现场管理培训课程课件.ppt

1、现场管理培训课程现场管理培训课程林庆利林庆利 主讲主讲课课 堂堂 纪纪 律律1 1、禁止吸烟。、禁止吸烟。2 2、请您把手机打在震动上。、请您把手机打在震动上。3 3、不准离开，不准上厕所，不要打扰别人。、不准离开，不准上厕所，不要打扰别人。4 4、禁止交头接耳，保持课堂安静。、禁止交头接耳，保持课堂安静。5 5、禁止迟到、早退、旷工或中途离场。、禁止迟到、早退、旷工或中途离场。6 6、如果您违反了上面的任何一条，对不起，掌声鼓励一次！、如果您违反了上面的任何一条，对不起，掌声鼓励一次！今天你能看多远，今天你能看多远，明天你就能走多远！明天你就能走多远！你认为正确吗？你认为正确吗？1（）+1

2、（）=1（）2（）+1 （）=1（）3（）+4 （）=1（）4（）+9 （）=1（）5（）+7 （）=1（）6（）+18（）=1（）启示：不要轻易说不可能启示：不要轻易说不可能调整思维方式！调整思维方式！我们应具备的答案：答案：1 1（里）（里）+1+1（里）（里）=1=1（公里）（公里）2 2（月）（月）+1+1（月）（月）=1=1（季度）（季度）3 3（天）（天）+4+4（天）（天）=1=1（周）（周）4 4（点）（点）+9+9（点）（点）=1=1（时）（时）1313点点5 5（月）（月）+7+7（月）（月）=1=1（年）（年）6 6（小时）（小时）+18+18（小时）（小时）=1=1（天

3、）（天）启示：不要轻易说不可能启示：不要轻易说不可能调整思维方式调整思维方式简单的数字游戏说明的问题：面对不可思议的东西，只要调简单的数字游戏说明的问题：面对不可思议的东西，只要调整思维方式，换一个思考角度，跳出习惯的思维圈圈，就会整思维方式，换一个思考角度，跳出习惯的思维圈圈，就会得到异乎寻常的答案，得到异乎寻常的答案，使不可能变为可能使不可能变为可能。启示：启示：心态的高度决定了视野的高度和思维的心态的高度决定了视野的高度和思维的高度！一定要改变心态！高度！一定要改变心态！课程提纲课程提纲一、现场管理一、现场管理1 1、现场管理的定义、现场管理的定义2 2、现场管理的六大目标、五大要素、现

4、场管理的六大目标、五大要素3 3、五大要素的认知、五大要素的认知二、问题分析与改善二、问题分析与改善1 1、问题的定义与界定、问题的定义与界定2 2、5W5W分析法分析法3 3、PDCAPDCA（持续改进）（持续改进）4 4、团队决策法（万能问题解决法）、团队决策法（万能问题解决法）三、认识自己三、认识自己1 1、从五大要素看、从五大要素看工作流程及标准工作流程及标准2 2、现场管理四部曲、现场管理四部曲3 3、生产现场常见问题及解决办法、生产现场常见问题及解决办法何为现场管理何为现场管理错误观点：错误观点：产量是主要的，现场管理是次要的，没有产量要现场什么用！产量是主要的，现场管理是次要的，

5、没有产量要现场什么用！现场不就是打扫卫生吗？现场不就是打扫卫生吗？人手不够，都是新手，现场管理没法做！人手不够，都是新手，现场管理没法做！我每天和工人加班加点，一起干活，谁说我没有深入现场？！我每天和工人加班加点，一起干活，谁说我没有深入现场？！一天到晚，不是我不努力，而是问题太多！一天到晚，不是我不努力，而是问题太多！不是我不重视现场管理，问题是设备经常坏，我没有时间！不是我不重视现场管理，问题是设备经常坏，我没有时间！我已经开会强调多次了，但是员工素质太差，我很忙！我已经开会强调多次了，但是员工素质太差，我很忙！工资太低，员工不愿意加班搞现场，我也没办法啊！工资太低，员工不愿意加班搞现场，

6、我也没办法啊！现场管理到底什么是现场管理到底什么是现场管理何为现场管理何为现场管理错误认知的行为表现：错误认知的行为表现：走马观花，到处晃一晃身影，来过了，一切也就结束了走马观花，到处晃一晃身影，来过了，一切也就结束了;貌似态度严谨，两眼灼灼有神，实则貌似态度严谨，两眼灼灼有神，实则“目空一切目空一切”，眼中无物，眼中无物;装模作样，故作高深，好像什么都懂，实则一无所知装模作样，故作高深，好像什么都懂，实则一无所知;兜了一大圈，跑了几里地，该坐下来与心腹之人叙叙旧、聊聊兜了一大圈，跑了几里地，该坐下来与心腹之人叙叙旧、聊聊天天;正事没找着，鸡毛蒜皮一大堆正事没找着，鸡毛蒜皮一大堆;拿着鸡毛当令

7、箭，小题大做，不依不饶拿着鸡毛当令箭，小题大做，不依不饶;袖筒一卷，和工人一起干了起来，有时竟挥汗如雨，谁能说我袖筒一卷，和工人一起干了起来，有时竟挥汗如雨，谁能说我没有深入现场。没有深入现场。现场管理何为现场管理何为现场管理1 1、现场有广义和狭义两种：现场有广义和狭义两种：广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场常广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场常如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。从如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。从管理的角度来讲，就是企业内部直接从事基本或辅助生产过程管理的角度来讲，就是企业内部直接从事基本或辅助生产过

8、程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。营目标的基本要素之一。2 2、现场管理的定义：、现场管理的定义：就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、（信）等进行合理有效的计划、组包括人、机、料、法、环、（信）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产高效、低耗、均衡、

9、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。理布置的补充和深入。现场管理现场管理的基本内容现场管理的基本内容 1.1.现场实行现场实行“定置管理定置管理”，使人流、物流、信息流畅，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；通有序，现场环境整洁，文明生产；2.2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；状态，

10、保证产品质量；3.3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率；断优化生产劳动组织，提高劳动效率；4.4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；准、劳动及消耗定额、统计台帐等；5.5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；高现场管理的运行效能；6.6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。和创造性。现场管

11、理现场管理现状现场管理现状 许多企业也并非是不重视现场管理，它们也有良好许多企业也并非是不重视现场管理，它们也有良好的愿望，有严格的制度，可管理人员一走进现场就两眼的愿望，有严格的制度，可管理人员一走进现场就两眼茫然，手足无措，看不到问题，摸不准方向，最后只得茫然，手足无措，看不到问题，摸不准方向，最后只得敷衍了事。为什么呢敷衍了事。为什么呢?很简单，他们对现场管理没有明确很简单，他们对现场管理没有明确的目标，不知道该看什么，该问什么，该思考什么，该的目标，不知道该看什么，该问什么，该思考什么，该做什么做什么，似乎一切都正常，又似乎哪里都有问题，似乎一切都正常，又似乎哪里都有问题，可就是吃不准

12、、拿不定，满怀猜疑而来，一筹莫展，又可就是吃不准、拿不定，满怀猜疑而来，一筹莫展，又只得若无其事而去。这种行为的后果比不走这个形式更只得若无其事而去。这种行为的后果比不走这个形式更严重，它人为地焕散了基层管理人员的警惕性，增长了严重，它人为地焕散了基层管理人员的警惕性，增长了各类事故隐患的潜伏周期，也提高了事故爆发的概率。各类事故隐患的潜伏周期，也提高了事故爆发的概率。现场管理现场管理的六大目标现场管理的六大目标一、提升品质一、提升品质(Quality)(Quality)通过现场目视行为观察和发现产品品质形通过现场目视行为观察和发现产品品质形成过程可能存在的成过程可能存在的“缺陷点缺陷点”，及

13、时予以，及时予以纠正和调整纠正和调整;现场管理品质工艺的不协调或品质流程的现场管理品质工艺的不协调或品质流程的不合理现象不合理现象;现场发现和补救品质现场发现和补救品质;现场发现和制止品质事故的发生现场发现和制止品质事故的发生;现场发现和纠正作业人员不合品质标准要现场发现和纠正作业人员不合品质标准要求的作业方法或作业行为求的作业方法或作业行为;现场督促和协调品管人员及班组长对品质现场督促和协调品管人员及班组长对品质的检验作业。的检验作业。及时察觉管理人员日常作业的不规范之处，及时察觉管理人员日常作业的不规范之处，并及时改正并及时改正;及时补救管理作业中可能出现的管理盲点及时补救管理作业中可能出

14、现的管理盲点和真空点和真空点;及时杜绝管理作业中的拖、赖、散、等、及时杜绝管理作业中的拖、赖、散、等、磨各种不良现象磨各种不良现象;及时处理管理作业中的突发事件及时处理管理作业中的突发事件;及时处理好意外客户关系问题。及时处理好意外客户关系问题。现场管理现场管理的六大目标现场管理的六大目标二、降低成本二、降低成本(Costing)(Costing)及时调整作业人员不合理的搭配和布局及时调整作业人员不合理的搭配和布局;及时调整或更换不合理的生产工艺及时调整或更换不合理的生产工艺;及时调整不合理的生产流程及时调整不合理的生产流程;及时更换不合格的原材料或价格高昂的原材料及时更换不合格的原材料或价格

15、高昂的原材料;及时调整被打乱了的流水线节拍及时调整被打乱了的流水线节拍;力争保证设备的正常使用率力争保证设备的正常使用率;保证各类动力来源，各种辅助生产资料的供应保证各类动力来源，各种辅助生产资料的供应;做好人力资源调配保证。做好人力资源调配保证。现场管理现场管理的六大目标现场管理的六大目标三、确定交货期三、确定交货期(Deadline)(Deadline)确定成品库存量确定成品库存量确定合格品库存量确定合格品库存量确定可返工库存量，确定其返工时限确定可返工库存量，确定其返工时限;确定需补充成品入库量。确定需补充成品入库量。确定待入库成品量确定待入库成品量确定准确入库时间与批量确定准确入库时间

16、与批量;安排好返工工序和班次计划安排好返工工序和班次计划;落实可突击增加的待入库成品量和突击需落实可突击增加的待入库成品量和突击需要的时间。要的时间。确定可供调拨的在途成品确定可供调拨的在途成品确定可供调拨的量与所需时间确定可供调拨的量与所需时间;落实需做哪些协调工作落实需做哪些协调工作;核算调拨周转的成本，是否符合成本原则。核算调拨周转的成本，是否符合成本原则。现场管理现场管理的六大目标现场管理的六大目标四、确保人身安全四、确保人身安全(Safely)(Safely)重点巡视安全重点防范区域，作好现状记录重点巡视安全重点防范区域，作好现状记录;时刻不忘安全设施的检查，及时更换不合格的设施时刻

17、不忘安全设施的检查，及时更换不合格的设施;随时纠正作业人员有违安全常识的操作方法或行为随时纠正作业人员有违安全常识的操作方法或行为;对于违规严重的人和事及时作出处理，绝对不拖延与姑息对于违规严重的人和事及时作出处理，绝对不拖延与姑息;遇重大安全隐患及时上报和通知有关责任人和部门，使之遇重大安全隐患及时上报和通知有关责任人和部门，使之即时整改即时整改;随时注意检查安全防范标识是否悬挂到位、清晰、醒目随时注意检查安全防范标识是否悬挂到位、清晰、醒目;专职安保人员是否在岗在位，缺岗时立即补充专职安保人员是否在岗在位，缺岗时立即补充;巡视现场时必须注意一看、二嗅、三听、四摸、五检。巡视现场时必须注意一

18、看、二嗅、三听、四摸、五检。现场管理现场管理的六大目标现场管理的六大目标五、提高士气五、提高士气(Morale)(Morale)注意员工情绪，随时调查情绪低落的原因，注意员工情绪，随时调查情绪低落的原因，予以解决予以解决;观察有否连续加班现象，该纠正的及时纠观察有否连续加班现象，该纠正的及时纠正正;把握机会，激励员工的团队精神把握机会，激励员工的团队精神;通过基层管理人员了解员工的衣食住行情通过基层管理人员了解员工的衣食住行情况，有困难的及时给予补助况，有困难的及时给予补助;督导基层管理人员多做思想教育工作督导基层管理人员多做思想教育工作;及时处理可能发生的纠纷，原则公正，不及时处理可能发生的

19、纠纷，原则公正，不偏不倚，事后说服教育为上偏不倚，事后说服教育为上;及时收集员工对企业管理各方面的建议和及时收集员工对企业管理各方面的建议和意见，反馈处理及时意见，反馈处理及时;奖励先进，惩治不良，努力以治法营造作奖励先进，惩治不良，努力以治法营造作业现场的良好氛围业现场的良好氛围;致力于改善作业环境，使之清洁、安全、致力于改善作业环境，使之清洁、安全、舒适，无污染舒适，无污染;致力于员工生活环境与设施的改善。致力于员工生活环境与设施的改善。现场管理现场管理的六大目标现场管理的六大目标六、提高产量（六、提高产量（Product）加强设备电器巡检，提前发现异常，做好预防，及时解决；加强设备电器巡

20、检，提前发现异常，做好预防，及时解决；注意观察生产过程中的物料输送是否均衡，生产工艺流程是否顺畅，注意观察生产过程中的物料输送是否均衡，生产工艺流程是否顺畅，发现梗阻环节，及时消除；发现梗阻环节，及时消除；严格执行工艺流程及操作规程，发现违规操作及时纠正；严格执行工艺流程及操作规程，发现违规操作及时纠正；严格交接班控制，减少交接班对生产均衡运行的影响。严格交接班控制，减少交接班对生产均衡运行的影响。现场管理现场管理的五大要素现场管理的五大要素一、人（一、人（ManMan）着装着装员工必须按照公司的规定着装，佩戴好劳保用品。员工必须按照公司的规定着装，佩戴好劳保用品。心态心态关注员工精神状态，及

21、时给予帮助、鼓励和表扬。关注员工精神状态，及时给予帮助、鼓励和表扬。技能技能说给他听、做给他看、让他做给你看、跟踪检查和指导、及说给他听、做给他看、让他做给你看、跟踪检查和指导、及时指出不足或提出表扬时指出不足或提出表扬行为行为遵守公司劳动纪律、工艺流程及标准、安全操作规程、工艺遵守公司劳动纪律、工艺流程及标准、安全操作规程、工艺参数、交接班等制度参数、交接班等制度现场管理现场管理的五大要素现场管理的五大要素二、机（二、机（MachineMachine）设备管理设备管理 设备档案的建立、巡检保养维护、检修计划与执行、持续改进、故障设备档案的建立、巡检保养维护、检修计划与执行、持续改进、故障周期

22、统计、润滑周期确认周期统计、润滑周期确认工具工具工具的领用、保管、发放以及测量工具的定期校验工具的领用、保管、发放以及测量工具的定期校验现场管理现场管理的五大要素现场管理的五大要素三、料（三、料（MaterialMaterial）物料供应的及时性物料供应的及时性提前计划、预警、督促和协调提前计划、预警、督促和协调物料的质量控制物料的质量控制不合格物料要拒收、先进先出原则使用物料不合格物料要拒收、先进先出原则使用物料原料配比的控制原料配比的控制生产过程中物料变化的观察、测量，及时反馈质量信息生产过程中物料变化的观察、测量，及时反馈质量信息现场管理现场管理的五大要素现场管理的五大要素四、法（四、法

23、（Method）岗位职责（做那些事）岗位职责（做那些事）其他其他制度（什么是该做的，什么事不该做的）制度（什么是该做的，什么事不该做的）劳动纪律、卫生管理制度、安全管理制度、质量管理制度、设备管理劳动纪律、卫生管理制度、安全管理制度、质量管理制度、设备管理制度等制度等流程（如何做）流程（如何做）流程就是一项工作由输入到输出的若干程序按照先后顺序的组合。流程就是一项工作由输入到输出的若干程序按照先后顺序的组合。车间负责人、跟班主任、电器设备主任及员工工作流程及标准。车间负责人、跟班主任、电器设备主任及员工工作流程及标准。标准（做到什么程度）标准（做到什么程度）现场管理现场管理的五大要素现场管理的

24、五大要素五、环（五、环（EnvironmentEnvironment）生产场所的清洁、秩序，是生产系统布置效果的具体体香。生产场所的清洁、秩序，是生产系统布置效果的具体体香。个人着装与整洁，以及不同工种的标识。个人着装与整洁，以及不同工种的标识。设备清洁，无油污、无积尘、无跑冒滴漏；工具无损坏，设备清洁，无油污、无积尘、无跑冒滴漏；工具无损坏，定置摆放并标识，易查找、工作方便。定置摆放并标识，易查找、工作方便。基础设施保持干净整洁，无乱贴、乱画现象，墙壁、门窗、基础设施保持干净整洁，无乱贴、乱画现象，墙壁、门窗、纱窗无破损，干净无积尘。纱窗无破损，干净无积尘。成品、半成品、原材料物料摆放整齐、

25、标识清晰准确，无成品、半成品、原材料物料摆放整齐、标识清晰准确，无灰尘，存放安全。灰尘，存放安全。制度、工作流程及标准、作业指导书、安全操作规程定置制度、工作流程及标准、作业指导书、安全操作规程定置悬挂，无涂改、无粉尘、无油污等现象。悬挂，无涂改、无粉尘、无油污等现象。现场管理什么是问题什么是问题错误观点：错误观点：问题太多，没有时间，忙不过来！问题太多，没有时间，忙不过来！工作上不去是员工的问题，素质太差！工作上不去是员工的问题，素质太差！问题不断重复出现，应付不过来！问题不断重复出现，应付不过来！放心吧，没问题！放心吧，没问题！设备的问题，不是我的问题！设备的问题，不是我的问题！领导让这样

26、做的，不是我的问题！领导让这样做的，不是我的问题！到底什么是问题？到底什么是问题？问题分析与改善什么是问题什么是问题问题：问题：词义：事物与事物之间的矛盾。词义：事物与事物之间的矛盾。管理学定义：管理学定义：计划计划-现状现状=问题问题 目标目标-现状现状=问题问题 生产现场问题的定义：生产现场问题的定义：问题有假象，造成一系列问题出现的根本原因，才是真正问问题有假象，造成一系列问题出现的根本原因，才是真正问题。找到根本问题才能解决因此带来一些问题表象。题。找到根本问题才能解决因此带来一些问题表象。问题分析与改善良好的问题思维意识良好的问题思维意识1.1.终端的问题就是领导的问题终端的问题就是

27、领导的问题终端的问题就是领导的问题，员工的问题就是其上级的问题，中层干终端的问题就是领导的问题，员工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。部的问题其实是决策者的问题。2.2.看不出问题就是最大的问题看不出问题就是最大的问题看不出问题的人，说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存看不出问题的人，说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存在一些问题。所以，首先要把遮住管理者眼睛的在一些问题。所以，首先要把遮住管理者眼睛的“叶子叶子”去掉。去掉。.不是没有问题，而是我们缺少发现，生产现场管理人员要进行走不是没有问题，而是我们缺少发现，生产现场管理人员要进行走动式管理，发现问

28、题，解决问题。动式管理，发现问题，解决问题。3.3.重复出现的问题是作风上的问题重复出现的问题是作风上的问题不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。理能力和工作作风存在问题。问题分析与改善良好的问题思维意识良好的问题思维意识.4.4.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任.我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高

29、，你不要向上级抱怨员工素质低，你应段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质.5.5.问题太多，忙不过来，那是因为没有找到问题背后的问题问题太多，忙不过来，那是因为没有找到问题背后的问题.很多时候，我们的管理人员不是发现问题，而是被问题发现，鸡毛蒜很多时候，我们的管理人员不是发现问题，而是被问题发现，鸡毛蒜皮问题一大堆，不知道该从哪里入手，不善于分析问题，找到问题产皮问题一大堆，不知道该从哪里入手，不善于分析问题，找到问题产生的根源。生的根源。问题分析与改善如何界定问题如何

30、界定问题1 1进入情况，接受问题进入情况，接受问题首先我们要正视问题的存在，不要逃避问题，对问题产生的具体状况首先我们要正视问题的存在，不要逃避问题，对问题产生的具体状况进行调查，了解其产生的背景。进行调查，了解其产生的背景。5W2H 5W2H了解问题现状、问题树了解问题现状、问题树问题分析与改善如何界定问题如何界定问题 2 2认清问题，确定目的认清问题，确定目的 认清问题也是分析问题的过程。为问题找原因，这是制定认清问题也是分析问题的过程。为问题找原因，这是制定解决方案之前必须采取的措施。通过分析原因，我们才能解决方案之前必须采取的措施。通过分析原因，我们才能够明确解决问题的目的和方向。够明

31、确解决问题的目的和方向。5W5W工作分析法工作分析法问题分析与改善5W5W工作分析法工作分析法5.5.个为什么分析，也被称作为个为什么分析，也被称作为“什么什么-为什么为什么”分析分析它是一种它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起：诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起：恰当地定义问题；恰当地定义问题；不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问；或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问；解释根本原因以防止问题重演；解释根本原因以防止问题重演；文件中所

32、有带有文件中所有带有“为什么为什么”的语句都会定义真正的根源（通常的语句都会定义真正的根源（通常需要至少需要至少5 5个个“为什么为什么”）。）。问题分析与改善5W5W工作分析法工作分析法问题分析与改善问题1-为什么？1-原因2-为什么？2-原因3-为什么？3-原因4-为什么？4-原因5-为什么？5-根源5W5W工作分析法工作分析法（1 1）、）、5 5个为什么分析，类似于原因个为什么分析，类似于原因-和和-结果图表，在不希结果图表，在不希望得到的结果望得到的结果发生前发生前可以用它来可以用它来“集体讨论集体讨论”这种结果的这种结果的潜在原因；潜在原因；（2 2）、）、5 5个为什么分析有助于

33、解决零星的品质缺陷引发的问个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题；题；（3 3）、）、5 5个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根源调查；分，即根源调查；（4 4）、）、5 5个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链（果关系链（3 3个个P P）：）：a a、为什么问题会发生？（各部分）、为什么问题会发生？（各部分）b b、为什么问题会触及到顾客？（保护顾客）、为什么问题会触及到顾客？（保护顾客）c c、为什么、为什么“体系体系”会失败？（过程）会失败？（过程）问题分析与改

34、善5个为什么分析阿波罗氧气舱爆炸氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸为什么爆炸会发生？1970年4月13日电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气为什么会被电线弄成拱形?导线中心被引爆为什么中心被引爆?绝缘被烧坏为什么绝缘被烧坏?在前导系统测试过程中氧气舱过热为什么氧气舱过热?氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力，但在舱内被清空后（也就是测试结束后）没有被关掉为什么加热器没有被关掉?切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器，可是它失效了。为什么开关会失效?在测试中它超过了额定电压。工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却,然而,当舱内被清空时，开关就迅速地变热从而失效。为什么加热器首先被启动？当测试结束

35、时舱内的氧气并没有彻底清除干净(为了安全起见，测试结束后舱内不应留有氧气)为什么舱内没有完全被清空?在前导系统测试中插口管被震松了。为什么加热器没有被关掉?问题分析与改善5W5W连问五次为什么？（连问五次为什么？（5W5W分析分析法）法）一种根本系统解决问题的办法一种根本系统解决问题的办法 丰田汽车公司前副社长丰田汽车公司前副社长大野耐一大野耐一曾举了一曾举了一个例子来找出停机的真正原因个例子来找出停机的真正原因 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：大

36、野耐一与工人进行了以下的问答：问问“为什么机器停了为什么机器停了?”答答“因为超过了负因为超过了负荷，保险丝就断了。荷，保险丝就断了。”问问“为什么超负荷呢为什么超负荷呢?”答答“因为轴承的润因为轴承的润滑不够。滑不够。”问问“为什么润滑不够为什么润滑不够?”答答“因为润滑泵吸因为润滑泵吸不上油来。不上油来。”问问“为什么吸不上油来为什么吸不上油来?”答答“因为油泵轴因为油泵轴磨损、松动了。磨损、松动了。”问问“为什么磨损了呢为什么磨损了呢?”再答再答“因为没有安因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问经过连续五次不停地问“为什么为什么”,才找到

37、才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。事，真正的问题还是没有解决。问题分析与改善问题分析与改善车间有一滩油车间有一滩油-为什么？为什么？因为机器漏油因为机器漏油-为什么？为什么？因为垫圈劣化了因为垫圈劣化了-为什么？为什么？因为所购的垫圈原料为次品因为所购的垫圈原料为次品-为什么？为什么？因为它的价码不错因为它的价码不错-为什么？为什么？因为采购人员的绩效因

38、为采购人员的绩效的好坏经常被以价码高低来衡量的好坏经常被以价码高低来衡量.其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。们整天疲于奔命，四处救火。把它清理掉把它清理掉?换垫圈换垫圈买更好的垫圈买更好的垫圈改变采购政策改变采购政策所以我们必须有发现所以我们必须有发现问题和解决问题的意问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行识和意愿并附诸于行动动 1.1.“连问五次连问五次WHYW

39、HY”并非什么妙法并非什么妙法,不过一再追问为不过一再追问为什么什么?就可以避免表面现象就可以避免表面现象,而深入系统根本原因而深入系统根本原因,也可避免其它问题也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解许多相关的问题就会迎刃而解.2.2.一件没有预料的事情可能引起故障，一个长被一件没有预料的事情可能引起故障，一个长被忽视的问题可能导致一次危机。忽视的问题可能导致一次危机。-明茨伯格明茨伯格(加拿大管理学家）加拿大管理学家）问题分析与改善PDCA质量管理或工作法-戴明环问题分析与改善PDCAPDCA的含义的含义 PDCAPDCA的含义如下

40、：的含义如下：P P（PLANPLAN）-计划；计划；D D（Do)-Do)-执行；执行；C C（CHECK)-CHECK)-检查；检查；A A（Action)-Action)-行动，对总结检查的结果进行行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个问题放到下一个PDCAPDCA循环里。循环里。问题分析与改善PDCA简介PDCAPDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并方法，其实施需要搜集

41、大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个示，一个PDCAPDCA循环一般都要经历以下循环一般都要经历以下4 4个阶个阶段段(图图1 1所示所示)、8 8个步骤。个步骤。问题分析与改善PDCA循环 四个阶段 PLAN-第一阶段是计划；DO-执行，第二阶段是实施；CHECK-第三阶段是检查；ACTION-第四阶段是行动、处理。处理A计划P检查C执行D问题分析与改善PDCA循环 八个步骤 1、分析现状，找出问题 2、分析产生问题的原因 3、要因确认 4、拟定措施、制定计划 5、执行措施、执行计划 6、检查验证、评估效果 7、标准化，固定成绩 8

42、、处理遗留问题问题分析与改善2022-9-26选对方法等于成功一半!问题分析与改善 分析现状，发现问题；分析现状，发现问题；分析问题中各种影响因素；分析问题中各种影响因素；分析影响问题的主要原因；分析影响问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；针对主要原因，采取解决的措施；-为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？-达到什么目标？达到什么目标？-在何处执行？在何处执行？-由谁负责完成？由谁负责完成？-什么时间完成？什么时间完成？-怎样执行？怎样执行？PDCA8个步骤 执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；检查，把执行结果与要

43、求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；标准；把没有解决或新出现的问题转入下一把没有解决或新出现的问题转入下一PDCAPDCA循环循环中去解决。中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。和统计分析表等。问题分析与改善PDCA8个步骤 执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标

44、准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；标准；把没有解决或新出现的问题转入下一把没有解决或新出现的问题转入下一PDCAPDCA循环循环中去解决。中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。和统计分析表等。问题分析与改善PDCA8个步骤 执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出

45、来，制定相应的标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；标准；把没有解决或新出现的问题转入下一把没有解决或新出现的问题转入下一PDCAPDCA循环循环中去解决。中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。和统计分析表等。问题分析与改善PDCA8个步骤问题分析与改善团队决策问题解决法团队决策问题解决法（又称万能问题解决法）（又称万能问题解决法）该方法适用于解决公司公开问题该方法适用于解决公司公开问题1 1、问题的定义、问题的定义2 2、问题

46、的汇总、问题的汇总3 3、13+113+1法则筛选出最重要的问题法则筛选出最重要的问题4 4、根据问题每人写五个答案、根据问题每人写五个答案5 5、所有答案汇总写在黑板上，不遗漏、不重复、所有答案汇总写在黑板上，不遗漏、不重复6 6、13+1 13+1选出你认为最重要的答案选出你认为最重要的答案7 7、在选出的三个答案中，可以执行的：、在选出的三个答案中，可以执行的：分配事项、设定期限、检查进度、给予奖惩分配事项、设定期限、检查进度、给予奖惩8 8、不能解决的继续重复万能问题解决办法、不能解决的继续重复万能问题解决办法9 9、对于需要长时间规划或现场因时间问题无法解决的分配与主管负责人。、对于

47、需要长时间规划或现场因时间问题无法解决的分配与主管负责人。并设定期限，检查进度。并设定期限，检查进度。问题分析与改善注意事项1 1、不低于、不低于4 4人，人，4-74-7人为佳；人为佳；2 2、清晰定义问题、找本质、查根源；、清晰定义问题、找本质、查根源；3 3、可以直接抛出的问题，可以直接从第三部开始；、可以直接抛出的问题，可以直接从第三部开始；4 4、时间、时间30-4030-40分钟为最佳分钟为最佳5 5、产生答案的阶段，可以异想天开，随意发挥，不得打扰回答人；、产生答案的阶段，可以异想天开，随意发挥，不得打扰回答人；6 6、领导扮演刺激的角色，转化为现金的办法；、领导扮演刺激的角色，

48、转化为现金的办法；7 7、可能的票少但非常重要的答案出现。、可能的票少但非常重要的答案出现。问题分析与改善从五大要素看从五大要素看工作流程及标准工作流程及标准一、单位负责人工作流程及标准一、单位负责人工作流程及标准二、跟班主任工作流程及标注二、跟班主任工作流程及标注三、员工工作流程及标注三、员工工作流程及标注现场管理现场管理四部曲现场管理四部曲1 1、班前动员、班前动员人的问题：人的问题：2 2、交接班、交接班生产连续均衡运行的问题：生产连续均衡运行的问题：3 3、班中管理、班中管理五要素的控制和管理五要素的控制和管理4 4、班后总结、班后总结查找不足，改进完善，表扬和激励查找不足，改进完善，

49、表扬和激励现场管理生产现场常见问题及解决办法生产现场常见问题及解决办法管理定义：管理定义：从生产管理的角度来讲，所谓管理，就是要管理异常的从生产管理的角度来讲，所谓管理，就是要管理异常的事情，应该是一种增值的活动，而正常的事情并不需要管事情，应该是一种增值的活动，而正常的事情并不需要管理。作为管理干部，本身并不参与具体的生产活动，管理理。作为管理干部，本身并不参与具体的生产活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时，有效的者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时，有效的加以解决。加以解决。如何看待异常问题的解决：如何看待异常问题的解决：异常问题的解决：提前发现、问题出现后及时调度、

50、创异常问题的解决：提前发现、问题出现后及时调度、创新改善、预防。新改善、预防。问题分析与改善生产现场常见的问题生产现场常见的问题 作业流程不顺畅：作业流程不顺畅：不良品混入不良品混入 设备故障设备故障 重复返工重复返工 物品标识不清物品标识不清 半成品增加半成品增加 异常未能及时发现异常未能及时发现 产能难以增加产能难以增加 异常事故重复发生异常事故重复发生问题分析与改善增加作业人员，提升工资开会强调工作安全意识要求人员多加小心要求检验人员加强检验增加机修人员工装标识，要求管理人员责任意识强强制要求管制废品率和补给率责任部门填写改善报告开会讨论，成立临时工作小组临危授命，提升好作业人员常常 见