全面预算管理的现状及困惑课件.ppt

1、1问题的提出天津财经大学天津财经大学 张晓磊张晓磊v 战略预算管理v 战略预算指标分解山西大学商务学院山西大学商务学院 高樱高樱v 作业成本法与全面预算的结合问题兰州交通大学兰州交通大学 王雅王雅v 管理会计全面预算章节的讲解 2全面预算管理全面预算管理的现状及困惑的现状及困惑3行 业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83对美国400家大型公司的调查结果4预算管理内容采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算1008967575

2、9管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收帐款预算55676747048现金预算553933212936应付帐款预算4528032028对我国大中型企业的调查结果5 20世纪世纪90年代初美国年代初美国财富财富杂志专题论文杂志专题论文:对预算管理提出了质疑，并进行了批判。对预算管理提出了质疑，并进行了批判。6质疑一：质疑一：在确定预算标准时，存在在确定预算标准时，存在讨价还价现象。讨价还价现象。7 质疑二：质疑二：预算编制过程中，上下级之间预算编制过程中，

3、上下级之间往往处于对立面。往往处于对立面。“一刀切一刀切”。上级部门通常的做法。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。临近期末时，尽量用完预算额度。8 质疑三：质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化永远不变的是变化”。质疑四：质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。到业务部门的批评。质疑五：质疑五：预算编制预算编制“耗时耗力，得不偿失耗时耗力，得不偿失”。9全面预算管理全面预算

4、管理的概念和功能的概念和功能10 预算是面向未预算是面向未来，对公司资源配来，对公司资源配置、业务活动、经置、业务活动、经营过程等方面进行营过程等方面进行的规划。的规划。预算预算11 预算管理则具有预算管理则具有计划、控制和评价职计划、控制和评价职能，是通过预算的形能，是通过预算的形式将市场和公司内部式将市场和公司内部经营过程的控制衔接经营过程的控制衔接起来的一种机制。起来的一种机制。预算管理预算管理12 企业对资源的责任企业对资源的责任v对资源的最佳配置对资源的最佳配置v实现资源所有者利益最大化实现资源所有者利益最大化13企业对资源责任的基础企业对资源责任的基础-受托契约责任受托契约责任v管

5、理者利益不得与公司利益冲突管理者利益不得与公司利益冲突v最大善意地谋求股东利益最大善意地谋求股东利益v不得以受托关系谋取私利不得以受托关系谋取私利14预算编制阶段的控制v以有限投入资源为硬约束条件v按经济活动的逻辑顺序编制预算v预算项目的计算基础和理由v积极预算政策15预算执行过程的控制v预算资源 必须投入资源v预算申请必须经批准v预算申请必须附支持文件v对重要项目进行时实时背景审核v参与谈判v信息比较16投入产出分析控制预算设计预算编制预算分析预算控制17全面预算管理全面预算管理的的基本框架基本框架18v企业应当设立企业应当设立预算管预算管理委员会理委员会履行全面预履行全面预算管理职责，其成

6、员算管理职责，其成员由企业负责人及内部由企业负责人及内部相关部门负责人组成。相关部门负责人组成。全面预算管理全面预算管理的组织的组织19 预算管理委员会主要负责拟定预算目预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算目标。20 预算管理委员会下设预算管理工作机预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理

7、职责。预算管理工构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在作机构一般设在财会财会部门。部门。21v全面全面预算执行单位预算执行单位是指根据其在企业预算是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。部门、所属分（子）企业等。22 企业内部预算责任单位的划分应当遵循企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的

8、原则，并与企业的组织机构设置标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。相适应。23全面预算管理全面预算管理的整体架构的整体架构 业务预算面向流程、业务预算面向流程、反映价值创造；反映价值创造；预算的财务维度突预算的财务维度突出价值贡献视角；出价值贡献视角；24 公司价值最大化公司价值最大化 公司战略目标公司战略目标 预算指标体系预算指标体系 组织创新组织创新 确定预算单元确定预算单元 流程中心流程中心 编制预算方案编制预算方案 财务指标和非财务指标财务指标和非财务指标 业务单元业务单元 各类活动各类活动 作业作业 预算目标预算目标财务财务顾客顾客内部流程内部流程学习与成长学习与成长 预算方案

9、实施、控制和业绩评价预算方案实施、控制和业绩评价2525 战略预算侧重于对规划期经营战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。以实现公司长期目标。2626 全面预算一般是指全面预算一般是指年度的年度的经营预算，包含经营预算，包含财务预算和财务预算和。全面预算管理全面预算管理的具体架构的具体架构2727一般情况下，企业实施预算管理是从财务预算开始，以此

10、为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。2828经营预算运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本2929管理控制3030面向业务管理控制决策支持面向价值全面预算体系全面预算体系以现金流量为以现金流量为核心核心31v资金集中管理资金集中管理v加强货款管理加强货款管理v强化营运资金管理，强化营运资金管理，降低营运周期降低营运周期以现金流量控制以现金流量控制为核心为核心321 1、资金集中管理、资金集中管理33342

11、2、加强货款管理、加强货款管理353536全面预算管理全面预算管理的支撑点的支撑点37 考虑“四个围绕”v围绕企业的组织架构围绕企业的组织架构v围绕部门的职责围绕部门的职责v围绕业务的流程围绕业务的流程v围绕作业的性质围绕作业的性质38围绕企业围绕企业的组织架构的组织架构 不同层次不同层次不同管理不同管理39 战略管理决定企业的未来，是企战略管理决定企业的未来，是企业少数管理者（业少数管理者（CEOCEO、CFOCFO等）所关等）所关注和从事的主要工作：注和从事的主要工作：（1 1）外部环境带来机会或威胁；）外部环境带来机会或威胁；（2 2）企业核心竞争力判断；）企业核心竞争力判断；（3 3）

12、企业组织机构如何适应环境；）企业组织机构如何适应环境；（4 4）长期战略的制定和执行。）长期战略的制定和执行。战略管理的特征是宏观的、非系战略管理的特征是宏观的、非系统化的和发散的。统化的和发散的。战略管理战略管理 40 管理控制是落实战略的过管理控制是落实战略的过程，是企业日常经营运作的中坚，程，是企业日常经营运作的中坚，是战略目标能否实现的保证。是战略目标能否实现的保证。管理控制工作一般由公司管理控制工作一般由公司中级管理层（即各职能部门）的中级管理层（即各职能部门）的管理者所承担。管理者所承担。管理控制管理控制41 管理控制的主要内容有：管理控制的主要内容有：（1 1）制定年度计划并落实

13、；）制定年度计划并落实；（2 2）实行公司全面预算；）实行公司全面预算；（3 3）按不同职能进行职能管理；）按不同职能进行职能管理；（4 4）协调组织中多部门的行为；）协调组织中多部门的行为；（5 5）传递信息和沟通；）传递信息和沟通；（6 6）进行业绩评价。）进行业绩评价。管理控制管理控制的特征是微观的、系统化的特征是微观的、系统化的和目标集中的的和目标集中的。42 任务控制是公司基层保证任务控制是公司基层保证特别任务有效完成的过程。特别任务有效完成的过程。任务控制涉及到公司业务任务控制涉及到公司业务活动和管理活动的方方面面，活动和管理活动的方方面面，其特征最具有系统化和结构化。其特征最具有

14、系统化和结构化。任务控制任务控制43 最高管理当局关心企业与经营环境的最高管理当局关心企业与经营环境的关系和企业竞争力问题；中层管理者关心关系和企业竞争力问题；中层管理者关心的是计划执行情况和管理效益问题；而基的是计划执行情况和管理效益问题；而基层执行人员只关心任务能否完成和工作效层执行人员只关心任务能否完成和工作效率问题。率问题。管理成本管理成本44 公司层成本表现为企业价值公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构。链上整体成本结构。在与竞争对手相对成本地位在与竞争对手相对成本地位对比，通过调整企业价值链上成对比，通过调整企业价值链上成本结构，以达到获取持久成本优本结构，以达到获取持久成本优

15、势地目的。势地目的。公司层成本公司层成本 45 降低价值链整体成本的途径有二：降低价值链整体成本的途径有二：一是控制成本驱动因素；一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。二是重构价值链。46 管理控制层成本显示了一管理控制层成本显示了一种典型的战术成本特征。种典型的战术成本特征。它一般用实际成本与目标它一般用实际成本与目标成本进行对比，对差异进行分成本进行对比，对差异进行分析和控制。析和控制。管理控制层成本管理控制层成本47 降低管理控制层成本的途径有二：降低管理控制层成本的途径有二：一是按责任部门编制责任预算进一是按责任部门编制责任预算进行责任控制；行责任控制；二是按产品生产预算降低料工费二是

16、按产品生产预算降低料工费成本。成本。48 作业层成本是基层具体活作业层成本是基层具体活动所引起资源耗用的一种货币表动所引起资源耗用的一种货币表现。由于作业层关心具体作业的现。由于作业层关心具体作业的成本耗用，因此成本显现出了具成本耗用，因此成本显现出了具体性和短期性的特征。体性和短期性的特征。作业层成本作业层成本49降低作业层成本途径有二：降低作业层成本途径有二：一是优化业务流程，减少不增值环节；一是优化业务流程，减少不增值环节；二是通过技术创新，降低直接成本耗用。二是通过技术创新，降低直接成本耗用。50围绕部门的职责围绕部门的职责 不同职责不同职责不同不同管理管理51 是指既要发是指既要发生

17、成本又能取得生成本又能取得收入、获得利润，收入、获得利润，还有权进行投资还有权进行投资的责任单位。的责任单位。投资中心投资中心52 集团集团公司公司本身就是一个投资中心，本身就是一个投资中心，投资者通过什么指标长来考核激励经投资者通过什么指标长来考核激励经营者？营者？考核指标考核指标53 最初考核利润，然后考核净资产最初考核利润，然后考核净资产报报酬率酬率，往往追求企业利润最大化或股东，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。财富最大化。有何问题？有何问题？54 现在现在投资者通过投资者通过 EVAEVA 的增长来的增长来考核激励经营者。考核激励经营者。55 经济增加值经济增加值=税后净营业利

18、润税后净营业利润-资本成本资本成本 =税后净营业利润税后净营业利润 -调整后资本调整后资本平均资本成本率平均资本成本率56EVAEVA 考核的重点：考核的重点：v税后净营业利润税后净营业利润v投入资本投入资本v资本的收益要求（平均资本成本率）资本的收益要求（平均资本成本率）57 是指既要发生是指既要发生成本，又能取得收成本，又能取得收入，还能根据收入入，还能根据收入与成本配比计算利与成本配比计算利润的责任单位。润的责任单位。利润中心利润中心58利润中心可以分为两类：利润中心可以分为两类：v以对外销售产品而取得实际收入为特以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；征的自然利润中心；v以产

19、品在企业内部流转而取得内部销以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。售收入为特征的人为利润中心。59 是指只发生成本是指只发生成本(费用费用)而不取得收入而不取得收入的责任中心。的责任中心。对这类责任中心对这类责任中心只是考核成本，而不只是考核成本，而不考核其他内容。考核其他内容。成本成本(费用费用)中心中心60 成本中心只能对其可控成本成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：时符合以下三个条件：61 (1)(1)责任中心能够通过一定的方式了责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；解将要发生的成本；(2)(2

20、)责任中心能够对成本进行计量；责任中心能够对成本进行计量；(3)(3)责任中心能够通过自己的行为对责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。心的责任范围之内。62 成本的可控与不可控是相对而言成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高的，这与责任中心所处管理层次的高 低、管理权限的大小以及控制范围的低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。大小有直接关系。63 在总部指导下，对企业价值链上能够在总

21、部指导下，对企业价值链上能够独立承担相关责任的各个责任环节独立承担相关责任的各个责任环节(分支分支机构），都建立起相应的责任中心，并机构），都建立起相应的责任中心，并根据其业务活动和流程的特点，按照价根据其业务活动和流程的特点，按照价值驱动因素设立考核评价指标。值驱动因素设立考核评价指标。64 在保证原材料质量、数量和供货时在保证原材料质量、数量和供货时间的情况下，降低采购成本就在增加该间的情况下，降低采购成本就在增加该部门的价值。部门的价值。采购部门应力图缩短供应链、提采购部门应力图缩短供应链、提高其部门的运行效率、加强与有关方面高其部门的运行效率、加强与有关方面（如内部各单位、外部的供应商

22、、顾客）（如内部各单位、外部的供应商、顾客）的联系达到提高价值的目的。的联系达到提高价值的目的。采购部门采购部门65 把把生产部门生产部门设置成成本中心，以产设置成成本中心，以产品质量和生产效率作为提升其价值的主品质量和生产效率作为提升其价值的主要指标，并辅以要指标，并辅以降低生产成本。降低生产成本。生产部门生产部门66 把把销售部门销售部门作为收入中心，在提高作为收入中心，在提高市场占有率的基础上，考核销售毛利和市场占有率的基础上，考核销售毛利和销售毛利率。销售毛利率。销售部门销售部门67 对于对于研发部门研发部门，能否及时开发适合，能否及时开发适合市场需求的新产品是它们主要的价值指市场需求

23、的新产品是它们主要的价值指标，并辅以标，并辅以研发成果研发成果率和率和成果商业化成果商业化率率。研发部门研发部门68 其他职能部门其他职能部门(如如财务部、人事财务部、人事部部等等)，由于它们对于价值的创造既，由于它们对于价值的创造既体现在公司总体价值中，也体现自身体现在公司总体价值中，也体现自身的工作成果，因而有双重意义的工作成果，因而有双重意义:有责有责任提高经营决策水平和公司总体的业任提高经营决策水平和公司总体的业绩。绩。69 财务部财务部一方面应履行会计提供一方面应履行会计提供信息、参与管理的职责信息、参与管理的职责，另，另一方面对一方面对其直接控制的其直接控制的价值创造活动（如借贷）

24、价值创造活动（如借贷）负负责以提升责以提升公司总体的业绩。公司总体的业绩。财务部财务部70v人事部怎么做？人事部怎么做？71围绕业务的流程围绕业务的流程不同流程不同流程 不同管理不同管理72根据市场环境，根据市场环境，采用推动式生产系统或拉动式生产系统，采用推动式生产系统或拉动式生产系统，减少各类库存。减少各类库存。73 市场环境市场环境(即供求关系即供求关系)v供大于求供大于求,为买方市场为买方市场,这时企业面临的结这时企业面临的结构性问题在于产能过剩构性问题在于产能过剩,产品卖不出去产品卖不出去,因因而应采用拉动式的生产系统而应采用拉动式的生产系统,以销定产。以销定产。v供小于求供小于求,

25、为卖方市场为卖方市场,这时企业面临的结这时企业面临的结构性问题在于生产不出去构性问题在于生产不出去,因而应采用推动因而应采用推动式的生产系统式的生产系统,以生产促销售。以生产促销售。74 2002年、年、2003年、年、2004年一汽大众在存货年一汽大众在存货管理方面有何变化？说管理方面有何变化？说明了什么问题？明了什么问题？75围绕作业的性质围绕作业的性质区分区分增值作业和不增值作业增值作业和不增值作业76全面预算管理全面预算管理的的运行体系运行体系77编编 制制执执 行行调调 整整差异分析差异分析/考核评价考核评价监控监控/差异分析差异分析基础工作基础工作管理制度管理制度组织机构组织机构非

26、主观因素的影响非主观因素的影响总量、结构分析总量、结构分析责、权、利结合责、权、利结合78781、组织机构、组织机构v预算管理委员会预算管理委员会v日常预算管理工作机构日常预算管理工作机构79792、管理制度、管理制度v预算编制制度预算编制制度v预算变更制度预算变更制度v决算分析制度决算分析制度v其他相关制度（如内部仲裁制度、责任转其他相关制度（如内部仲裁制度、责任转账制度）账制度）80803、基础工作、基础工作v定岗、定员、定编定岗、定员、定编v程序、标准、比例程序、标准、比例v计量、检验、检测计量、检验、检测818181自上而下自上而下自下而上自下而上下上结合下上结合预算编制预算编制828

27、282自上而下自上而下-体现指标的分解体现指标的分解838383自下而上自下而上-体现指标的落实体现指标的落实848484下上结合下上结合-体现预算的过程体现预算的过程851 1、经营预算、经营预算销售预算、生产预算、销售预算、生产预算、成本费用预算。成本费用预算。862 2、资本支出预算资本支出预算是根据经过审核批准是根据经过审核批准的各个长期投资决策项目，的各个长期投资决策项目，如购置固定资产、无形资产等如购置固定资产、无形资产等所编制的预算所编制的预算 873 3、财务预算财务预算是指企业在预算期内是指企业在预算期内反映有关现金收支、反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。经营成果和

28、财务状况的预算。88预算的预算的控制与调整控制与调整 变与不变变与不变 如何变如何变89总预算与分预算间、各预算内有较大弹性预算追加、调整滚动预算制度强调刚性控制柔性控制为主体预算控制模式对预算指标分解、落实责任指标 90预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、企是指由于预算前提发生重大变化、企业业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等业业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有

29、预算项目之间的调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。调整，预算调整均是预算内调整。91预算追加：预算追加：是指由于企业生产经营规模扩大是指由于企业生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。和预算指标的过程。9292反馈反馈93 又称又称“永续预算永续预算”，它与一般预算，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并期间（一般预算的预算

30、期通常是一年，并且保持与会计年度相一致），但却总要保且保持与会计年度相一致），但却总要保持持1212个月的时间跨度。每执行完一个月，个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍就是的预算期间仍就是1212个月。个月。9494总数总数总数总数总数总数3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 2006 2006年预算（一）年预算（一）差异分析差异

31、分析一季度实际一季度实际二季度预测二季度预测总数总数总数总数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（实际）一季度（实际）2006 2006年预算（二）年预算（二）总数总数一季度一季度20072007年预算年预算95全面预算的编制方法全面预算的编制方法96 全称为全称为“以零为基础以零为基础编制的预算编制的预算”，主要用于，主要用于对各项费用的预算，其主对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，的影响，而是以零为起点，根据预算期实际经营情况根

32、据预算期实际经营情况的需要，并按照各项开支的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。的重要程度来编制预算。零基预算零基预算 97 只按预算期内某一业只按预算期内某一业务量水平编制的预算。务量水平编制的预算。这种方法并不考虑预这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生算期内业务水平可能发生的变动，适用于的变动，适用于业务量稳业务量稳定的企业或企业内部的职定的企业或企业内部的职能部门能部门。固定预算固定预算 9898折旧费年初固定资产计提折旧本年新增固定资产计提折旧年初原值(计提折旧)(1-残值率)折旧年限本年新增原值(1-残值率)折旧年限期初在建工程转固金额本年投资转固金额期初在建工程转固比率本年投资转固比例99 弹性预算是在变动成本法弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算期各预定指下，充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加企业在预算期的实际情况更加具有针对性。具有针对性。弹性预算弹性预算 100100人力资源部门生产人员数管理人员数人均工资人均工资上期人均工资（1+变化率）上期人均工资(1+变化率)生产成本中的工资管理费用中的工资具体编制时，以公司人力资源部下达的基数为准工资、福利费工资、福利费101