业绩考核体系与激励机制(125张)课件.ppt

1、业绩考核体系和激励业绩考核体系和激励奖惩机制手册奖惩机制手册流程手册目录流程手册目录1.总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指

2、标设计原则关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3

3、.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录 4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程中国电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格 4

4、.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划人力资源管理程序人力资源管理程序目的目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则原则将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就/素质系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容主要内容1.明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2

5、.招聘、填补、充实关键岗位合适人选3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施业绩业绩考核考核激励奖惩激励奖惩人员人员发展发展岗位岗位设计设计人员招聘人员招聘和任命和任命 员工价员工价值定位值定位讨论重点业绩考核体系与激励奖惩机制概述业绩考核体系与激励奖惩机制概述主要问题主要问题具体建议具体建议进展状况进展状况初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距建议给试点本地网与效益考核挂

6、钩的工资总额政策参照市场定薪到岗(中长期)建议财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确没有定薪到岗薪酬受工作总额限制，薪酬与市场脱钩虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远业绩考核体系与激励奖惩机制

7、的建议近期及远景目标景目标*在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标建议的近期步骤建议的近期步骤确定本地网组织架构设定公司价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标*设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例在试点本地网推出有突破意义的与效益挂钩的工资总额的薪酬体制奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人按正态分布长期的目标长期的目标建立完善的成本核算和部门之间费用结算，公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则业绩考核体

8、系和薪酬体制设计的目标和原则建立有效的以业绩为驱动的经营和管理以价值为驱动业绩透明性审核强度高流程系统化创造足够激励建立价值创造为核心的企业文化通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通一年中多次业绩审核，并富有挑战性系统的、有层次的计划和审核流程和会议与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连客观地评估业绩对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连流程手册目录流程手册目录1.总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制

9、的现状和建议的近/远期改进步骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例 2.4业绩考核

10、体系的第三步 进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录 4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗

11、位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程中国电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格 4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划业绩考核体系流程综述业绩考核体系流程综述制定关键业绩指标1.1.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.2.设定目标签订

12、设定目标签订业绩合同业绩合同3.3.进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动总经理总经理人力资源部人力资源部发展规划部发展规划部计划财务部计划财务部业务部门领业务部门领导导根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负业务单元负责人责人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批10月中旬1月底9月中旬

13、每月/季度/年每月/季度/年业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标绩指标制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩

14、审核产生个产生个人业绩人业绩动计划动计划制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并

15、采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面制定制定/修改关键业绩指标流程修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要主要活动活动目

16、前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要主要成果成果1.11.1列出目前的业列出目前的业绩衡量标准绩衡量标准/奠定基础奠定基础1.21.2确定关键业绩确定关键业绩指标指标1.31.3找出数据要找出数据要求求1.41.4制定关键业绩制定关键业绩指标并请管理指标并请管理层加以审核层加以审核1.51.5纳入管理流程纳入管理流程集团集团/省公司省公司战略目战略目标标1.1.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.2.设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同3.3.进行经营业绩进行经营业绩审核

17、审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定制定/修改关键业绩指标流程各部门角色修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资源部人力资源部发展发展规划部规划部1.11.1列出目前的业绩衡列出目前的业绩衡量标准量标准/奠定基础奠定基础1.21.2确定关键业绩指标确定关键业绩指标1.31.3找出数据要求找出数据要求1.41.4制定关键业绩指标制定关键业绩指标并请管理层加以审并请管理层加以审核核1.51.5纳入管理流程纳入管理流程1.1.制定制定/修改关键业绩修改关键业绩指标指标2.2.设定

18、目标签订业绩设定目标签订业绩合同合同3.3.进行经营业绩审核进行经营业绩审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动总经理总经理负责执行*协助/提供数据决策计划财务部计划财务部分析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性营销服务中营销服务中心心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标*网络中心网络中心*若未特

19、别说明，负责执行该步骤中的各主要活动*总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收ITIT管理管理首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其可能存在问题其可能存在问题举例中国电信本地网现有的考核指标中国电信本地网现有的考核指标本地网公司本地网公司目标目标分分值值总经理总经理现有指标体系的主要问题现有指标体系的主要问题总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开

20、通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%xx 亿%xx 万元%xx 万户xx 万户次/百公里%评分评分评分%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标目标职职重重一.财务类指指 1.公司资本回报率 2.净利润 3.自由现金比 4.资产负债表二.经营类指标 5.会计核算、报表的及时准确 6.考核年度内的平均融资成本 7.财务预算 8.下属企业财务管控三.管理类指标 9.部门管理费用10.培训完成率 xx%xx 亿xx 亿 xx%35%10%15%15%15%15%5%5%国际上通告的业绩合

21、同国际上通告的业绩合同考核指标过多，没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门/人员工作重，例如：大客户和普通用户满意度权重一样定性考核（重大事项考核）指标总共有14条，太多考核指标考核指标对于中国电信各部门考核指标中现有的否决对于中国电信各部门考核指标中现有的否决指标可采取的措施指标可采取的措施举例中国电信现有的考核指标中国电信现有的考核指标财务部财务部方案一：方案一：除了直接相关部门(如后勤保安处)外，否决指标不列入关键业绩指标中，而是只有在出现问题/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金方案二：方

22、案二：否决指标形式上依旧列入关键业绩指标中，但除了直接相关部门外，其余各部门在否决指标上的权重设置为0，即常规业绩考核不涉及否决指标，而只有在出现问题/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金本地网公司本地网公司目标目标分分值值总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%xx 亿%xx 万元%xx 万户xx 万户次/百公里%评分评分评分%评分评分8866486335

23、67335464扣罚或否决考核指标考核指标关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定找出潜在的驱动因找出潜在的驱动因素素影响的方向影响的方向确定关键业绩指标确定关键业绩指标投资资 本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本如，产品组合生产成本维护成本产能利用率参照比较参数参照比较参数如，外部成本参照毛利率趋势转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果+-制定关键业绩指标可从五方面考虑制定关键业绩指标可从五方面考虑说明财务财务/效益效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分

24、的市场份额新渠道的收入份额战略战略/策略策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务服务/经营经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理员工管理目标目标关键业绩目标范例关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点选择关键业绩指标有三大步骤选择关键业绩指标有三大步骤第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响

25、的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点通过价值树的方式分解本地网的价值体系通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网（)责任部门价值树价值树影响方面影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁

26、/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销服务中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销服务中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx-+-x示意网络资产/预算网络资

27、产（网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x+价值树进一步分解价值树进一步分解 大客户部大客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/

28、服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本价值树进一步分解价值树进一步分解 中小企业部中小企业部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU

29、用户数资费话务量（)负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本价值树进一步分解价值树进一步分解 个人客户部个人客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部

30、(中小企业部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(公话公司经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本网络成本进一步分解到后端各部门网络成本进一步分解到后端各部门网络和维修成本固定资产折旧维护和安装

31、费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资源调配建设部）资源调配综合调度中心+净运营成本价值树进一步细化净运营成本价值树进一步细化净运营成本固定资产*流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）+应付账款（采购）-*不包括新增战略性投资暂时不分摊第二步第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析进行关键驱动因素的敏感性分析各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户

32、网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%*由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%示意主要领导岗位的职责及对考核指标的主要领导岗位的职责及对考核指标的影响影响岗位岗位主要职责主要职责财务指标财务指标服务指标服务指标人员管理人员管理安全指标安全指标（否决性）（否决性）本地网总经理营销服务中心总经理网络中心总经理制定、实施本地网整体经营战略直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划负责本地网所属

33、各项业务活动负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入 收入增长率Capex Opex 贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响对关键业绩指标的影响很大中等无营销服务中心主要岗位职责及对考核指营销服务中心主要岗位职责及对考核指标的影响标的影响岗位岗位营销服务中心大客户部中小企业部个人客户部黄页公话呼叫中心业务支持（计费中心）市场执行主要职责主要职责负责管理对大客户的营销、服务，提供解决方案工作负责公司大客户部收入

34、计划的组织和实现负责管理对中小企业客户的营销、服务工作负责公司中小企业部收入计划的组织和实现 负责管理对个人客户的营销、服务工作负责公司个人客户部收入计划的组织和实现 负责管理黄页的编辑、征稿与发行工作负责管理公话的服务提供和故障维护负责计费数据的收集处理负责为市场执行部和营销部门提供所需的数据和分析负责提供电话服务负责协调、执行营销部门的市场调查、广告宣传的工作，汇总市场调研分析关键业绩指标及相对权重关键业绩指标及相对权重财务财务/指标指标经营服务指标经营服务指标收入收入增长率Opex(部门费用）贡献预算capex贡献率人员管理人员管理市场占有率每户收入客户保留率新产品销售客户满意度人才培养

35、很大中等无网络中心关键岗位的职责及对考核指标的网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影响影响岗位岗位网络中心资源建设部建设发展资源调度监控支持部安装维护部调度中心线路安装维护设备安装维护主要职责主要职责全面负责网络的计划，建设，资源管理调度负责滚动性投资计划负责项目的计划设计，网络建设及管理负责根据前端需求调配网络资源负责本地网范围内设备和线路资源的管理和优化负责线路与设备的安装与维护财务指标财务指标经营经营/服务指标服务指标Capex OpeCapex实际/预算固定资产利用率*人员利用率安全指标安全指标技术更新服务指标*质量指标*关键人员流失率人员能力培养与更新否决指标负责对网络的监控及时报告

36、/处理问题负责用户障碍的诊断及处理人员管理人员管理*根据部门职责细分到各资产，如管线，交换机等*服务指标指对内服务提供及时率根据各部职责而定，比如故障排除时间，业务提供时间，数据提供时间等等*质量指标也根据部门职责来定，比如线路接通率，主干完好率等很大中等无负责整体调度安装维护人员负责线路安装维护负责设备安装维护每年关键业绩指标可以根据公司的战略每年关键业绩指标可以根据公司的战略要求有所改变要求有所改变关键业绩指标关键业绩指标(举例举例)权重权重合同目标合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%xxxxxxxxx

37、xxx某公司举例市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售增长广告促销成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位单位亿元亿元亿元%元%万元营销人才培养部门费用控制5%5%xxxxxx评分%每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求增加/去除某些临时性关键业绩指标调整各个关键业绩指标的权重每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标关键岗位关键业绩指标的权重指导原则关键岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标101010202030305060603070%总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源

38、/综合部）*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替层面，以业绩管理代替“人管人人管人”的情况的情况第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户

39、部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标示例中小企业部职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算

40、/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应综合管理部门的关键业绩指标设置综合管理部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解过程主要根据其工作内容加以分解设立设立考核内容考核内容人力资源部举例，供讨论人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作具体工作可能的关键业绩指标可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率提供合适的人选

41、并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案

42、参与管理人员和专业技术人员的考核关键业绩指标样本关键业绩指标样本*姓名姓名 部部 门门 职职 位位 任任 职职 时时 间间 指标种类指标种类关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标目标得分得分实际业绩实际业绩财务指标经营指标管理指标营销部举例市场营销销售中心公司经营贡献收入增长率15%15%10%10%市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售比例客户满意度10%10%10%5%5%营销人才培养部门费用控制5%5%单位单位亿元%元%万元评分%总经理*关键业绩指标的定义见组织架构文件制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，

43、对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行产生行动计划动计划制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同并签定业绩合同业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业

44、绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标设定目标签订业绩合同流程设定目标签订业绩合同流程根据集团省和本地网公司的战略经营目标和关键业绩指标制定具体的目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟

45、通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要主要活动活动主要主要成果成果2.12.1制定具体目标制定具体目标2.22.2签订合同签订合同频度频度年度年度关键业绩指标的具体目标业绩合同的签订1.1.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.2.设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同3.3.进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动设定目标签订业绩合同流程中各部门的角设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色色提供集团/公司战略目标，年度经营目标协助将目标层层分解到公司各层面2.12.1制

46、定具体目标制定具体目标2.22.2制作与签订合同制作与签订合同负责执行*协助/提供数据决策1.1.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.2.设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同3.3.进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动人力资源部人力资源部发展规划部发展规划部总经理总经理计划财务部计划财务部公司各部门公司各部门提供财务目标协助将财务目标层层分解到公司各层面配合签订各部级的业绩合同配合签订与上、下级的业绩合同*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动营销服务中营销服务中心心提供客户服务满意度目标协助将客户服务满意度目标层层分解到公司各层面通过业

47、绩合同可以实现公司内的层层管控通过业绩合同可以实现公司内的层层管控总经理业务副总经理业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使本地网的整套业绩完全透明本地网内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标部门负责人公司总经理在设置合

48、理的目标时应综合考虑三公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素方面因素历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司的需求集团公司/省公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20

49、%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比基本目标基本目标挑战性目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布在员工中的分布100分关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.各主要业绩指标设定后的关键在于将目标各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解层层分解公司总经理公司总经理业务部门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望

50、明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销服务营销服务中心总经中心总经理理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程过程目标目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成