第三章规划企业战略和市场营销管理-2课件.ppt

1、第三章规划企业战略与市场营销管理营销故事n从前，有两个在同一产业相互竞争的公司的经理，他们正在进行一次野营以商讨可能的两个公司的合并。当他们共同刚刚走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们凶狠的吼叫并走来，其中一位经理立即从包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说，“喂，你不要指望能跑得过熊。”另一位经理回答：“我可能跑不过熊，但我肯定能跑得过你。”第三章规划企业战略与市场营销管理n第一节企业战略与战略规划n第二节规划总体战略n第三节规划经营战略n第四节规划和实施市场营销管理n本章结构提示第一节 企业战略与战略规划一、企业战略的特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程企业战略企业战

2、略 是企业为了实现较长一段时间内的各种发展目标而设计的全局是企业为了实现较长一段时间内的各种发展目标而设计的全局性的行动纲领或方案，它的本质是预计和评价外部环境中即将来临性的行动纲领或方案，它的本质是预计和评价外部环境中即将来临的营销机会，并从这些机会中获取尽可能多的发展。的营销机会，并从这些机会中获取尽可能多的发展。长远性长远性全局性全局性对抗性对抗性纲领性纲领性一、企业战略的特征一、企业战略的特征二、企业战略的层次总体战略总体战略经营战略经营战略A经营战略经营战略B经营战略经营战略.市场营销市场营销战略战略研究与开研究与开发战略发战略人力资源人力资源战略战略财务战略财务战略生产战略生产战略

3、实例美的美的集团集团日用家日用家电集团电集团制冷家制冷家电集团电集团安得物安得物流公司流公司营销部营销部门门香港总香港总部部采购中采购中心心电机事电机事业部本业部本部部房地产房地产事业本事业本部部运输部运输部门门财务部财务部门门三、战略规划的一般过程战略评价战略评价战略实施战略实施战略选择战略选择战略分析战略分析第二节规划总体战略n一、界定企业使命n二、区分战略经营单位n三、规划投资组合n四、设计成长战略一、界定企业使命 n企业使命：企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。n企业观念：企业的价值观、信念、行为企业观念：企业的价值观、信念、行为准

4、则准则n企业宗旨：企业的类型、活动方向、范企业宗旨：企业的类型、活动方向、范围围具体的企业使命具体的企业使命n迪斯尼公司迪斯尼公司使人们过得快活使人们过得快活n荷兰银行荷兰银行透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。最佳的生涯发展场所。n微软公司微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件人电脑软件n索尼公司索尼公司体验发展技术造福大众的快乐体

5、验发展技术造福大众的快乐n惠普公司惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献为人类的幸福和发展做出技术贡献n耐克公司耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉体验竞争、获胜和击败对手的感觉n沃尔玛公司沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西样的东西nIBMIBM公司公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步n麦肯锡公司麦肯锡公司(愿景与使命合一愿景与使命合一)帮助杰出的公司和政府更为成功帮助杰出的公司和政府更为成功界定企业使命的参考因素界定企业使命的参考因素n历史和文化；n所有者、管理者

6、的意图和想法；n市场环境的发展变化；n资源条件；n核心能力和优势。小故事n三个人在同一个建筑工地干同样的活。当被问及他们在做什么，第一位回答“敲石头。”第二位说“挣钱养家。”第三位则说“帮助建教堂。”二、区分战略经营单位n战略经营单位战略经营单位（SBUSBU）就是企业值得为其）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。专门制定一种经营战略的最小经营单位。n共同的经营主线共同的经营主线n实践中要注意以下问题：实践中要注意以下问题：1 1、市场导向市场导向 2 2、业务范围不要、业务范围不要过于泛泛过于泛泛产品导向型和市场导向型 业务界定的比较我们为家庭提供舒适我们为家庭提供舒适的气候

7、的气候我们生产空调器和暖我们生产空调器和暖炉炉开利公司开利公司我们从事信息生产和我们从事信息生产和传播事业传播事业我们出售百科全书我们出售百科全书不列颠百科全书不列颠百科全书我们经营娱乐我们经营娱乐我们制作电影我们制作电影哥伦比亚电影公司哥伦比亚电影公司我们提供能源我们提供能源我们出售汽油我们出售汽油标准石油公司标准石油公司我们帮助改进办公效我们帮助改进办公效率率我们生产复印设备我们生产复印设备施乐公司施乐公司我们是人与货物的运我们是人与货物的运送者送者我们经营铁路我们经营铁路密苏里密苏里太平洋铁路太平洋铁路公司公司市场导向定义市场导向定义产品导向定义产品导向定义公司公司三、规划投资组合n通过

8、对企业SBU的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。n“市场增长率市场占有率”矩阵n“多因素投资组合”矩阵战略经营单位战略经营单位n是于是于2020世纪世纪7070年代美国通用电器公司年代美国通用电器公司(GE)(GE)创造、发展的一种分权组织形创造、发展的一种分权组织形式。一个式。一个SBUSBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。动。SBUSBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。，并对利润负有最后责任。n在一个公

9、司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：个战略经营单位，必须符合下列标准：n一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；n经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；n一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方

10、面不能重叠独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；和互相间有很大的依赖性；n一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。市场增长率/市场占有率矩阵n市场增长率：市场的年增长率。n相对市场占有率：指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。瘦狗 问题问题金牛明星明星2220181614121086420市场增长率相对市场占有率（市场相对份额）市场增长率市场占有率矩阵1x0.1x10 x产品市场增长率相对市场占有率销售额碧浪18%0.41亿朵朵13%75亿海飞丝8%4

11、15亿伊卡璐3%0.72亿（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望。（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产

12、品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBU的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

13、得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这

14、些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。市场增长率市场占有率矩阵n公司可以采取4个不同的目标：n发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益。要是金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。n维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金

15、牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。n收获：这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。n放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。n收获：这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。观念应用n请研讨“市场增长率市场占

16、有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。“多因素投资组合”矩阵n企业对每个战略业务单位，都从市场吸引吸引力力和竞争力竞争力两个方面进行评估。n市场吸引力取决于那些因素？n竞争能力由那些因素决定？n市场总规模市场总规模n市场增长率市场增长率n历史利润率历史利润率n竞争强度竞争强度n技术要求技术要求n对通胀的脆弱性对通胀的脆弱性n能源要求能源要求n对环境的影响对环境的影响n社会政法因素社会政法因素市场占有率市场占有率市场占有率增长情况市场占有率增长情况产品质量产品质量品牌声誉品牌声誉分销网络分销网络促销能力促销能力生产能力生产能力生产效率生产效率单位成本单位成本原料供应原料供应研发水平研发水平管理

17、人员管理人员 行业吸引力评价指标行业吸引力评价指标 企业竞争力评价指标企业竞争力评价指标“多因素投资组合”矩阵5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高中低市市场场吸吸引引力力强 中 弱投资/扩展收获/放弃选择/盈利竞争能力竞争能力放弃放弃设法保持设法保持现有收入现有收入固守和调固守和调整整有些发展或有些发展或缩减缩减选择或设选择或设法保持现法保持现有收入有收入选择发展选择发展有选择发展有选择发展投资建设投资建设保持优势保持优势强强 中中 弱弱高高中中低低市市场场吸吸引引力力“多因素投资组合多因素投资组合”矩矩阵阵竞争能力竞争能力设计成长战略的思路n首先，在现有业务范围内

18、寻找进一步发展的机会；n然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；n最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。密集式成长市场市场现有新现有新现有新现有新产品产品市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发多角化多角化 新星房地产公司的销售额居贵州省同行业第三位，在新星房地产公司的销售额居贵州省同行业第三位，在20002000年年全国房地产市场普遍疲软的状况下，经周密市场调查，针全国房地产市场普遍疲软的状况下，经周密市场调查，针对房价过高，商品房住宅购买力不足的特点，集中推出了对房价过高，商品房住宅购买力不足的特点，集中推出了以工薪阶层为对象的微利房，并将每平方米原

19、预定价格以工薪阶层为对象的微利房，并将每平方米原预定价格10001000元调整为元调整为984984元，且规定一次性付款可优惠元，且规定一次性付款可优惠5%5%，一举获，一举获得成功，年销售递增率为得成功，年销售递增率为12%12%，20012001年后，该公司又成立了年后，该公司又成立了住宅装修公司、搬家公司、物业管理公司等，更其系列配住宅装修公司、搬家公司、物业管理公司等，更其系列配套服务更趋完善套服务更趋完善,2003,2003年，该公司又将部分资金转投于计算年，该公司又将部分资金转投于计算机零配件生产、药品制造、旅游开发等方面，使其经济效机零配件生产、药品制造、旅游开发等方面，使其经济效益进一步提高益进一步提高请根据上述资料回答请根据上述资料回答：（1 1）按波士顿矩阵法来划分，该公司业务组合属于什么类型？）按波士顿矩阵法来划分，该公司业务组合属于什么类型？（2 2）2001 2001年该公司采用了什么增长战略？年该公司采用了什么增长战略？（3 3）2003 2003年该公司采用了什么增长战略？年该公司采用了什么增长战略？案例与思考案例与思考一般竞争战略模型成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略市场聚焦战略市场聚焦战略战略基础战略基础成本差别成本差别全部局部全部局部市场范围市场范围波特的一般竞争战略模型