目视化管理及现场改善课件.ppt

1、汇报人：汇报人：XXX标准化标准化视觉化视觉化透明化透明化3原则原则 哲学促进促进走动管理的效果的效果 目的塑造塑造一目了然的工作场所的工作场所 管理者当力行走动管理之际，可借助目视管理的工具，以发挥认管理者当力行走动管理之际，可借助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力等四种能力知力、感受力、发现力、处理力等四种能力 管理对象透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动。等，针对现场进行管理、改善活动。Business Objective

2、sScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal企业信息中心企业信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.目视管理的理念对客户的影响 提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性 感受企业良好形象与卓越管理对企业的影响 减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率 营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性 突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间 为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、6S、快速换线、预防性维护）对员工的影响 提高员工的工作效率、安全性和士气主要好处 消除浪费消除浪费 促进改善促

3、进改善 为目标管理为目标管理提供支持提供支持统一目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象简约各种视觉显示信号应易懂，一目了然鲜明各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清实用不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效严格现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明目视管理快速换线色标系统和模子以解决标识问题确定换线小组，提高“紧迫意识”全员生产维护采用标识展示设备检查点在量具上做标记，方便显示不合格情况6S采用颜色和标牌，明确标示操作部位运用图表公布6S 检查结果解决问题利用问题板追踪项目进程张贴帕累托图来展示存在的最大问题标准操作流程采用示意图明确标准流程张贴

4、操作规范，以便全体人员都能看到 目视管理效果示意图：无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然6安 全库 存用完后通知张三666目视管理评价目视管理要符合以下要求：-无论谁都能判明异常和好坏；-能迅速判断，且判断的准确程度高；-判断结果不会因人而异。人员方面（作业员）作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场

5、做成“目视”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。人人机机料料法法环环机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。金属盖应改为透明外盖，当机

6、器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。人人机机料料法法环环日常维护日常维护材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。人人机机料料法法环环方法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项

7、、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。人人机机料料法法环环测量 *你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。*你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？*现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。人人机机料料法法环环 通过彻底6S的实施安全、舒适的工作环境，1.1.确定目视控制需求确定目视控制需求2.2.定控制装置的位置定控制装置的位置3.3.确定控制装置确定控制装置4.4.同其它人一起回

8、顾计划同其它人一起回顾计划1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；2、营造竞争的氛围、营造竞争的氛围；3、营造现场活力的强有力手段、营造现场活力的强有力手段；4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进推进；5、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）司的管理水平）；6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。五现主义五现主义-现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现

9、物现物原则原则原理原理现实现实遵循科学规律遵循科学规律活用活用3 3大技术分析问题成因大技术分析问题成因-工艺技术工艺技术-产品技术产品技术-管理技术管理技术直面事实直面事实不掩耳盗铃，自欺欺人不掩耳盗铃，自欺欺人做事情讲原则、讲方法做事情讲原则、讲方法避免歪门邪道避免歪门邪道l确认实物确认实物l眼见为实，耳听为虚眼见为实，耳听为虚 5 G 现场现场深入现场深入现场发现问题在现场，分析问题在发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场现场，解决问题在现场 动作的浪费动作的浪费 =不必要的移动，无附加价不必要的移动，无附加价 值的移动，延误的移动值的移动，延误的移动 等待的浪费等待的浪费 =材

10、料等待等，即使想推进材料等待等，即使想推进 工作也无法如愿的状态，工作也无法如愿的状态，也含监视作业也含监视作业 加工本身的浪费加工本身的浪费 =在认为最佳、正在做的事在认为最佳、正在做的事 情之中，含有浪费的状态情之中，含有浪费的状态 搬运的浪费搬运的浪费 =物品的移动、摆放、处理物品的移动、摆放、处理 等等 库存的浪费库存的浪费 =材料、配件等成为停止保材料、配件等成为停止保 管的状态管的状态 过量生产的浪费过量生产的浪费 =在不必要的时间生产过多在不必要的时间生产过多 的物品的物品 不良品浪费不良品浪费 =导致返工返修的劳务费、导致返工返修的劳务费、不良品的材料费、抱怨处不良品的材料费、

11、抱怨处 理的劳务费理的劳务费浪费与说明浪费与说明l教育训练不足教育训练不足l标准化欠缺标准化欠缺l动作原则不彻底动作原则不彻底l计划不良计划不良l设备配置差设备配置差l能力的不平衡能力的不平衡l设计图、作业内容的检讨不足设计图、作业内容的检讨不足l使用状态的把握不足使用状态的把握不足l不必要的工程却认为必要不必要的工程却认为必要l设备配置不良设备配置不良l批量生产批量生产l活性指数低活性指数低l设备配置不良设备配置不良l大批量生产大批量生产l先行生产先行生产l大批量生产大批量生产l过剩人员、过剩设备过剩人员、过剩设备l不断制造的体系不断制造的体系l单件流动单件流动l标准化标准化l连续化生产连续

12、化生产l平准化生产平准化生产lU字字LINEl防呆装置防呆装置l自自働働化化l看板切换看板切换l拥有多工程拥有多工程l动作经济原则动作经济原则l活性指数的提高活性指数的提高l设计图的重新评估设计图的重新评估l作业内容的重新评估作业内容的重新评估l价值工程、价值工程、DFA/Ml全数检查全数检查l品质保证体制品质保证体制l多能工化多能工化l后工序检查体系后工序检查体系l即时发生不良、亦不易发觉的体系即时发生不良、亦不易发觉的体系l标准化、标准化作业的欠缺标准化、标准化作业的欠缺改善对策改善对策主要原因主要原因IE全面改善布局全面改善布局现场改善的基本原则现场改善的基本原则1.1.抛弃固有的传统观

13、念抛弃固有的传统观念2.2.思考如何做思考如何做,而不是为何不能做而不是为何不能做3.3.不找借口不找借口,从否定现有的做法开始从否定现有的做法开始4.4.不求完美不求完美,马上去做马上去做5.5.立即改正错误立即改正错误6.6.从不花钱的项目开始改善从不花钱的项目开始改善7.7.遇难而进遇难而进,凡事总有办法凡事总有办法8.8.问问5 5次次”为什么为什么?”,?”,找出根本原因找出根本原因9.9.众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高10.10.多多鼓励提建议，绝不批评和打击多多鼓励提建议，绝不批评和打击孙子兵法兵势篇孙子兵法兵势篇:故善战者故善战者,求之于势求之于势,不贵于人不贵于人,故能择故能择

14、人任势人任势.营造企业文化营造企业文化,塑造全塑造全员改善的意识员改善的意识,连连老天都会帮你老天都会帮你.第一阶段：作业分解第一阶段：作业分解 -全部操作项目明细化全部操作项目明细化 搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化 动作及其项目尽可能细化，动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写明细要具体、简洁的书写 摘要难易轻重摘要难易轻重改善的基础改善的基础(3S)1).单纯化单纯化(simplification)将复杂的方法简单化将复杂的方法简单化,将数量减少将数量减少.2).标准化标准化(standardization)将规格将规格,尺寸标准化尺寸标准化3).专门化专门化(speci

15、alization)将种类将种类,工作等专门化工作等专门化.5W1H 问题 改善方向 1.Why 目的是什么目的是什么?去除不必要及目的不明确去除不必要及目的不明确的工作的工作 2.Where 在什么地方执在什么地方执行行?有无其它更合适的位置和有无其它更合适的位置和布局布局 3.When 什么时候做此什么时候做此事事?有无其它更合适的时间与有无其它更合适的时间与顺序顺序 4.Who 由谁来做由谁来做?有无其它更合适的人有无其它更合适的人 5.What 做什么做什么?可否简化作业内容可否简化作业内容 6.How 如何做如何做?有无其它更好的方法有无其它更好的方法 除去不要的项目明细（E）尽可能

16、结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）C 合并合并S 简化简化R 重排重排E 取消取消RCSE半朵玫瑰半朵玫瑰 使上司理解新方法；使部下理解新方法；要征求到安全、品质、产量、价格的 相关者的认可；推进新方法工作，比较改善前后效果，一直使用到下一次的改善；承认他人的功绩。解决问题的思维原则外部出了问题，从内部找起；部属出了问题，从上司找起；工作出了问题，从自身找起；今天出了问题，从昨天找起。顶尖的管理成就来自于顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风严谨的工作作风发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施不放过对待任何问题秉持三不放过 演讲完毕 谢谢！