第三章规划企业战略和市场营销管理课件.ppt
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1、第三章规划企业战略与第三章规划企业战略与 市场营销管理市场营销管理 第一节企业战略与战略规划第一节企业战略与战略规划 第二节规划总体战略第二节规划总体战略 第三节规划经营战略第三节规划经营战略 第四节规划和实施市场营销管理第四节规划和实施市场营销管理 学习目标学习目标 对战略的概念有所认识,了解企业战略对战略的概念有所认识,了解企业战略 的特性,明确企业战略的层次结构。的特性,明确企业战略的层次结构。了解了解“市场增长率市场占有率矩阵市场增长率市场占有率矩阵”。了解三种企业规划成长战略的内容。了解三种企业规划成长战略的内容。掌握市场营销组合的内涵及特点。掌握市场营销组合的内涵及特点。做正确的事
2、比正确的做事更重要做正确的事比正确的做事更重要 彼德彼德德鲁克德鲁克 企业领导最重要的任务不外乎三企业领导最重要的任务不外乎三 个:定战略;搭班子;带队伍个:定战略;搭班子;带队伍 联想集团总裁联想集团总裁:柳传志柳传志 战略是眼光!战略是财富!战略是眼光!战略是财富!南京南京跨江发展战略规划:跨江发展战略规划:南京规划了南京规划了1616条过江通道建设目标条过江通道建设目标 南京三桥南京三桥 1968年年9月月30日南京长江大桥建成通车。日南京长江大桥建成通车。图为当时宏大的庆祝场面。图为当时宏大的庆祝场面。第一节企业战略与战略规划第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征一、企业战略的特征
3、(一)战略的概念(一)战略的概念 “战略战略”源于希腊语源于希腊语 Strategos Strategos,原,原意意 是是“将军将军”的意思。引申为指挥军队的意思。引申为指挥军队 的科学和艺术。的科学和艺术。孙子兵法:孙子兵法:将者,智、信、仁、将者,智、信、仁、勇、严也。勇、严也。安德鲁斯:安德鲁斯:决策模式。决策模式。魁因:魁因:一种计划。一种计划。安绍夫:安绍夫:总体战略总体战略 企业应该选择哪种类型企业应该选择哪种类型 的经营业务的经营业务。经营战略经营战略 企业如何在这一领域里企业如何在这一领域里 进行竞争进行竞争。菲利普菲利普.科特勒:科特勒:公司需要有一个到达其目标的总公司需要
4、有一个到达其目标的总 的计划,这就叫战略。的计划,这就叫战略。(加拿大)明茨博格:(加拿大)明茨博格:企业战略企业战略“5P”“5P”:计划、计策、模:计划、计策、模 式、定位、观念。式、定位、观念。迈克尔迈克尔.波特对战略的定义:波特对战略的定义:战略是公司为之奋斗的一些终点(目标战略是公司为之奋斗的一些终点(目标 )与公司为达到它们而寻求的途径(政)与公司为达到它们而寻求的途径(政 策)的结合物。策)的结合物。他认为终点(目标)不是企业的盈利目他认为终点(目标)不是企业的盈利目 标,也不是企业的市场地位目标,而是标,也不是企业的市场地位目标,而是 社会目标,是企业的使命。社会目标,是企业的
5、使命。简介:迈克尔简介:迈克尔.波特(波特(Michael E.PorterMichael E.Porter)47 47年出生。当今年出生。当今全球第一战略权威全球第一战略权威,被誉,被誉 为为“竞争战略之父竞争战略之父”。(二)战略的(二)战略的五要素五要素 1 1、领域领域:在哪里开展业务?:在哪里开展业务?2 2、方式方式:通过什么方式达到目标领域?:通过什么方式达到目标领域?3 3、差异化差异化:怎样在目标领域内赢得竞争?:怎样在目标领域内赢得竞争?4 4、发展顺序发展顺序:战略举措的速度和顺序:战略举措的速度和顺序 应该如何?应该如何?5 5、经济逻辑经济逻辑:靠什么取得回报?:靠什
6、么取得回报?如果,若要对如果,若要对“战略战略”一词进行定义,我一词进行定义,我 这样表述可能较为合适:这样表述可能较为合适:战略主要涉及组织的远期发展方向和范战略主要涉及组织的远期发展方向和范 围,它应使资源与变化的环境,尤其是围,它应使资源与变化的环境,尤其是 它的市场、消费者或客户相匹配,以便它的市场、消费者或客户相匹配,以便 达到利益相关者的预期希望。达到利益相关者的预期希望。(三)企业战略的特性(三)企业战略的特性 1 1、全局性:全局性:追求企业的整体效果;追求企业的整体效果;2 2、长远性:长远性:追求长期发展的目标;追求长期发展的目标;3 3、抗争性:抗争性:迎接竞争对手的行动
7、方案;迎接竞争对手的行动方案;4 4、纲领性:纲领性:采取的基本方针、重大措采取的基本方针、重大措 施和基本步骤。施和基本步骤。二、企业战略的三个层次结构二、企业战略的三个层次结构 市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略总体战略三、战略管理的一般过程三、战略管理的一般过程战略选择战略选择战略分析战略分析战略实施战略实施战略评价战略评价案例:停刊股价表,商案例:停刊股价表,商业日报遭华尔街日报业日报遭华尔街日报击败击败 二次世界大战之后,美国两份最二次世界大战之后,美国两份最大的商业报纸大的商业报纸商业日报和华尔街商业日报和华尔街日报在发行量及影响力两方
8、面,都并驾日报在发行量及影响力两方面,都并驾齐驱,无分上下。然而,在一九五一年,齐驱,无分上下。然而,在一九五一年,商业日报决定停止刊登股价表,原因商业日报决定停止刊登股价表,原因是它认为股价表很少有读者看,而且制作是它认为股价表很少有读者看,而且制作成本昂贵。该报希望将资源集中报道商业成本昂贵。该报希望将资源集中报道商业活动。活动。华尔街日报销量便从那时候起华尔街日报销量便从那时候起飞,部分动力来自公众对股市的兴趣日飞,部分动力来自公众对股市的兴趣日浓,现在它的发行量达浓,现在它的发行量达175175万份。万份。而商业日报呢?只有而商业日报呢?只有1.71.7万份。万份。第二节规划总体战略第
9、二节规划总体战略一、认识和界定企业使命一、认识和界定企业使命(一)认识和界定企业使命的意义(一)认识和界定企业使命的意义 彼得彼得德鲁克说:德鲁克说:“使企业遭受挫折的使企业遭受挫折的 唯一最重要的原因,恐怕就是人们很唯一最重要的原因,恐怕就是人们很 少充分地思考企业的使命是什么少充分地思考企业的使命是什么。”实践证明,那些继往开来一代又一代走实践证明,那些继往开来一代又一代走 向辉煌的企业,关键是有一个向辉煌的企业,关键是有一个全体员工全体员工 共同高举的战略旗帜共同高举的战略旗帜企业使命。企业使命。(二)对企业使命的理解(二)对企业使命的理解 1 1、企业愿景(或企业宗旨)、企业愿景(或企
10、业宗旨)是指企业长期的发展方向、目标、是指企业长期的发展方向、目标、自我设定的社会责任和义务。自我设定的社会责任和义务。2 2、企业使命、企业使命 是企业愿景中具体说明企业经济活是企业愿景中具体说明企业经济活 动和行为的理念。动和行为的理念。彼得彼得.德鲁克的观点:对下列五个问题德鲁克的观点:对下列五个问题 的回答构成了企业的使命的回答构成了企业的使命 *我们的企业是什么?我们的企业是什么?*谁是我们的客户?谁是我们的客户?*我们为客户提供的价值是什么?我们为客户提供的价值是什么?*我们的企业将来是什么?我们的企业将来是什么?*我们的企业应该是什么?我们的企业应该是什么?有时候企业愿景和企业使
11、命互通的有时候企业愿景和企业使命互通的 麦当劳的愿景麦当劳的愿景:控制全球食品服务业:控制全球食品服务业 索尼公司的愿景(使命)索尼公司的愿景(使命):为包括我:为包括我 们的股东、顾客、员工,乃至商业伙们的股东、顾客、员工,乃至商业伙 伴在内的所有人提供创造和实现他们伴在内的所有人提供创造和实现他们 美好梦想的机会美好梦想的机会 Dream In Sony Dream In Sony 柯达的愿景柯达的愿景:只要是图片都是我们:只要是图片都是我们 的业务的业务 通用电器使命通用电器使命:以科技及创新改善:以科技及创新改善 生活品质,在对顾客、员工、社会生活品质,在对顾客、员工、社会 与股东的责
12、任之间求取互相依赖的与股东的责任之间求取互相依赖的 平衡。平衡。迪斯尼的使命是迪斯尼的使命是:“让人们愉快让人们愉快”微软的长期使命是微软的长期使命是:“IATF“IATF您指尖您指尖 上的信息(上的信息(information at yourinformation at your fingertips fingertips)”中国移动通信中国移动通信:企业使命:创无限通:企业使命:创无限通 信世界,做信息社会栋梁。信世界,做信息社会栋梁。企业经营宗旨:追求企业经营宗旨:追求 客户满意服务。客户满意服务。西南航空公司的使命是西南航空公司的使命是:“西南航空西南航空 公司致力于提供充满温暖、友好
13、、自公司致力于提供充满温暖、友好、自 尊和企业精神的最优质的服务。尊和企业精神的最优质的服务。”施乐的使命是施乐的使命是:“我们帮助人们校对、我们帮助人们校对、存储、再现、修改和发布资料信息,存储、再现、修改和发布资料信息,以提高工作效率以提高工作效率”哈佛商学院的使命:哈佛商学院的使命:“影响企业的实践影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中,在日益增长的全球商务环境中,提高学生进行战略性与关键性提高学生进行战略性与关键性 思考的能力思考的能力”英特尔公司英特尔公司:“在新型计算机行业中成在新型计算机行业中成 为芯片的一流供应商。为芯片的一流供应商。”新加坡住房与发展委员会新加坡住房与发
14、展委员会:“通过一项通过一项 全面的公共住房方案,以可承受的价格全面的公共住房方案,以可承受的价格 ,为新加坡人提供高标准的公共住房。,为新加坡人提供高标准的公共住房。”(三)界定企业使命(三)界定企业使命 的参考因素的参考因素1、企业的历史和文化企业的历史和文化2、高层领导当前的偏好高层领导当前的偏好3、市场环境的发展变化市场环境的发展变化4、企业资源企业资源5、独特经营能力独特经营能力 美国强生公司的使命美国强生公司的使命:“:“我们的信条我们的信条”有有 25 25条,条,(第一条:第一条:我们相信,我们的首我们相信,我们的首 要职责是对医生、护士和病人负责,是要职责是对医生、护士和病人
15、负责,是 对母亲和所有使用我们的产品和服务的对母亲和所有使用我们的产品和服务的 消费者负责消费者负责)被认为是长篇大论的代表。被认为是长篇大论的代表。小问题:小问题:企业使命的陈述是长篇大论还是简短好?企业使命的陈述是长篇大论还是简短好?企业使命三要素企业使命三要素 根据美国学者金尼斯的研究,企业使命根据美国学者金尼斯的研究,企业使命的定位可以包括以下三个主要因素是:的定位可以包括以下三个主要因素是:生存目的的定位生存目的的定位 经营哲学定位经营哲学定位 企业形象定位企业形象定位(1 1)生存目的的定位)生存目的的定位 对企业生存目的的具体定位要回答以对企业生存目的的具体定位要回答以下两个问题
16、:下两个问题:企业的业务是什么?企业的业务是什么?企业未来的业务是什么?企业未来的业务是什么?松下公司的生存目的松下公司的生存目的:作为工业组织的一个作为工业组织的一个成员,努力改善和提高人们的社会生活水成员,努力改善和提高人们的社会生活水平,要使家用电器像平,要使家用电器像“自来水自来水”那样廉价那样廉价和充足和充足 埃克森公司的使命强调埃克森公司的使命强调“提供能源提供能源”哥伦比亚电影公司:哥伦比亚电影公司:“提供娱乐活动提供娱乐活动”(2 2)经营哲学定位)经营哲学定位 麦当劳:麦当劳:“Q“Q、S S、C C、V V(质量、服务、清(质量、服务、清洁、物有所值)洁、物有所值)”精神精
17、神 IBMIBM:“尊重人、服务、卓越尊重人、服务、卓越”三原则三原则(3 3)企业形象定位)企业形象定位 IBMIBM:电脑业的:电脑业的“蓝色巨人蓝色巨人”百事可乐:青年一代的选择百事可乐:青年一代的选择二、区分战略经营单位(二、区分战略经营单位(SBUSBU)(一)定义(一)定义(二)区分(二)区分SBUSBU的主要依据的主要依据 各项业务之间是否存在各项业务之间是否存在共同共同 的经营主线的经营主线。(三)战略经营单位的特征(三)战略经营单位的特征 三、规划投资组合三、规划投资组合 是指如何把有限的资源、合理分配给是指如何把有限的资源、合理分配给 现状、前景不同的各个战略经营单位现状、
18、前景不同的各个战略经营单位 ,是总体战略必须考虑的主要内容。,是总体战略必须考虑的主要内容。波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法经营业务组合分析法经营业务组合分析法 -(波士顿咨询公司模式波士顿咨询公司模式,BCGM ,BCGM )金牛业务(金牛业务(Cash Caw Cash Caw)明星业务(明星业务(Stars Stars)问题业务(问题业务(Question Marks Question Marks)瘦狗业务(瘦狗业务(Dogs Dogs)(一)市场增长率市场占有率矩阵(一)市场增长率市场占有率矩阵 波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法 纵坐标:纵坐标:市场增长率市场增长率 横坐标:横坐标:相
19、对市场占有率相对市场占有率 圆圈:圆圈:一个圆圈代表一个战略业务单位一个圆圈代表一个战略业务单位 圆圈的大小:圆圈的大小:该战略业务单位销售额占总该战略业务单位销售额占总销售额的比例销售额的比例 圆圈的位置:圆圈的位置:该战略业务单位的市场情况。该战略业务单位的市场情况。各种类型业务各种类型业务 高增长、低竞争:高增长、低竞争:“问题业务问题业务”通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产,占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星产,占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。业务转移的
20、盈利及其投资问题。高增长、高竞争:高增长、高竞争:“明星业务明星业务”通常处于迅速增长的市场,并具有很大的市场份额。是企通常处于迅速增长的市场,并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段,应当优先保证资源的供给。业主要的资源耗费和获利阶段,应当优先保证资源的供给。低增长、高竞争:低增长、高竞争:“金牛业务金牛业务”通常处于成熟的低速增长阶段,不需太多的投资,高占有率通常处于成熟的低速增长阶段,不需太多的投资,高占有率 还能提供大量资金,可支持其他业务发展。还能提供大量资金,可支持其他业务发展。低增长、低竞争:低增长、低竞争:“瘦狗业务瘦狗业务”处于饱和市场状态,竞争力低,占有率下降
21、导致利润下降,处于饱和市场状态,竞争力低,占有率下降导致利润下降,应当缩小规模或退出经营。应当缩小规模或退出经营。制定对策(1)明星产品区战略 发展性战略 1、将保持和扩大市场占有率放在第一位,利润放在第二位,2、设备投资率可以高于同行业水平,3、对市场占有率高的产品,可以采取“4高”策略 4、要重视产品的差异化制定对策(2)现金牛产品区战略 维持性战略 1、控制设备投资、减少销售费用,2、尽量延长产品的生命周期,以获得更多的利润,3、进行市场细分,增强应变能力。制定对策(3)问题产品区战略 选择性投资战略 通过全面分析决定是重点投资解决问题,还是撤退。制定对策(4)瘦狗产品区战略 撤退战略
22、1、逐渐撤退;2、整合资源;3、调整产品系列。业务分类及其战略选择业务分类及其战略选择业 务 类业 务 类型型相对市相对市场占有场占有率率销售增长销售增长率率特点特点战略类型战略类型明 星 业明 星 业务务高高高高资金不足,中等利润和资金不足,中等利润和负债率负债率发展性战略发展性战略金 牛 业金 牛 业务务高高低低利润率高、负债率低,利润率高、负债率低,资金有富余资金有富余维持性战略维持性战略问 题 业问 题 业务务低低高高利润率低、负债率高、利润率低、负债率高、资金不足资金不足选择性战略选择性战略瘦 狗 业瘦 狗 业务务低低低低利润率低、负债率高利润率低、负债率高撤退战略撤退战略波士顿咨询
23、公司法的优缺点波士顿咨询公司法的优缺点“波士顿矩阵波士顿矩阵”的重要贡献的重要贡献 (1 1)指出每个经营业务在竞争中的地位,使企业了解其作用或)指出每个经营业务在竞争中的地位,使企业了解其作用或任务,从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。(资源主要任务,从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。(资源主要来自哪里?主要用于哪里?应当做什么和不做什么?)来自哪里?主要用于哪里?应当做什么和不做什么?)(2 2)将企业不同业务集中到一个矩阵中,简单明了,便于决策。)将企业不同业务集中到一个矩阵中,简单明了,便于决策。“波士顿矩阵波士顿矩阵”的局限的局限 (1 1)企业通常较难确定其增长率和占有率
24、,有时数据和事实不)企业通常较难确定其增长率和占有率,有时数据和事实不符。符。(2 2)四象限划分过于简单,相当一部分市场因素难以归入。)四象限划分过于简单,相当一部分市场因素难以归入。(3 3)不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占)不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低,但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。有率虽低,但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。(4 4)企业对其业务进行战略评价,还应考虑技术等因素。)企业对其业务进行战略评价,还应考虑技术等因素。例子例子:柯达公司以前进入与核心业务毫:柯达公司以前进入与核心业务毫 不相干的领域,如
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