PMP考辅导-PPT精选课件.ppt

1、7/19/2022By David DaiPMP ACCA1PMP考前辅导7/19/2022By David DaiPMP ACCA2Project/Program/Subproject/Portfolio/PMOProject/Program/Subproject/Portfolio/PMO项目及其特点项目及其特点项目和运营项目和运营项目的三重制约项目的三重制约区别标准与规章制度区别标准与规章制度通用管理与处理人际关系技能通用管理与处理人际关系技能项目生命周期及其特征项目生命周期及其特征阶段末审查及其目的阶段末审查及其目的项目生命周期和产品生命周期项目生命周期和产品生命周期利害关系者与利害关

2、系者与利害关系者管理利害关系者管理组织制度与结构组织制度与结构PMOPMO在组织中的作用在组织中的作用框架7/19/2022By David DaiPMP ACCA3过程与项目管理过程与项目管理5大过程组大过程组区别项目管理过程与面向产品过程区别项目管理过程与面向产品过程成功的项目管理包括什么？成功的项目管理包括什么？项目管理的过程与领域项目管理的过程与领域启动谁完成、后续阶段启动的目的启动谁完成、后续阶段启动的目的规划反复进行、滚动式计划、何时结束规划规划反复进行、滚动式计划、何时结束规划执行资源和成本大多花费在此执行资源和成本大多花费在此监控对照基准与计划监视执行、对防碍变更控监控对照基准

3、与计划监视执行、对防碍变更控制的因素施加影响制的因素施加影响收尾项目收尾与合同收尾收尾项目收尾与合同收尾项目管理过程7/19/2022By David DaiPMP ACCA4项目主要文件：项目章程、项目范围说明书和项目管理计划项目主要文件：项目章程、项目范围说明书和项目管理计划项目章程由谁批准、项目章程发出与批准的原因、项目章程项目章程由谁批准、项目章程发出与批准的原因、项目章程可能包含的内容可能包含的内容项目工作说明书（内部、外部、包含产品范围说明书）、项目工作说明书（内部、外部、包含产品范围说明书）、事事业环境因素、组织过程资产业环境因素、组织过程资产项目选择方法项目选择方法初步范围说明

4、书初步范围说明书PMISPMIS、配置管理系统、变更控制系统、配置管理系统、变更控制系统在项目内应用配置管理系统的在项目内应用配置管理系统的3 3个目标个目标:1.1.识别和提出变更，评估变更的价值与有效性识别和提出变更，评估变更的价值与有效性2.2.考虑变更影响考虑变更影响3.3.沟通沟通(先内后外先内后外)变更控制中的变更控制中的3 3种配置管理活动：配置识别、配置状态记录、种配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计配置核实与审计CCBCCB行政收尾程序与合同收尾程序行政收尾程序与合同收尾程序整体管理7/19/2022By David DaiPMP ACCA5项目范围和产品范围

5、以及衡量标准项目范围和产品范围以及衡量标准范围基准范围基准范围管理计划范围管理计划价值工程、价值分析、利害关系者分析（形成要价值工程、价值分析、利害关系者分析（形成要求说明书）求说明书）范围说明书范围说明书分解的步骤分解的步骤WBSWBS、WBSWBS词汇表、工作细目、账户编码、控制账词汇表、工作细目、账户编码、控制账户户WBSWBS与其他分解结构的区别与其他分解结构的区别范围核实目的、工具、与质量控制区别范围核实目的、工具、与质量控制区别范围控制关心的范围控制关心的2 2方面、范围潜变方面、范围潜变变更控制系统的变更控制系统的3 3个内容个内容范围7/19/2022By David DaiP

6、MP ACCA6时间管理计划时间管理计划活动定义的分解与制作活动定义的分解与制作WBSWBS的分解的区别的分解的区别控制账户、规划组合与工作细目控制账户、规划组合与工作细目网络图及其绘制：网络图及其绘制：PDMPDM、ADMADM、Subnetwork/fragnetworkSubnetwork/fragnetwork依赖关系、提前与滞后依赖关系、提前与滞后资源要求、资源日历资源要求、资源日历估算方法：专家、类比、参数、三点、储备估算方法：专家、类比、参数、三点、储备约束条件约束条件:强制日期、关键事件强制日期、关键事件/里程碑里程碑CPM赶进度赶进度/快速跟进快速跟进资源平衡资源平衡关键链关

7、键链时标进度网络图（逻辑横道图）、时标进度网络图（逻辑横道图）、横道图横道图(汇总活动汇总活动)、里程、里程碑图碑图数据日期（即刻日期）数据日期（即刻日期）修改修改时间7/19/2022By David DaiPMP ACCA7Code of accounts/Chart of accountsCode of accounts/Chart of accounts成本管理计划（精确等级、测量单位、实现价值规则）成本管理计划（精确等级、测量单位、实现价值规则）成本估算、估算的方法与精度成本估算、估算的方法与精度管理、应急储备管理、应急储备成本预算成本预算成本控制（实现价值）成本控制（实现价值）PV

8、PV、FVFV、NPVNPV、IRRIRR、回收期、回收期、ROIROI生命周期成本（总成本）生命周期成本（总成本）成本分类：沉淀成本、机会成本；固定成本、变动成成本分类：沉淀成本、机会成本；固定成本、变动成本；可控、不可控成本；直接成本、间接成本。本；可控、不可控成本；直接成本、间接成本。折旧方法折旧方法成本7/19/2022By David DaiPMP ACCA8质量定义质量定义质量与等级、质量与镀金、精确度与准确度质量与等级、质量与镀金、精确度与准确度成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本质量管理计划、测量指标（工作定义）质量管理计划、测量

9、指标（工作定义）质量保证质量保证/质量控制质量控制质量审计、过程分析质量审计、过程分析质量控制的工具质量控制的工具:因果图、因果图、控制图、控制图、流程图、直流程图、直方图、方图、帕雷托图、趋势图、散点图、统计抽样、帕雷托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查、缺陷补救审查检查、缺陷补救审查质量管理大师的观点质量管理大师的观点预防重于检查、持续改进（预防重于检查、持续改进（Kaizen）质量7/19/2022By David DaiPMP ACCA9PMPM、项目管理团队（核心或领导团队）、项目团队、项目管理团队（核心或领导团队）、项目团队三种接口：组织、技术和人际三种接口：组织、技术和人际OBS

10、/RBS、RAM(RACI)RAM(RACI)角色（角色（labellabel）、职权（）、职权（apply resources,make apply resources,make decisions,sign approvalsdecisions,sign approvals）、职责）、职责(work)(work)与胜任与胜任能力能力(skill,capacity)(skill,capacity)人员配备管理计划（人员配备管理计划（when，How）预分派、谈判、招募和虚拟团队预分派、谈判、招募和虚拟团队团队建设活动、集中办公（作战室）团队建设活动、集中办公（作战室）观察交谈、绩效考核（观察

11、交谈、绩效考核（360度）、冲突管理、问题登记度）、冲突管理、问题登记簿簿MaslowMaslow的需求层次理论和激励理论的需求层次理论和激励理论权力类型权力类型领导风格领导风格人力资源7/19/2022By David DaiPMP ACCA10发送接收模式（反馈回路、沟通障碍、发送接收模式（反馈回路、沟通障碍、过滤过滤）沟通模型的关键因素沟通模型的关键因素确认收讫（确认收讫（acknowledgementacknowledgement）与回应）与回应(Response)(Response)沟通需求分析（沟通需求分析（沟通渠道沟通渠道)、沟通管理计划、沟通管理计划沟通技能沟通技能(发送方、接

12、收方）发送方、接收方）信息收集和检索系统、信息发布系统信息收集和检索系统、信息发布系统、经验教训经验教训总结（正式归档）总结（正式归档）绩效报告绩效报告利害关系者管理（管理需求、解决问题）利害关系者管理（管理需求、解决问题）沟通方法（面对面）、问题记录单沟通方法（面对面）、问题记录单沟通7/19/2022By David DaiPMP ACCA116 6个过程个过程风险的定义（事件、状况）风险的定义（事件、状况）利害关系者的风险承受度（效用理论）利害关系者的风险承受度（效用理论）风险管理规划、风险管理规划、RBSRBS如何识别风险、风险登记册如何识别风险、风险登记册定性分析（概率影响评估、概率

13、影响矩阵、数据定性分析（概率影响评估、概率影响矩阵、数据质量评估、风险分类、紧迫性评估）质量评估、风险分类、紧迫性评估）定量分析访谈、概率分布、敏感性分析（龙卷定量分析访谈、概率分布、敏感性分析（龙卷风图）、风图）、EMVEMV、决策树、模拟（蒙特卡洛）、决策树、模拟（蒙特卡洛）风险应对规划负责人、风险应对规划负责人、4 4方面方面应急计划、备用计划（应急计划、备用计划（fallback planfallback plan）、残留风）、残留风险、二次风险险、二次风险风险监控再评估、审计、储备金分析、审查会风险监控再评估、审计、储备金分析、审查会权变措施（权变措施（workaround plan

14、workaround plan）风险7/19/2022By David DaiPMP ACCA126 6个过程个过程合同生命期、买卖双方的不同称谓合同生命期、买卖双方的不同称谓2 2个假设：买方是项目内部，卖方外部；存在正式的合同个假设：买方是项目内部，卖方外部；存在正式的合同关系关系自制和采购、合同类型的种类、特点和计算自制和采购、合同类型的种类、特点和计算SOWSOW采购文件（类型与区别、包含采购文件（类型与区别、包含3 3方面内容）、评估标准方面内容）、评估标准投标人会议（目的、注意事项）、建议书（投标人会议（目的、注意事项）、建议书（offeroffer）加权、筛选、独立估算、合同谈判

15、（加权、筛选、独立估算、合同谈判（revised offerrevised offer或或counter offercounter offer）、卖方评级系统、建议书评估技术）、卖方评级系统、建议书评估技术合同（单边、双边、五要素）、合同管理计划合同（单边、双边、五要素）、合同管理计划合同管理（确保双方、法律意识）、合同变更控制系统、合同管理（确保双方、法律意识）、合同变更控制系统、索赔管理（有争议或推定的变更）索赔管理（有争议或推定的变更）合同收尾、提前终止（协商一致：有因或无因终止；违约合同收尾、提前终止（协商一致：有因或无因终止；违约终止）、采购审计终止）、采购审计采购7/19/2022

16、By David DaiPMP ACCA13标准偏差：标准偏差：+-1=68.3%+-1=68.3%+-2=95.5%+-2=95.5%+-3=99.7%+-3=99.7%8080小时原则小时原则划分一个工作细目（划分一个工作细目（Work PackageWork Package）的原则是，一）的原则是，一个工作包的完成时间应不超过个工作包的完成时间应不超过8080小时（两周）。小时（两周）。估算精确度估算精确度粗略估算粗略估算 ROM ROM-50%+100%-50%+100%量级估算量级估算(Order of Magnitude)(Order of Magnitude)：-25%+75%-

17、25%+75%预算估算预算估算(Budget Magnitude)(Budget Magnitude)：-10%+25%-10%+25%确定估算确定估算(Definitive Magnitude)(Definitive Magnitude)-5%+10%-5%+10%一些记忆内容7/19/2022By David DaiPMP ACCA14如果至少完成项目的如果至少完成项目的151520%20%，可以使用指标如可以使用指标如CPICPI或或SPISPI来确定项目的效率。来确定项目的效率。EgEg.EAC=BAC/CPI.EAC=BAC/CPI进度报告的进度报告的50-5050-50原则（原则（

18、EVEV的确定）的确定）;20-80;20-80假设；假设；和最保守的和最保守的0-1000-100假设。假设。关键路径：最长、最短和零。关键路径：最长、最短和零。项目最后项目最后10%10%的工作需要整个项目的工作需要整个项目30%30%的投入的投入设计对成本的影响：设计对成本的影响：在影响生命周期成本和识别成本节约方面有在影响生命周期成本和识别成本节约方面有85%85%在设在设计阶段确定。计阶段确定。管理费用比例管理费用比例固定成本中有固定成本中有12%-17%12%-17%为管理费用为管理费用(Overhead)(Overhead)。PARETO原则原则：80%的质量问题由的质量问题由2

19、0%的原因引起的原因引起。一些记忆内容7/19/2022By David DaiPMP ACCA15质量成本质量成本一般设定项目总价值的一般设定项目总价值的35%35%作为质量管理成本。作为质量管理成本。质量责任质量责任：管理层负责管理层负责85%85%的质量责任。的质量责任。项目经理的时间项目经理的时间9 90%0%用于沟通（其中用于沟通（其中45%45%用于听，用于听，30%30%用于说用于说，50%50%用于开会用于开会）沟通效果沟通效果沟通过程中沟通过程中5 55 5%的效果来自于的效果来自于表情等非语言因素表情等非语言因素垂直垂直沟通过程中的信息损耗沟通过程中的信息损耗过滤（过滤（f

20、ilterfilter）上传沟通时（即向上级汇报时），约上传沟通时（即向上级汇报时），约2327%2327%的信息的信息将被丢失。将被丢失。在在511511人中比较容易做出快速正确的决策。人中比较容易做出快速正确的决策。决策树分析决策树分析(Decision Tree Analysis)(Decision Tree Analysis)所有决策选择的概率累加值等于所有决策选择的概率累加值等于1 1。一些记忆内容7/19/2022By David DaiPMP ACCA16一些重要公式一些重要公式 活动三点估计：活动三点估计：均值均值Mean=（Optimistic+4 X Most Likely

21、+Pessimistic）/6标准差标准差=（Pessimistic Optimistic）/6方差方差 2 现值现值（Present Value PV）FV/(1+r)n 内部收益率内部收益率(Internal Rate of Return IRR)使成本的现值等于效益的现值的利率。使成本的现值等于效益的现值的利率。IRR越高，项目越好。越高，项目越好。效益成本比效益成本比(Benefit Cost Ratio BCR)=PV Revenue/PV cost 投资回报率投资回报率(Return on Investment)=收益收益/原始投资原始投资7/19/2022By David Dai

22、PMP ACCA17一些重要公式一些重要公式 实现价值：实现价值：SV=BCWP-BCWS=EV-PVSPI=BCWP/BCWS=EV/PVSV%=SV/PVCV=BCWP-ACWP=EV-ACCPI=BCWP/ACWP=EV/ACCV%=CV/EV 完成百分比完成百分比(Percent Completed)BCWP/BAC=EV/BAC 消耗百分比消耗百分比(Percent Spent)ACWP/BAC7/19/2022By David DaiPMP ACCA18一些重要公式一些重要公式 完工估算完工估算 EACEAC=AC+ETCEAC=AC+BAC-EV=BAC-CVEAC=AC+（BA

23、C-EV）/CPI=BAC/CPI注意注意CPI为累计，为累计，1520 沟通渠道沟通渠道沟通渠道数沟通渠道数=N（N-1）/2，N为人数为人数 期望货币值期望货币值(Expected Monetary Value EMV)EMV=(Pi x Vi)7/19/2022By David DaiPMP ACCA19一些重要一些重要PMI观点观点 项目经理是能力超强的、十分积极的。他（她）必须项目经理是能力超强的、十分积极的。他（她）必须尽早识别问题，管理变更。尽早识别问题，管理变更。项目经理是有足够职权（项目经理是有足够职权（authority）和权力）和权力(power)的，的，可以说可以说“N

24、o”，并朝着顾客有利原则管理项目。，并朝着顾客有利原则管理项目。项目经理花费项目经理花费90的时间在沟通上。的时间在沟通上。项目经理的主要工作中心在预防而不是项目经理的主要工作中心在预防而不是“救火救火”。所有变更都必经所有变更都必经“整体变更控制整体变更控制”以确定对其他方面以确定对其他方面的影响。的影响。多数企业现已有多数企业现已有PMO。规划是十分重要的，而很多项目经理并没有进行良好规划是十分重要的，而很多项目经理并没有进行良好规划，所以项目执行时问题很多。项目经理必须先计划，规划，所以项目执行时问题很多。项目经理必须先计划，再行动。所以各领域都有管理计划。再行动。所以各领域都有管理计划

25、。WBS是规划的基础，所有项目都需要。是规划的基础，所有项目都需要。项目需要职责分派（项目需要职责分派（RAM或或RACI，单点责任），很，单点责任），很多成员的抱怨缘于不明确的职责关系。多成员的抱怨缘于不明确的职责关系。7/19/2022By David DaiPMP ACCA20一些重要一些重要PMI观点观点 经验教训是十分重要的，项目经理要注意总结并及时提经验教训是十分重要的，项目经理要注意总结并及时提出改进建议（过程资产更新），而管理层非常赞赏这一点。出改进建议（过程资产更新），而管理层非常赞赏这一点。项目经理在规划时要建立好奖励机制（项目经理在规划时要建立好奖励机制（reward s

26、ystem），），并要理解员工要根据工作获得酬劳。并要理解员工要根据工作获得酬劳。项目经理不要花时间在收集无用信息上，也不要召开不项目经理不要花时间在收集无用信息上，也不要召开不必要的会议，如仅仅让与会者汇报各自的完成情况。必要的会议，如仅仅让与会者汇报各自的完成情况。项目的时间、成本计划只有在风险管理之后才可最终确项目的时间、成本计划只有在风险管理之后才可最终确定。定。假设处于在矩阵组织中，需要注意沟通、激励的问题。假设处于在矩阵组织中，需要注意沟通、激励的问题。假设组织中有历史经验和项目管理方针（包括项目管理假设组织中有历史经验和项目管理方针（包括项目管理方法系、质量和风险管理程序等方法系

27、、质量和风险管理程序等)。假设项目是大型项目。假设项目是大型项目。7/19/2022By David DaiPMP ACCA21COMMON ERRORS 花时间在不停地检查成员工作。花时间在不停地检查成员工作。认为甘特图是项目管理计划。认为甘特图是项目管理计划。要求在估算中削减要求在估算中削减10。不努力寻求要求（不努力寻求要求（requirement）的最终确定。）的最终确定。不获得资源的真实承诺。不获得资源的真实承诺。不注意质量。不注意质量。没有管理计划。没有管理计划。没有控制系统。没有控制系统。不按照管理计划管理，甚至没有不按照管理计划管理，甚至没有“metrics”。没有花时间寻找并

28、消除问题的根本原因。没有花时间寻找并消除问题的根本原因。没有实施纠正措施。没有实施纠正措施。没有重新评估进度、成本或范围是否准确和完整。没有重新评估进度、成本或范围是否准确和完整。忽视资源拥有者需要他的人做其部门工作。忽视资源拥有者需要他的人做其部门工作。没有意识到项目会影响成员的声誉。没有意识到项目会影响成员的声誉。项目经理没有意识到有人事方面责任，比如岗位描述、推荐信等。项目经理没有意识到有人事方面责任，比如岗位描述、推荐信等。对管理层不切实际的进度进行抱怨，而没有意识到这正是项目经对管理层不切实际的进度进行抱怨，而没有意识到这正是项目经理的责任。理的责任。7/19/2022By Davi

29、d DaiPMP ACCA22答题注意事项答题注意事项 你要从你要从PMI的角度来回答问题的角度来回答问题而不是你自己的经验。而不是你自己的经验。记住，记住，PMI在尽力为项目管理者们提供一个理想化的环境，在尽力为项目管理者们提供一个理想化的环境，这可能跟你自己的经验并不相同。这可能跟你自己的经验并不相同。留心那些代表普遍性的答案，这类答案可能包括留心那些代表普遍性的答案，这类答案可能包括“总是、总是、绝不、必须、完全绝不、必须、完全”这类标志性的词语；而他们通常是错这类标志性的词语；而他们通常是错误答案。误答案。寻找那些代表特殊情况的选项。这样的选项更有可能是寻找那些代表特殊情况的选项。这样

30、的选项更有可能是正确的，它含有类似经常，正确的，它含有类似经常，有时，有时，也许，也许，通常，和或许通常，和或许这类的标志性词语。这类的标志性词语。正确的选项不一定在语法上也正确。正确的选项不一定在语法上也正确。真实的问题经常是题干最后一句。真实的问题经常是题干最后一句。一定要把一定要把4个选项都读完。个选项都读完。出现多个出现多个“正确正确”答案时，要考虑相关性与答案时，要考虑相关性与“Best”。有。有可能出现可能出现“true statement”，但与题目无关。，但与题目无关。7/19/2022By David DaiPMP ACCA23答题注意事项答题注意事项 对于题干模糊的题目，建

31、议看看英文。因为中文翻译一对于题干模糊的题目，建议看看英文。因为中文翻译一直是问题！如果不是翻译问题，理解时要做些假设，注意直是问题！如果不是翻译问题，理解时要做些假设，注意不必太过深刻。不必太过深刻。留意题目间互为答案情况。留意题目间互为答案情况。计划好时间，保持旺盛精力。计划好时间，保持旺盛精力。每小时或两小时休息一会儿。每小时或两小时休息一会儿。答题时调整好心态，前面的题目难一些。开始考试时精答题时调整好心态，前面的题目难一些。开始考试时精力可能不集中，所以前面的题目容易出错。力可能不集中，所以前面的题目容易出错。考试开始后，写下一些重要公式和回忆有困难的内容。考试开始后，写下一些重要公

32、式和回忆有困难的内容。控制情绪，放轻松，总有问题答不出。控制情绪，放轻松，总有问题答不出。相信直觉、大胆猜测相信直觉、大胆猜测 不要期望考试中会有大量做过的题目。不要期望考试中会有大量做过的题目。7/19/2022By David DaiPMP ACCA24Professional Code of Professional Conduct职业行为准则一、一、Ensure integrityEnsure integrity保证诚实、正直保证诚实、正直正确处理利益冲突正确处理利益冲突职业化表现职业化表现客观真实地向项目干系人或公众报告项目的相关情况客观真实地向项目干系人或公众报告项目的相关情况二、

33、二、Apply professional knowledgeApply professional knowledge，Enhance individual Enhance individual CompetenceCompetence努力获得项目管理的知识和技能，随时进行自我提高努力获得项目管理的知识和技能，随时进行自我提高应努力把项目管理理论知识应用到所有项目应努力把项目管理理论知识应用到所有项目努力把项目管理的知识和技能传递到各项目团队成员，努力把项目管理的知识和技能传递到各项目团队成员，对他们提供培训。对他们提供培训。对项目干系人，使他们知晓正确的项目管理方法和工具，对项目干系人，使他们

34、知晓正确的项目管理方法和工具，影响他们使项目管理理论得到更广泛和适当的应用影响他们使项目管理理论得到更广泛和适当的应用7/19/2022By David DaiPMP ACCA25Professional Code of Professional Conduct职业行为准则三、三、Balance Stakeholders interestsBalance Stakeholders interests在平衡各项目干系人利益时，客户的利益和满意度应放在首位在平衡各项目干系人利益时，客户的利益和满意度应放在首位作为项目经理，应了解并明确地确定作为项目经理，应了解并明确地确定(如签字如签字)项目干系人

35、对项项目干系人对项目的要求目的要求项目的总体目标是对各项目干系人提出的需求进行平衡的依据项目的总体目标是对各项目干系人提出的需求进行平衡的依据解决利益冲突时项目经理应在相关项目干系人中进行足够的沟解决利益冲突时项目经理应在相关项目干系人中进行足够的沟通和协调通和协调四、四、Respect differences(Diversity)Respect differences(Diversity)充分尊重差异，包括在文化、信仰、习惯、民族、地区、国家、充分尊重差异，包括在文化、信仰、习惯、民族、地区、国家、人种人种(肤色肤色)、语言、性别、性取向等方面的差异、语言、性别、性取向等方面的差异事先了解工

36、作地点的不同的文化和习惯事先了解工作地点的不同的文化和习惯1.1.让项目团队中的全体人员接受培训，同时进行团队建设活动来让项目团队中的全体人员接受培训，同时进行团队建设活动来达到尊重差异的要求达到尊重差异的要求7/19/2022By David DaiPMP ACCA26Professional Code of Professional Conduct职业行为准则一般性守则遵守适用的法律、法规、制度，包括项目所涉及的其他国家遵守适用的法律、法规、制度，包括项目所涉及的其他国家和地区和地区在披露自己有关的资格、资历、经验及其他信息时保证真实在披露自己有关的资格、资历、经验及其他信息时保证真实而无

37、误导而无误导在进行项目管理时保证以客观、公正的态度进行判断、决策在进行项目管理时保证以客观、公正的态度进行判断、决策或提供意见，客观真实地向项目干系人或公众报告项目的相或提供意见，客观真实地向项目干系人或公众报告项目的相关情况，保证客观、真实而无误导关情况，保证客观、真实而无误导主动向顾客、客户、业主或承包人披露可以被解释为利益冲主动向顾客、客户、业主或承包人披露可以被解释为利益冲突的情况突的情况主动向上级汇报利益冲突或难以处理的职业道德方面的事宜主动向上级汇报利益冲突或难以处理的职业道德方面的事宜维护客户利益，包括保守客户商业秘密，尊重隐私权维护客户利益，包括保守客户商业秘密，尊重隐私权维护

38、所在机构利益，包括保守机构商业秘密维护所在机构利益，包括保守机构商业秘密不接受或提供不适当的财物馈赠或其他好处不接受或提供不适当的财物馈赠或其他好处(包括吃饭包括吃饭)不利用职业不利用职业/职务之便便自己或亲友获利职务之便便自己或亲友获利7/19/2022By David DaiPMP ACCA27Professional Code of Professional Conduct职业行为准则一般性守则（续）尊重知识产权尊重知识产权努力进行自我提高努力进行自我提高在项目团队中以身作则并通过措施促进团队成员表现出职业在项目团队中以身作则并通过措施促进团队成员表现出职业操守操守充分尊重差异，包括信仰

39、、习惯、民族、地区、国家、人种充分尊重差异，包括信仰、习惯、民族、地区、国家、人种(肤色肤色)、语言、性别、性取向等方面的差异、语言、性别、性取向等方面的差异要去一个文化要去一个文化/习惯差异较大的国家习惯差异较大的国家/地区工作之前可以先通地区工作之前可以先通过各种方法了解当地的文化习惯，以避免出现不适应的情况过各种方法了解当地的文化习惯，以避免出现不适应的情况在文化差异较大的团队中，为了让全体项目团队成员都能互在文化差异较大的团队中，为了让全体项目团队成员都能互相尊重这种差异，培训和其他团队建设活动是好措施相尊重这种差异，培训和其他团队建设活动是好措施由于自己的工作使得自己或亲友可能获利由于自己的工作使得自己或亲友可能获利由于自己的工作而获得财物馈赠或其他好处并超过一定的限由于自己的工作而获得财物馈赠或其他好处并超过一定的限度度(如公司、法律规定等如公司、法律规定等)由于自己的利益而影响到工作有可能不能公正、合理地进行由于自己的利益而影响到工作有可能不能公正、合理地进行