制定（2）薪酬结构的调整（3）计算薪酬总额标准（4）制定薪酬政策（5）年度工资调整第六章薪酬水平与薪酬定位1.薪酬水平：是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况。（薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数）2.领先型薪酬策略：是使本企业的薪酬水平高于市场平均水平，常常以高于市场平均水平的25个百分点来界定。3.跟随型薪酬策略：也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当，市场上大多数的企业实行这种薪酬策略。4.滞后型薪酬策略：是使本企业的薪酬水平落后于市场平均水平，常常以市场平均水平的75%来界定，适合于实行低成本竞争战略的公司。1.薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数

22、。2.薪酬水平按照不同的层次分为：宏观薪酬水平（国家、地区或行业）、微观薪酬水平（组织或企业）、个人薪酬水平（员工个人）。3.薪酬水平衡量分为：内部衡量、外部衡量。4.薪酬定位的模式：基于职位的薪酬定位、基于技能的薪酬定位、基于绩效的薪酬定位。5.薪酬水平定位策略：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略。1.薪酬水平外部竞争性的重要意义：（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力（2）控制劳动力成本，提高经济效益（3）塑造企业形象2.薪酬水平定位的制约因素：（1）薪酬战略和薪酬理念（最直接的因素）（2）人力资源规划（3）企业战略规划第七章薪酬结构设计1.薪酬结构

23、：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系。2.薪酬等级：指同一组织中薪酬标准由于职位或技能等级的不同而形成的一种序列关系。3.薪酬等级宽度：指同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称薪酬区间、薪酬等级幅度。4.薪酬变动比率：指同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之差与最低值的比率，也称区间变动比率。5.薪酬等级级差：也称为级差，包括中点级差和中值级差，是指相邻两个薪酬等级中值之间的差距。6.工作导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据其所承担职务的重要程度、任职要求的高低等来确定的薪酬结构。7.技能导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据员工所掌握的技能来确定的。技能导向的薪

24、酬结构有两种表现形式，一是以知识为基础的薪酬结构，二是以多重技能为基础的薪酬结构。8.绩效导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来确定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同。9.市场导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来确定的。1.宽带薪酬的类型：纵向宽带、横向宽带。1.薪酬结构设计的目的（薪酬体系的目的）：（1）确保企业合理控制成本（2）帮助企业有效激励员工2.宽带薪酬结构的特征：（1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级。传统的薪酬体系有1020个薪酬等级，而宽带薪酬体系只有57个薪酬等级（2）工资标准在某一工资类别的

25、不同等级中差距比较大（3）职务和工资等级主要取决于员工的专业水平（4）宽带薪酬结构的最大特点是压缩级别3.宽带薪酬制度的实施条件：（1）积极参与型的管理风格（2）以工作表现为重点的薪酬决定因素（3）具有良好的沟通文化（4）需有积极的员工发展工具与之配套（5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍（6）建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作4.宽带薪酬结构的优势：（1）支持扁平型组织结构（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（3）有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发和成长（4）能密切配合劳动力市场上的供求变化（5）有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变（6）有利于推动良好的

26、工作绩效5.宽带薪酬的局限性：（1）给员工心理造成不稳定感（2）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事（3）并不适用于所有组织（4）制度实施的入门门槛较高6.宽带薪酬的适用性：（1）宽带薪酬要求企业人力资源管理体系健全（2）宽带薪酬模式适合技术型、创新型企业（3）宽带薪酬模式适合技术和管理类员工第八章基本薪酬体系设计1.成就薪酬：是指员工在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。2.能力薪酬体系：是根据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度。3.技能：是指在运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。4.能力：是一种胜

27、任特征，是指一些技能、知识、行为特征以及其他个人特征的总称。1.综合薪酬的类型：劳动分红、员工持股计划、股票期权。2.薪酬体系的类型：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系。3.薪酬体系的三种形式：一职一薪制、一职数薪制、复合职薪制。4.技能的类型：深度技能、广度技能、垂直技能。1.劳动的不同形态：（1）潜在的劳动可能的贡献（2）流动的劳动现实的付出（3）凝固的劳动实现的价值2.实施职位薪酬体系的前提：（1）企业的职位内容明确、规范和标准（2）企业的职位内容处于基本稳定状态（3）企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制（4）企业存在着相对较多的职级（5）企业具有足够的薪

28、酬水平3.职位薪酬体系的优缺点：优点：（1）实现了真正意义上的同岗同薪，体现了按劳分配原则和公平性（2） 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低（3）增强了员工提高自身技能和能力的动力缺点：（1）职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工的工作热情和积极性（2）职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速反应。4.技能薪酬体系的特点：（1）技能薪酬体系的核心特点是以“人”为中心（2）支付报酬的依据是员工个人掌握的并且经过企业鉴定的智商、技能水平，而不是他们所从

29、事的具体工作（3）员工只要掌握了经过企业鉴定的技能，就能取得相应的报酬（4）技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能5.实行技能薪酬体系的意义：（1）适应了组织形式变化和团队管理的需要（2）弥补了岗位薪酬的缺陷（3）促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值（4）强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展。有利于造就企业所需的大量复合型人才（5）解决了报酬与晋升激励之间的矛盾（6）提高了企业的技术创新能力第九章基于绩效的薪酬体系设计1.绩效：指人员在工作中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为。2.绩效薪酬：与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，它是由一系列与绩效相关的报酬形式

30、组成的。3.业绩加薪：是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。4.特殊业绩薪酬：是指为那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度。5.个人激励薪酬：又称个人奖励计划，就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬制度。6.计时薪酬：也称定额工资，以小时、日或月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效的劳动时间来计算和支付薪酬。7.计件薪酬：是按员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价来支付薪酬的一种形式。8.群体激励薪酬计划：是指主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效，而不

31、是激励他们的个人绩效。9.长期激励计划：是指为绩效周期在1年以上（通常是35年）的既定经营目标提供奖励的计划。10.员工持股计划：是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。1.绩效薪酬的本质：一般来说，绩效薪酬的本质就是对员工薪酬的控制。从实际运作情况来看，绩效薪酬随员工业绩的变化而变化。2.绩效薪酬的类型：业绩薪酬、激励薪酬。3.激励薪酬的类型：个人激励薪酬、团队激励薪酬、全员激励薪酬。1.业绩薪酬与激励薪酬的区别：（1）相同之处在于：二者都是与绩效直接挂钩的（2）不同之处在于：业绩薪酬一般针对员工过去的以及完成的绩效水平进行激励，而激励薪酬则针对预定的绩效目标

32、进行激励业绩薪酬中的业绩加薪是基于基本薪酬的，具有累加性，而激励薪酬一般是一次性给付，不会持续地增加基本薪酬成本业绩薪酬一般关注员工个人绩效，而激励薪酬包含个人、组织和团队业绩薪酬一般都是在绩效完成后按期评价等级，确定加薪幅度；而激励薪酬是在订立绩效目标的同时，就预先设定相关支付额度2.绩效薪酬制度的缺陷：（1）在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确（2）过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响（3）刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平（4）破坏心理契约，诱发多种矛盾3.业绩加薪的弊端：（1）导致成本不断上升（2）激励效果不明显（3）对于

33、薪酬水平已经处于薪酬范围中最高值的员工，无法应用业绩加薪对员工进行奖励4.设计业绩加薪方案时要考虑的问题：（1）采用业绩加薪的两个前提（2）确定加薪的幅度（3）控制加薪总额（4）确立加薪基础（5）明确加薪时间（6）应用业绩矩阵5.特殊业绩薪酬的作用：（1）确保激励制度的完整性（2）提高企业的战略柔性让员工发挥更大的自主性与创造性是保持企业竞争优势的关键（3）体现以人为本的管理理念（4）具有成本控制的灵活性（5）对员工行为鼓励具有针对性6.特殊业绩薪酬设计与实施的基本环节：（1）明确特殊绩效目标（2）评定和认可特殊绩效（3）确定奖励方式和水平（4）保证特殊业绩薪酬实施的公平性7.业绩薪酬体系的实

34、施要点：（1）建立科学有效的业绩评价体系（2）强化业绩薪酬实施的组织保证（3）业绩奖励计划必须获得有效沟通战略的支持（4）业绩奖励计划需要保持一定的动态性8.计件薪酬的特征：（1）将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能够直接和准确地反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之间的劳动差别。（2）将个人业绩的计算和分配程序简化，透明度高，易于管理（3）刺激员工从物质利益上关心自己的工作业绩，能够提高工作效率和工作质量9.计时薪酬的特征：（1）在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力度（2）生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节省单位产量的劳动时间（3）与计件工资相比，对员工的工

35、作质量有一定的促进作用10.群体激励计划的局限性：（1）偷懒行为（2）“搭便车”行为（3）社会惰性（4）活塞效应11.员工持股计划对企业发展的作用：（1）奠定企业民主管理的基础（2）扩大资金来源，增加员工收入（3）留住人才，为员工提供安全保障（4）调整企业受益权，转变企业约束机制第十章不同类型员工的薪酬设计1.企业高级经营管理人员：是指以经营管理公司为职业，将所经营公司的成功视为自己人生的成功，通过管理公司来实现自身价值的专职管理者。2.年薪制：是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度。3.股票期权计划：最初更多是针对高级管理人员设

36、计的，是授予高级管理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。1.高级管理人员的福利：在职福利、退休福利。1.高级经营管理人员的特殊性：（1）与组织绩效和风险状况紧密相关（2）受组织规模、市场薪酬等因素影响更大（3）更注重长期激励（4）薪酬差距明显大于其他管理层级（5）福利和津贴计划具有特殊性2.风险薪酬设计应考虑的因素：（1）要体现风险薪酬的激励作用（2）注意年度间经营绩效的变化（3）考虑经营绩效上升难度3.股票期权计划的基本要素：（1）股票期权计划的受益人（2）股票期权计划的有效期（3）股票期权的施权价（4）股票期权的数量4.专业技术人员的特点（特殊性体现在）：（

37、1）专业技术人员是关键的人力资本，市场价格高（2）工作专业化程度高或者创造性强，业绩不容易被衡量（3）对专业技术的认同往往高于对企业的认同（4）需要不断地追加人力资本投资（5）专业技术人员的需求层次相对较高5.营销人员的工作特性：（1）工作时间和工作方式有很高的灵活性（2）营销人员具有明确的工作业绩指标（3）工作业绩具有较大的挑战性和高风险性（4）营销人员的稳定性比较低（5）进入壁垒比较低第十一章员工福利设计与管理1.员工福利：是指在一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬。2.企业福利：指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之

38、外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式。3.社会保险：是国家依法建立的，面向劳动者的一项社会保障制度，它由政府、单位和个人三方共同筹资，保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死亡、失业等风险暂时或永久失去劳动能力而失去收入来源时，能够从国家或社会获得物质帮助，以解决劳动者的后顾之忧。4.弹性福利计划：又称为“自助餐福利计划”，是让员工对自己的福利组合计划进行选择，它体现的是一种弹性化、动态化，而且强调员工的参与。1.员工福利的特点：补偿性、均等性、集体性、补充性、多样性、人性化性。2.员工福利的构成：法定福利、企业福利。3.法定社会保险项目的构成：养老保险、

39、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险。4.医疗费用的支付方式：后付制、预付制。5.法定休假包括：法定休假日（11天）、公休假日（每周两天，用人单位应当保证劳动者每周至少休息一天）、带薪年休假。1.员工福利对企业的作用：（1）吸引并留住人才（2）提高生产率（3）提高满意度（4）增强凝聚力2.员工福利对员工的作用：（1）可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保障（2）集体购买的优惠或规模经济效应（3）员工偏好福利的稳定性（4）平等或归属的需要3.失业保险对象的资格确定：（1）失业者必须处于劳动年龄阶段，我国规定16岁是最低劳动年龄（2）失业者必须是非自愿失业的，即必须是非本人原因而引起的失业（3）

40、失业者必须满足一定的合格期条件（4）失业者必须具有劳动能力和就业愿望4.员工福利规划和管理的主要内容：（1）划分福利对象（即为谁提供福利）（2）处理福利申请（3）福利沟通（4）福利监控5.福利规划与管理的创新设计：（1）“一揽子”薪酬福利计划（2）灵活的福利提供方式（3）降低福利成本，提高效率6.福利规划和管理中存在的问题：（1）企业和员工对福利认识上的分歧（2）福利成本居高不下（3）福利的低回报性（4）福利制度缺乏灵活性和针对性第十二章薪酬体系的运行管理1.薪酬预算：是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。2.薪酬控制：是指为了确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关

41、措施。3.薪酬水平调整：是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。1.薪酬调整的方式：薪酬水平调整、薪酬结构调整、薪酬差距调整。2.薪酬水平调整的方式：薪酬整体调整、薪酬部分调整、薪酬个人调整。3.薪酬结构纵向调整的方法：增加薪酬等级、减少薪酬等级、调整不同等级。1.薪酬预算的目标：（1）使人工成本增长与企业效益增长相匹配（2）将员工流动率控制在合理范围（3）引导员工的行为符合组织的期望2.薪酬控制的方法：（1）通过雇用量进行薪酬控制（控制员工人数、控制工作时数）（2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制（3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制3.薪酬水平调整的依据：（1）根据员工绩效的薪酬水平调整（2）根据生活指数的变化产生的薪酬水平调整（3）根据年资（工龄）的薪酬水平调整（4）根据企业效益的薪酬水平调整4.薪酬沟通的类型：（1）按沟通形式分为：书面沟通、面谈交流（2）按沟通时机分为：首次沟通、持续沟通5.薪酬沟通应把握的要点：（1）主管在与下属沟通时，要保持平和的心态，不要有优越感（2）用心倾听，多问少讲（3）关注细节，用心沟通THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考-可编辑修改-