电子讲义中高层经理全面管理技能实战训练课件.ppt

1、中高层经理全面管理技能实战训中高层经理全面管理技能实战训练练态度决定一切态度决定一切 人与人之间最大的差异是心态人与人之间最大的差异是心态 心态导致人生惊人的不同心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响但人却受对事物看法的影响 -叔本华叔本华 如果如果态度态度改变、改变、行为行为就会改变就会改变 如果行为改变、如果行为改变、习惯习惯就会改变就会改变 如果习惯改变、如果习惯改变、性格性格就会改变就会改变 如果性格改变、如果性格改变、命运命运就会改变就会改变第一部分第一部分:卓越领导力的提升卓越领导力的提升(个人个人)一、什么是管理一、什么是管理

2、二、管理的特点是什么二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理三、什么是好的管理 四、管理、组织与领导的关系四、管理、组织与领导的关系 五、五、管理角色的认知管理角色的认知 六、六、领导力的提升领导力的提升 七、七、时间管理的技巧时间管理的技巧第二部分第二部分:沟通艺术与关系协调沟通艺术与关系协调(协调协调)第三部分第三部分:高绩效团队提升与激励高绩效团队提升与激励(集体集体)一、高绩效团队建设一、高绩效团队建设 二、如何解决问题二、如何解决问题 三、激励管理三、激励管理 第一章、什么是管理第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.-泰勒管理就是计划,

3、组织,控制,指挥,协调.-法约尔管理是通过他人的努力来达到目标管理是通过他人的努力来达到目标.-美国管理协会 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.第二章第二章.管理的基本特性管理的基本特性目的性目的性有效性有效性他人性他人性多样性多样性第三章第三章.1 1、管理无定式、管理无定式 适合的就是最好的适合的就是最好的2 2、管理简单化、管理简单化3 3、管理是系统工程、管理是系统工程 “木桶原理木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4 4、保持延续性、保持延续性1 1、管理无定式、管理无定式 适合的就是最好的适

4、合的就是最好的 美国式管理美国式管理 日本式管理日本式管理 中国式管理中国式管理 2 2、管理简单化、管理简单化奥卡姆剃刀定律：奥卡姆剃刀定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。时，就选择那个比较简单的处理方法。GE管理的理念 简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策

5、略就不是好的策略.重要的是你能够重要的是你能够做到多少好点子，而不只是多少好点子，而不只是想到多少好点子多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法3 3、管理是系统工程、管理是系统工程 “木桶原理木桶原理”最薄弱的地方是决定事情成败的关键。最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业用中医的方法管理企业 不要一枝独秀不要一枝独秀 要万紫千红要万紫千红-均衡发展均衡发展 4 4、保持延续性、保持延续性（稳定性和变动性）（稳定性和变动性）稳定性稳定性 变动性变动性 稳定性稳定性 要修正不要变革 第四章第

6、四章.产生秩序和一致 管理=规范化 关注现在 实施政策与程序 对下属严肃、客观公正 计划、预算 组织、人事 控制、解决问题 协调活动、完成工作 使用职位权力（Power）单向权力关系 采取措施减少选择 正确地做事 让别人做事 管理是推力和支持力 农夫管理管理?领导领导 领导和管理的区别领导和管理的区别企业企业管理管理领导领导组织组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台是达成管理与领导目标所需要的资源和平台第五章第五章.实质：各尽其职实质：各尽其职 各尽所能各尽所能 下级能作的事情 上级不能作 下级作不了的事情 上级一定要作一、一、高层高层中层中层基层基层二、企业管理角色分析二、企业管理角色分

7、析三、工作重点分配三、工作重点分配类别类别层次层次例行工作例行工作%问题工作问题工作%创新工作创新工作%高层领导高层领导102070中层领导中层领导206020基层领导基层领导702010三大能力分配三大能力分配能力能力层次层次管理能力管理能力%人际交往能力人际交往能力%业务能力业务能力%高层领导高层领导473518中层领导中层领导314227基层领导基层领导183547管人管人 与与 做事做事分配分配层次层次管理他人管理他人%自己做事自己做事%高层领导高层领导8020中层领导中层领导5050基层领导基层领导3070第六章、领导力的提升第六章、领导力的提升一、领导权威的来源一、领导权威的来源1

8、、职权（、职权（15%）2、知识（知识（35%）3、个性（个性（50%）调查：为什么支持你的领导？诚实、行为正直诚实、行为正直 87%87%能力能力 78%78%方向感方向感 71%71%精力和热情精力和热情 68%68%二、领导方式二、领导方式专制型领导方式专制型领导方式 民主型领导方式民主型领导方式 放任型领导方式放任型领导方式 三、如何培养下属三、如何培养下属（1）培养下属的好处培养下属的好处 对管理者而言对管理者而言 可易于执行授权可易于执行授权 与部属建立互信互赖关系与部属建立互信互赖关系 有助于目标与任务的达成有助于目标与任务的达成 有助于自己的成长有助于自己的成长 获得成就感获得

9、成就感.对部属而言对部属而言 具备晋升具备晋升 条件条件 可了解上司期待可了解上司期待 产生自信产生自信 有安全感有安全感 能力的提升能力的提升 顺利完成工作顺利完成工作这件事我最拿手这件事我最拿手下属不会明白我的意图下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属，我无事可做交给下属交给下属,有失败的风险有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的）培养下属的顾虑：顾虑：（3）培养下属的方法）培养下属的方法 岗前系统培训岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）（心态、技能、认知、能力）

10、岗位示范和指导岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）（与工作相关的技能培训）随时随地随时随地 （启发引导，心态、能力的提升）（启发引导，心态、能力的提升）（4）培训时间的选择）培训时间的选择新员工加盟新员工加盟缓慢的工作进度，工作效率低下缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退高离职率、缺勤率或员

11、工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新程序、系统出台应用有新产品、新设备、新技术、新方法、新程序、系统出台应用第七章、时间管理的技巧第七章、时间管理的技巧一、为什么要管理时间一、为什么要管理时间1、从企业来说、从企业来说市场竞争的必然市场竞争的必然2、从个人来说、从个人来说 个体生命的有限性个体生命的有限性二、时间管理的目标：二、时间管理的目标：加强工作加强工作效果效果（抓住重要的）（抓住重要的）提高工作提高工作效率效率三、

12、时间管理的三原则三、时间管理的三原则第一原则：第一原则：目标管理原则目标管理原则 第二原则：第二原则：抓住重点原则抓住重点原则 “8080、2020”法则运用法则运用第三原则：第三原则：工作优先级综合分析工作优先级综合分析第一原则：目标第一原则：目标管理原则管理原则 目标不明确目标不明确企业的目标是什么？企业的目标是什么？你自己的人生目标是什么？你自己的人生目标是什么？目标确定目标确定 根据目标确定工作计划根据目标确定工作计划第二原则：第二原则：重点原则重点原则 “8080、2020”法则法则帕雷托定律：帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，他在年

13、观察世纪英国社会财富和人的关系时，发他在年观察世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家的财富是聚集在的人的手里。现国家的财富是聚集在的人的手里。8080的结果来自的结果来自2020的原因。的原因。80%80%的利润来自的利润来自20%20%的客户的客户 80%80%的销售来自的销售来自20%20%的销售人员的销售人员 80%80%的时间用在了的时间用在了20%20%的日常事情上的日常事情上80%80%的事情在的事情在20%20%的高效率的时间内被完成的高效率的时间内被完成 80%80%的效率提升可以来自的效率提升可以来自20%20%的环节改进的环节改进 第三原则：第三原则：工作优先级综合分析工作

14、优先级综合分析 四象限坐标图四象限坐标图 重要度紧迫性A 重要而且紧迫 紧迫但不重要D 不重要不紧迫重要但不紧迫第第1招：时间预算表招：时间预算表第第2 2招：跳出时间的陷阱招：跳出时间的陷阱第第3 3招：每日工作计划表招：每日工作计划表第第4 4招：多用流程管理招：多用流程管理第第5 5招：今日事、今日毕招：今日事、今日毕第第6 6招：找出自己最佳工作时间招：找出自己最佳工作时间第第7 7招：培养好的时间管理习惯招：培养好的时间管理习惯第第8 8招：同时做两、三件事情招：同时做两、三件事情四、时间管理的方法（四、时间管理的方法（16招）招）第第9 9招：决不轻易招：决不轻易“迟到迟到”第第1

15、 10 0招：没定期限就不叫工作招：没定期限就不叫工作第第1 11 1招：整理工作环境招：整理工作环境第第1 12 2招：各种文件只看一次招：各种文件只看一次第第1 13 3招：花钱买时间招：花钱买时间第第1 14 4招：集合零碎时间做大事招：集合零碎时间做大事第第1515招：休息是为了走更远的路招：休息是为了走更远的路第第1616招：招：使用管理时间的工具使用管理时间的工具 “管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划计划 上统一步调上统一步调那么他们就会向不同的方向

16、用力，团队（或组织）就会垮台。那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”西方著名管理学家亨利西方著名管理学家亨利明兹泊格明兹泊格 “老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”哈佛大学著名管理学家迈克尔教授哈佛大学著名管理学家迈克尔教授沟通的重要性沟通的重要性什么是沟通？为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体在个人或群体间传递，并间传递，并达成共同认识达成共同认识的过程。的过程。实质实质：注意：注意：沟通不一定是直来直去沟通不一定是直来直去 明明白白明明白白 效果比有道理重要效果比有道理重要 1、沟

17、通是、沟通是 传递信息传递信息 说明事物说明事物 2、沟通是、沟通是 为了联络感情为了联络感情 3、沟通是、沟通是 为了表达意愿为了表达意愿 开会（开会（微软的会议管理微软的会议管理）演讲（演讲（表达观点或思想表达观点或思想）谈判（谈判（双方利益的互换双方利益的互换）销售（销售（客户的接受过程客户的接受过程）一、沟通的目的一、沟通的目的开会：开会：1、如何开的有效率：、如何开的有效率：目的明确 落实责任人 2、如何更有效果：、如何更有效果：参加人员 讲话的顺序 微软的会议制度微软的会议制度 1、能站着说话、能站着说话，就不要座着；，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；、能在桌边解决，

18、就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；、能写便条，就不要发文件；一、沟通的目的一、沟通的目的演讲：演讲：1、中心思想明确、中心思想明确 2、简短、简短 3、听众的回应、听众的回应 一、沟通的目的一、沟通的目的谈判：谈判：实质是在沟通的过程中探测对方的底线 达到谈判的目的=沟通双方取得结果销售与广告：销售与广告：让客户或消费者接受一种观念的过程二、沟通的种类及形式电话面对面口头书信文件书面语言距离姿 势眼 神表 情手 式声音非语言互联网沟通 三、三、几种沟通形式的优劣分析优优 势势劣劣 势势面对面面对面快速快速 直接直接 好控制好控制有误差有误差 时间性差时间性差电电 话话快速快速 方便方

19、便 省时省时不准确不准确 难控制难控制书书 信信准确准确 易保存易保存速度慢速度慢 容量受限制容量受限制身体语言身体语言生动生动 准确准确 难把握难把握 互联网互联网快速、直接、方便、快速、直接、方便、省时、准确省时、准确不生动不生动 依赖性大依赖性大身体语言身体语言行行 为为 含含 义义 距距 离离距离的远近代表关系的亲疏距离的远近代表关系的亲疏姿姿 势势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。不感兴趣。眼眼 神神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持持 表表 情情微笑表示友善礼貌，

20、皱眉表示怀疑和不满意。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。手手 式式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认敌对、否认 声声 音音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。念，吸引注意力。四、身体语言的含义四、身体语言的含义五、五、沟通的步骤沟通的步骤 1、事前准备、事前准备（目标目标、计划、计划、预测争执预测争执）2、建立关系、建立关系（以情为先（以情为先 以理为主）以理为主）3、把握时机、把握时机(时间、地点）时间、地点）4、阐述观点阐述观点 5、处理异议处理异议6、

21、达成目标达成目标六、了解对方的沟通风格六、了解对方的沟通风格 支配型支配型和蔼型和蔼型表现型表现型分析型分析型理性、纪律、任务倾向内向内向被动被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险 主动主动竞争、迅速、敢冒险、命令外向外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节不同风格的优缺点不同风格的优缺点风格风格优优 点点缺缺 点点支配型支配型 独立、坦诚独立、坦诚果决、实际果决、实际效率、行动效率、行动专横跋扈专横跋扈冷酷无情冷酷无情分析型分析型一丝不苟、按部就班一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头鸡蛋里

22、挑骨头亲切型亲切型态度合作、支持别人态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全有求必应、委曲求全表现型表现型热情洋溢、活力四射热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强求新求变、说服力强好高骛远、不切实际好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾虎头蛇尾工作方式.严肃严肃认真认真有条不紊有条不紊有计划有步骤有计划有步骤合乎逻辑合乎逻辑完美主义倾向完美主义倾向寡言的缄默的寡言的缄默的责任心强责任心强 有同情心有同情心喜欢个人单干喜欢个人单

23、干语言准确语言准确,注意细节注意细节谦虚谨慎谦虚谨慎 遵守时间遵守时间理性理性 不冲动不冲动内向内向被动被动主动主动外向外向分析型分析型果断果断,独立独立,有能力有能力,热情热情,精力旺盛精力旺盛,表情少，不外露表情少，不外露.以事为中心以事为中心 有时过于直率，而显得咄咄逼人有时过于直率，而显得咄咄逼人 有目光接触有目光接触,有目的有目的,说话快且有说服说话快且有说服力力,语言直接语言直接,计划性强，强调效率计划性强，强调效率.内向内向被动被动主动主动外向外向支配型支配型合作合作友好友好慢半拍慢半拍耐心耐心轻松轻松面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲频繁的目光接触频繁的目光接触说话慢条斯理说话慢

24、条斯理声音轻柔声音轻柔,抑扬顿挫抑扬顿挫办公室里有家人照片办公室里有家人照片内向内向被动被动主动主动外向外向亲切型亲切型外向外向,直率友好直率友好热情的热情的过于草率过于草率合群的合群的活泼的活泼的情绪波动大情绪波动大有说服力的语言有说服力的语言面部表情丰富，动作多，面部表情丰富，动作多，不爱负责任不爱负责任节奏快节奏快 幅度大幅度大喜好与喜好与人人打交道打交道并并愿意与愿意与人人合作合作 热情浪漫热情浪漫 富有情趣富有情趣 内向内向被动被动主动主动外向外向表现型表现型七、七、沟通的方向沟通的方向 1、向上沟通向上沟通 a、迎合迎合上级是原则上级是原则 b、尊重、服从尊重、服从上级是方法上级是

25、方法 c、理解、领会理解、领会上级意图是出发点上级意图是出发点 d、及时及时汇报汇报(回报回报)向上沟通的方法：向上沟通的方法：1、事前事前听听明白、明白、看看清楚上级意图清楚上级意图 2、事中要时时汇报事中要时时汇报 3、事后及时总结事后及时总结 向上沟通的态度：向上沟通的态度：1 1、尊重但不能吹棒尊重但不能吹棒 2 2、请示但不能依赖、请示但不能依赖 3 3、主动但不能越权、主动但不能越权七、七、沟通的方向沟通的方向 2、向下沟通、向下沟通C站在对方的立场站在对方的立场C尽量让下属尽量让下属先说先说、多问多问（至少五个为什么）（至少五个为什么）C批评时对事不对人批评时对事不对人、尽量在私

26、下、尽量在私下C维护下属的领导权威维护下属的领导权威C及时及时汇报汇报(回报回报)C让部属参与决策、征求解决的方案让部属参与决策、征求解决的方案3、平行沟通、平行沟通 a、站在对方的立场站在对方的立场 b、平时要注意建立信任关系平时要注意建立信任关系 c、推已至人、可以先从下属开始推已至人、可以先从下属开始 d、平等互惠、分工合作平等互惠、分工合作 e、把握时机和方式把握时机和方式 f、先作第一步先作第一步 表达诚意表达诚意1、直接沟通、直接沟通2、迂回沟通、迂回沟通方法方法：1、交浅不言深、交浅不言深 2、关系够深厚、关系够深厚 3、紧急或机密的事情、紧急或机密的事情 4、敏感事宜、敏感事宜

27、 八、沟通的途径八、沟通的途径第三部分第三部分:高绩效团队提升与激励高绩效团队提升与激励 一、建设高绩效的团队一、建设高绩效的团队 二、如何解决问题二、如何解决问题 三、激励管理三、激励管理 一、群体与团队之间的区别是什么？一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体工作群体团队团队集权领导集权领导分权领导分权领导强调个人责任强调个人责任同时强调个人和集体责任同时强调个人和集体责任群体目标与组织群体目标与组织 使命一致使命一致有自己明确的团队目标有自己明确的团队目标强调个人绩效强调个人绩效强调整体绩效强调整体绩效召开高效会议召开高效会议鼓励无限制的自由讨论，召开鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决

28、问题的会议活跃的解决问题的会议以群体对其他方面的影响间接的以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力衡量群体的工作效力通过评价集体工作成果直接衡通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效量团队绩效讨论、决策、授权讨论、决策、授权讨论、决策、集体工作讨论、决策、集体工作团队行为曲线团队行为曲线工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队团队绩效团队绩效工作表现工作表现二、如何建设高绩效团队二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标、明确的、共同的目标 团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。目标十分明确，

29、具有挑战性，符合原则。目标十分明确，具有挑战性，符合原则。实现目标的策略非常明确。实现目标的策略非常明确。面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。2、相互信任、相互信任 彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成

30、员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。3、关心、帮助、关心、帮助 生活上关心、爱护生活上关心、爱护 工作上培养与提升工作上培养与提升4、沟通良好、沟通良好成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。成员会积极主动地聆听别人的意见。成员会积极主动地聆听别人的意见。不同的意见和观点会受到重视。不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力（沟通能力 增强一倍，转场时间减少增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高，工作效率提高42%顾客

31、投诉下降顾客投诉下降64%）5、授权与分工协作、授权与分工协作团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。权很大。团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、认可和赞美（激励）、认可和赞美（激励）当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和自己受到一种尊重，团队的贡

32、献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。会提升。7、合理、完善的制度、合理、完善的制度 制度是基础和保障制度是基础和保障8、优秀的领导优秀的领导 诚信、专业、赏罚分明、推功揽过、分享诚信、专业、赏罚分明、推功揽过、分享三、团队的成员三、团队的成员1、为什么人们会加入团队中为什么人们会加入团队中1.1.降低压力降低压力2.2.责任共同承担责任共同承担3.3.自我价值提升自我价值提升5.5.成员相互协作成员相互协作4.4.共同分享成绩共同分享成绩6.6.共同体验成就共同体验成就2、团队成员的角色、团队成员的角色角色角色

33、行行 动动特特 征征协调者协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信积极思考，自信决策者决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者策划者提出建议和新观点，为行动过程提提出建议和新观点，为行动过程提出新的视

34、角出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评监督评估者估者分析问题和复杂事件，评估其他人分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动激动支助者支助者为别人提供个人支持和帮助为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者外联者介绍外部信息，与外部人谈判介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神有创新精神实施者实施者强调

35、完成既定程序和目标的必要性，强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望望执行者执行者把谈话和观念变成实际行动把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳3、完善成员技能、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人具有较强人际关系的人前阶段前阶段阶段阶段2磨合磨合阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行阶段阶段5

36、 解体解体 转变转变阶段阶段1形成形成四、高绩效团队的四、高绩效团队的形成的过程形成的过程在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I绩效绩效时间时间/努力努力1、形成期、形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队缺乏

37、共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性团队缺乏灵活性和适应性磨合磨合规范规范服从服从转换转换执行执行阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三形成形成2、磨合期、磨合期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求聚焦在个人和小组的需求磨合磨合规范规范服从服从转换转换执行

38、执行阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三形成形成 3、规范期、规范期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力

39、较低总结经验的能力较低磨合磨合规范规范服从服从转换转换执行执行阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三形成形成4、执行期、执行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放沟通相对开放信任度相对较高信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应

40、性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习磨合磨合规范规范服从服从转换转换执行执行阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三形成形成5、转换期、转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的沟通是开放的信任度达到高的层次信任度达到高的层次团队成员分担领导责任团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的团

41、队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的思想超越现有的参照标准范围而增加新的 精力与激情精力与激情磨合磨合规范规范服从服从转换转换执行执行阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三形成形成6、服从期、服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标团队的

42、思想和变化被限制在现有的参照标准范围内准范围内磨合磨合规范规范服从服从转换转换执行执行阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三形成形成如何成功走过团队发展的各个阶段如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能、团队中每个成员要明白和

43、分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通1、解决的步骤、解决的步骤:发现问题发现问题 分析问题分析问题 解决问题解决问题2、方法、方法:列出问题（完全穷尽、相互独立）列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素找出关键因素3、步骤、步骤 第二章、如何解决问题第二章、如何解决问题如何发现问题如何发现问题.对部属对部属-目标共存、状况共有目标共存、状况共有-容错的雅量容错的雅量-设计鼓励措施设计鼓励措施-让部属有思考机

44、会让部属有思考机会-制定规则制定规则-加强培育加强培育,提升部属能力提升部属能力.对自己对自己-提高敏感度提高敏感度 -从失败中学习从失败中学习-常问常问 WHY?HOW?IF?-关心周遭事物关心周遭事物-多用不同角度思考多用不同角度思考解解 决决 问问 题题 的的 七七 个个 步步 骤骤 10 20 30 40 50陈 述 问 题 分分 解解 问问 题题(问 题 树)去掉所有非关去掉所有非关 键问题键问题(漏斗法)制定详细的 工作计划 关关 键键 分分 析析 综合调查结果 并建构论证 整理结果再循环？步步 骤骤 1 1步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3步步 骤骤 4 4步步 骤骤 5 5步

45、步 骤骤 6 6步步 骤骤 7 7丰丰田解決問題七步驟田解決問題七步驟原因原因原因為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？3.3.找出問題所在找出問題所在區域區域/找出原因點找出原因點2.2.釐清問題釐清問題1.1.一開始對問題的認知一開始對問題的認知（大、模糊、複雜的問題）（大、模糊、複雜的問題）真正的問題真正的問題直接原因找出原因點找出原因點（POC）根本原因了解情況了解情況調查原因調查原因5.5.對策對策6.6.評估對策成效評估對策成效7.7.把新流程方法標準化把新流程方法標準化基本因果調查基本因果調查4.4.五個為什麼？五個為什麼？調查根本原因調查根本原因2.2.分分解解问题问题1.确

46、确定定问题问题第三章、第三章、一、激励管理 领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。标融合在一起，这是我们最高的愿望。哈佛大学的教授威廉哈佛大学的教授威廉 詹姆斯经过大量调查研究：詹姆斯经过大量调查研究：员工受到激励后可能发挥员工受到激励后可能发挥80-90%得能力。得能力。1930年法国著名的管理大师法约尔就提出年法国著名的管理大师法约尔就提出 “激励是管理的核心激励是管理的核心”；美国企业家艾可卡也说：美国

47、企业家艾可卡也说：“管理无非就是调动员工积极性管理无非就是调动员工积极性”。迈克尔迈克尔 普尔认为激励是普尔认为激励是 “人力资源的核心领域人力资源的核心领域”。二、什么是激励？二、什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过即，通过满足人们生理的、心理的某种需要满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的激发人的工作热情工作热情 其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性需求动机行为需求满足新的需求激励激励原

48、理激励原理激励的本质激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机生理需要生理需要安全需要安全需要归属与爱的需要归属与爱的需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要1、马斯洛需要层次理论、马斯洛需要层次理论五种需要五种需要1.生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。缺了不行。缺了不行。2.安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等

49、。业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等。睡觉更香睡觉更香3.归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。互助和赞许。被组织（家庭、企业及其他）所接纳被组织（家庭、企业及其他）所接纳4.尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位在组织和内心中地位5.自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。工作真正感到很有意义。人生的价值人生的价值2、奥尔德弗的、奥尔德弗的ERG理论理论奥尔德

50、弗奥尔德弗人类需要新理论的测试人类需要新理论的测试1969生存需要（生存需要（Existence）：包括生理与安全的需要）：包括生理与安全的需要相互关系和谐的需要（相互关系和谐的需要（Relatedness）：有意义的社会人际关系）：有意义的社会人际关系成长需要（成长需要（Growth）：潜能的发展、自尊、自我实现）：潜能的发展、自尊、自我实现另外证实了：另外证实了：多种需要可以同时存在多种需要可以同时存在高层次需要不能满足，满足低层次需要的愿望会更强烈高层次需要不能满足，满足低层次需要的愿望会更强烈ERG认为需要次序并不一定如此严格，而且可以越级的，有时还认为需要次序并不一定如此严格，而且可