（企管资料）-企业家文化与核心竞争力.pptx

1、企业家文化与核心竞争力企业家文化与核心竞争力企业运营的两大核心企业运营的两大核心 国家竞争的实质是经济竞争，经济竞争的国家竞争的实质是经济竞争，经济竞争的实质是企业竞争，企业的竞争是企业家的实质是企业竞争，企业的竞争是企业家的竞争，是核心竞争力的竞争，是企业文化、竞争，是核心竞争力的竞争，是企业文化、企业家文化的竞争。因此企业家素质的高企业家文化的竞争。因此企业家素质的高低、能力的大小直接影响企业的盈利能力低、能力的大小直接影响企业的盈利能力和竞争优势。和竞争优势。企业家每天关注的内容很多，似乎每一件企业家每天关注的内容很多，似乎每一件事都很重要，似乎每一个问题对企业的发事都很重要，似乎每一个

2、问题对企业的发展都影响巨大。但是，把这些问题表层的展都影响巨大。但是，把这些问题表层的伪装一层一层地剥去，就会发现，影响企伪装一层一层地剥去，就会发现，影响企业发展的根源只有两个：核心竞争力与企业发展的根源只有两个：核心竞争力与企业家文化业家文化 人是企业中最活跃、最积极的因素，而人是企业中最活跃、最积极的因素，而影响企业人思维和行动最主要的核心因影响企业人思维和行动最主要的核心因素是企业家文化。素是企业家文化。企业间竞争的外在表现主要是核心竞争企业间竞争的外在表现主要是核心竞争力的竞争，而核心竞争力的竞争最终映力的竞争，而核心竞争力的竞争最终映射出的是企业家文化这一运营哲学理念射出的是企业家

3、文化这一运营哲学理念的竞争。的竞争。核心竞争力和企业家文化是企业诸多要核心竞争力和企业家文化是企业诸多要素的基石，直接和间接地影响企业的发素的基石，直接和间接地影响企业的发展方向、资源配置的范围和强度。展方向、资源配置的范围和强度。企业家文化企业家文化企业家文化决定企业文化，它决定企业企业家文化决定企业文化，它决定企业的灵魂和强势观念，也是企业思维和行的灵魂和强势观念，也是企业思维和行动的指南。动的指南。企业文化就是观念化管理，更倾向于无企业文化就是观念化管理，更倾向于无制度化管理。制度化管理。企业文化就是在核心理念支撑下的员工企业文化就是在核心理念支撑下的员工思维与行动内外在表现的框架体系。

4、思维与行动内外在表现的框架体系。我最信奉的是员工的力量。我相信如果我最信奉的是员工的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的，是会导致恶果。真正能够导致恶果的，是犯了错误却竭力加以掩盖。但是如果员犯了错误却竭力加以掩盖。但是如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能工不愿意犯错误，那么他们永远不可能作出正确的决策。另一方面，如果他们作出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。竞争对手工作。”花旗集团经营理花旗集团经营理念念 顾客第一，员工第二，社会责任

5、第三，顾客第一，员工第二，社会责任第三，股东第四。股东第四。强生公司核心理念强生公司核心理念深层次的企业文化就是宗教，就是迷信，深层次的企业文化就是宗教，就是迷信，各企业只是程度不同而已。各企业只是程度不同而已。宗教的内在因素基本上有两种内容：宗教的内在因素基本上有两种内容：1 1、宗教、宗教的观念或思想；的观念或思想；2 2、宗教的感情或体验（企业、宗教的感情或体验（企业文化就是让员工在心理、情感上得到认同，就文化就是让员工在心理、情感上得到认同，就是运营人们心灵深处的一种心理满足）。是运营人们心灵深处的一种心理满足）。宗教的外在要素，主要内容也可分为两种：宗教的外在要素，主要内容也可分为两

6、种：1 1、宗教的行为和活动；宗教的行为和活动；2 2、宗教的组织和制度。、宗教的组织和制度。一个比较完整的成型的宗教，便是上述内外四一个比较完整的成型的宗教，便是上述内外四种因素的综合。种因素的综合。”马克思列宁主义、毛泽东思想等就好比是企业马克思列宁主义、毛泽东思想等就好比是企业的核心理念，是企业家文化的核心的核心理念，是企业家文化的核心,如果把它如果把它神化处理神化处理,它就是宗教。它就是宗教。什么是企业家文化什么是企业家文化企业家文化是企业家及企业领导群体为企业家文化是企业家及企业领导群体为了共同的理想，凭借自身坚强的意志，了共同的理想，凭借自身坚强的意志，宏大的气魄，高超的战略智慧，

7、博大的宏大的气魄，高超的战略智慧，博大的胸怀，综观全局、创造性地整合、利用胸怀，综观全局、创造性地整合、利用和影响周围各种资源的内外在表现。和影响周围各种资源的内外在表现。企业家文化共分三个层次：领袖风范企业家文化共分三个层次：领袖风范（表层）、经营哲学（中间层）、企业（表层）、经营哲学（中间层）、企业家精神（核心层）。家精神（核心层）。领袖风范是企业家的外部形象的写照。是企业领袖风范是企业家的外部形象的写照。是企业家的家的“表表”经营哲学是企业家的思维方式和行动内容，是经营哲学是企业家的思维方式和行动内容，是运营企业的外在表现。是企业家的运营企业的外在表现。是企业家的“思与行思与行”企业家精

8、神是企业家的内在精神力量。是企业企业家精神是企业家的内在精神力量。是企业家的家的“魂魂”对于企业高级管理者来讲，自身的各项素质居对于企业高级管理者来讲，自身的各项素质居于第一位的是企业家精神，第二位的是领导艺于第一位的是企业家精神，第二位的是领导艺术，第三位的是经营运作的能力，第四位的是术，第三位的是经营运作的能力，第四位的是领袖风范，且规模越大的企业上述特征越明显。领袖风范，且规模越大的企业上述特征越明显。强盗与领袖的关系 企业运营的实质是什么？企业家文化与核心竞争力关系企业家文化与核心竞争力关系1、企业运营的两大核心就是企业家文化与核、企业运营的两大核心就是企业家文化与核心竞争力。心竞争力

9、。2、企业家文化是企业的灵魂和强势观念，是、企业家文化是企业的灵魂和强势观念，是企业思维和行动的指南，也是核心竞争力如何企业思维和行动的指南，也是核心竞争力如何培养与利用的行为准则。培养与利用的行为准则。3、核心竞争力是在企业家文化细分的行业领、核心竞争力是在企业家文化细分的行业领域内，把强势观念转变成经济实力的媒介，是域内，把强势观念转变成经济实力的媒介，是企业改造其内外环境、攫取高额利润的工具。企业改造其内外环境、攫取高额利润的工具。4、企业家文化属生产关系范畴；核心竞争力、企业家文化属生产关系范畴；核心竞争力属生产力范畴。二者是相辅相成，相互依存相属生产力范畴。二者是相辅相成，相互依存相

10、互制约和促进的关系。互制约和促进的关系。由企业家文化与核心竞争力为由企业家文化与核心竞争力为根基形成的根基形成的“企业树企业树”本图清晰地标明了影响企业生存和本图清晰地标明了影响企业生存和发展的各要素间的关系。发展的各要素间的关系。企业战略定位企业战略定位资本运营资本运营产品经营产品经营经营单位经营单位经营单位经营单位产产品品A产产品品B产产品品C产产品品D产产品品E产产品品F战略职能管理战略职能管理资本运营单位资本运营单位核心竞争力核心竞争力企业家文化企业家文化企业文化企业文化核心产品核心产品发展发展方向方向经营经营范围范围经经营营模模式式企业组织架构企业组织架构资资源源整整合合项项目目1项

11、项目目2项项目目3核心理念核心理念企企业业树树企业家文化体系企业家文化体系领袖风范领袖风范运营哲学运营哲学企业家精神企业家精神企业家文化企业家文化威信威信领导艺术领导艺术气质外型气质外型社交风度社交风度知识与学习能力知识与学习能力经营运作经营运作情绪意志控制情绪意志控制力力战略智慧战略智慧创新能力创新能力胸怀胸怀诚信度诚信度价值观价值观 领导艺术领导艺术领导艺术领导艺术思想传播的艺术思想传播的艺术协作的艺术协作的艺术时间与精力分配艺术时间与精力分配艺术激励的艺术激励的艺术指挥艺术指挥艺术协调沟通的艺术协调沟通的艺术用人艺术用人艺术授权的艺术授权的艺术 经营运作经营运作经营运作资源优化配置资源优

12、化配置企业组织架构企业组织架构所有权与经营权结构所有权与经营权结构经营模式经营模式核心竞争力培养与利用核心竞争力培养与利用企业文化制度企业文化制度社会责任社会责任 可资借鉴的几点企业家文可资借鉴的几点企业家文化思维化思维一、圣才的修炼一、圣才的修炼企业家不企业家不要聪明，而要高明要聪明，而要高明能人分四种：能人分四种：1、第一种是能独立做事的人称作人才、第一种是能独立做事的人称作人才2、第二种是能指挥、带领一群人做事的人称、第二种是能指挥、带领一群人做事的人称作将才；作将才；3、第三种是驾御能指挥、带领一群人做事的、第三种是驾御能指挥、带领一群人做事的人的人，称作帅才人的人，称作帅才4、第四种

13、人是具有让名、让利、让位，容人、第四种人是具有让名、让利、让位，容人、容错、容异者的度量和胸怀，大智若愚，胸怀容错、容异者的度量和胸怀，大智若愚，胸怀若谷，但不善于做具体事情的人称作圣才。若谷，但不善于做具体事情的人称作圣才。对于商界顶级人物来讲，决定企业做强、做大对于商界顶级人物来讲，决定企业做强、做大的决定因素不是领军人物自身的业务能力，而的决定因素不是领军人物自身的业务能力，而是能驾御大量将才、帅才的能力和具有圣才的是能驾御大量将才、帅才的能力和具有圣才的度量、胸怀。实质上这是一种最难学习的商界度量、胸怀。实质上这是一种最难学习的商界最高境界，这正是对企业家的要求。古往今来，最高境界，这

14、正是对企业家的要求。古往今来，成大事者少，成大事而久存者更少，原因即如成大事者少，成大事而久存者更少，原因即如此。此。“圣才圣才”的另一个评判标准是：不仅自己是企的另一个评判标准是：不仅自己是企业家，而且周围还有众多追随的企业家，并把业家，而且周围还有众多追随的企业家，并把这些企业家培养成为这些企业家培养成为“圣才圣才”。您是想成为一名企业家，还是想成为众多企业您是想成为一名企业家，还是想成为众多企业家追随的人？家追随的人？二、企业靠什么挣钱二、企业靠什么挣钱1、三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱、三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱2、二流企业依靠卖产品和服务挣消费者、二流企业依靠卖产品和服务挣消

15、费者的钱的钱3、一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企、一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱业的钱4、超一流企业依靠卖规则挣整个行业的、超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱钱控制规则的几种途径控制规则的几种途径第一，通过政府、行业协会的力量，制定各种第一，通过政府、行业协会的力量，制定各种有利于自己的技术标准和产品、质量标准，以有利于自己的技术标准和产品、质量标准，以及各种行业准入证；及各种行业准入证；第二，每个行业，每个领域都有自己的特定规第二，每个行业，每个领域都有自己的特定规则或游戏规则，通过自己在该领域的突出实力、则或游戏规则，通过自己在该领域的突出实力、政府背景来改变其规则，让竞争对手在该

16、领域政府背景来改变其规则，让竞争对手在该领域永远跟着自己走；永远跟着自己走；第三，追求绝对市场占有率，并不断变换游戏第三，追求绝对市场占有率，并不断变换游戏规则；规则；第四，及时发现控制行业的核心技术，并申请第四，及时发现控制行业的核心技术，并申请国内外专利。专利申请的原则不在于多，在于国内外专利。专利申请的原则不在于多，在于形成一个专利保护圈。形成一个专利保护圈。第五，创造新的市场和机遇：第五，创造新的市场和机遇：通过新技术取代原有落后的产品；通过新技术取代原有落后的产品；及时发现新的市场空间，并迅速占领，以取及时发现新的市场空间，并迅速占领，以取得制定标准的实力；得制定标准的实力；一些有实

17、力的同行共同制定标准；一些有实力的同行共同制定标准；用自身的规则、标准进行资本运作，再通过用自身的规则、标准进行资本运作，再通过资本运作反过来促进和扩大规则、标准的影响资本运作反过来促进和扩大规则、标准的影响范围以及影响强度。范围以及影响强度。企业家企业家=1/3战略家战略家+1/3经济学家经济学家+1/3实战家实战家=做选择题的高手做选择题的高手企业家因工作的特点，决定了他善于做选企业家因工作的特点，决定了他善于做选择题，不善于做问答题；或者说，决策是择题，不善于做问答题；或者说，决策是选择的艺术。选择的艺术。企业的成长过程是不断面临选择并做出选企业的成长过程是不断面临选择并做出选择的过程。

18、每时每刻都处在众多的十字路择的过程。每时每刻都处在众多的十字路口面前，且走每一条路的最终结果却大相口面前，且走每一条路的最终结果却大相径庭，其实每个企业所面临的生死抉择是径庭，其实每个企业所面临的生死抉择是一样多的，只不过成功企业正确的选择多一样多的，只不过成功企业正确的选择多一些而已，所以才走的远一些。失败的企一些而已，所以才走的远一些。失败的企业是在重大抉择面前选错了道路。而永远业是在重大抉择面前选错了道路。而永远做不大的企业是不敢做出选择的结果。做不大的企业是不敢做出选择的结果。“战略家要在索取信息的广度和深度之间战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的做出某

19、种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。一种不可由他人代替的任务。”决策者在考虑一个重大决策时，首先应决策者在考虑一个重大决策时，首先应把更多的精力放到考察风险的大小和多把更多的精力放到考察风险的大小和多少上，放到假设决策失败以后应该怎么少上，放到假设决策失败以后应该怎么办上，而不应先放到能给企业带来多大

20、办上，而不应先放到能给企业带来多大利益上。利益上。大中小型企业的运营特征大中小型企业的运营特征小型老板做生意小型老板做生意下跳棋下跳棋中型老板做企业中型老板做企业下象棋下象棋大型老板做环境大型老板做环境下围棋下围棋 财富财富500家公司的最高领导人中，几乎有家公司的最高领导人中，几乎有75%的人说他们的公司从事外部分析和利用外部环境中获得的人说他们的公司从事外部分析和利用外部环境中获得巨大收益。巨大收益。特大型老板做政治特大型老板做政治做规则，即是棋手，做规则，即是棋手，又是裁判和规则的制定者又是裁判和规则的制定者 常见的途径常见的途径 用经济实力获取政治资本，再通过政用经济实力获取政治资本，

21、再通过政治资本获取各种经营特许、治资本获取各种经营特许、“首例首例”、“下不为例下不为例”等特权；取得行业经营规等特权；取得行业经营规则、许可，进而控制该行业；则、许可，进而控制该行业；企业高层核心人物进入政界，获取政企业高层核心人物进入政界，获取政治地位；治地位；通过企业自身的实力，要挟该国或当通过企业自身的实力，要挟该国或当地政府答应某些过分要求；地政府答应某些过分要求；“肉食型企业”与“草食型企业”运营效率的优劣 总裁精力分配原则总裁精力分配原则中型企业的总裁中型企业的总裁60%的精力放在企业内的精力放在企业内部，部，40%的精力放在企业外部的精力放在企业外部大型企业的总裁大型企业的总裁

22、40%的精力放在企业内的精力放在企业内部，部，60%的精力放在企业外部的精力放在企业外部特大型企业的总裁特大型企业的总裁20%的精力放在企业的精力放在企业内部，内部，80%的精力放在企业外部的精力放在企业外部也就是说，一心扑在企业内部的老板不也就是说，一心扑在企业内部的老板不是合格的老板是合格的老板在企业外部的时间和精力分配上，总裁在企业外部的时间和精力分配上，总裁应重点做好三件事：应重点做好三件事：1、积极参加各种研讨会，了解外部动态、积极参加各种研讨会，了解外部动态2、与经济学家、业界名流广泛沟通，探、与经济学家、业界名流广泛沟通，探求企业发展规律及本企业运营战略求企业发展规律及本企业运营

23、战略3、独处静思，反思自己及企业、独处静思，反思自己及企业如何保证及应对措施如何保证及应对措施1、明确职责、明确职责2、善于分权、善于分权3、敢于放权、敢于放权4、把核心竞争力之外的所有辅助业务外包出、把核心竞争力之外的所有辅助业务外包出去去5、建立健全企业内部规章制度、建立健全企业内部规章制度通过以上通过以上5种途径，保证总裁每天、每周思考种途径，保证总裁每天、每周思考的问题只有关键的几件事，且这些都是关系到的问题只有关键的几件事，且这些都是关系到企业中短期的极其重要、影响企业发展的瓶颈企业中短期的极其重要、影响企业发展的瓶颈问题。问题。无现金流远比负债更可怕 提高现金流的几种途径：提高现金

24、流的几种途径：1、改进产品，提高营销及产品变现的能力；、改进产品，提高营销及产品变现的能力；2、加大追讨应收帐款力度；、加大追讨应收帐款力度；3、进货采取代销或涨期等形式，延长资金使、进货采取代销或涨期等形式，延长资金使用时间；用时间；4、增加银行、证券等金融机构的融资渠道；、增加银行、证券等金融机构的融资渠道；5、民间融资；、民间融资；6、增加易货种类和数量；、增加易货种类和数量；7、盘活各种不良资产；、盘活各种不良资产；8、消费信贷；、消费信贷；9、股权收购时，采用以股换股，期权换、股权收购时，采用以股换股，期权换股，以无形资产、实物等非现金形式收股，以无形资产、实物等非现金形式收购；购；

25、10、出让股权时，受让方支付现金等。、出让股权时，受让方支付现金等。自治管理是管理的最高层次 什么是企业核心竞争力什么是企业核心竞争力公认的权威是公认的权威是1990年由管理学家布罗哈德和哈默提出年由管理学家布罗哈德和哈默提出的：在一个组织内部经过整合了的知识与技能，尤其的：在一个组织内部经过整合了的知识与技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能与整合不同技术的知识是关于怎样协调多种生产技能与整合不同技术的知识和技能。和技能。麦肯锡三个咨询顾问对此概念又做了进一步描述：核麦肯锡三个咨询顾问对此概念又做了进一步描述：核心竞争力是群体或团队根深蒂固、相互弥补的一系列心竞争力是群体或团队根深蒂固、相互弥

26、补的一系列技能和知识，借助该能力，能够按世界一流水平实施技能和知识，借助该能力，能够按世界一流水平实施的多项核心技能。的多项核心技能。并且，该定义排除了专利、品牌、产品、并且，该定义排除了专利、品牌、产品、技术、战略规划、团队协作等技术与管技术、战略规划、团队协作等技术与管理类的能力，认为这些都不是核心竞争理类的能力，认为这些都不是核心竞争力。力。该定义认为核心竞争力只包括两类能力：该定义认为核心竞争力只包括两类能力：洞察力和预见力。洞察力和预见力。针对我国国情该定义的缺陷针对我国国情该定义的缺陷1、概念空洞、内涵不清晰，企业是否具有核、概念空洞、内涵不清晰，企业是否具有核心竞争力的界定不好把

27、握。心竞争力的界定不好把握。2、标准高。达到能够按世界一流水平实施的、标准高。达到能够按世界一流水平实施的多项核心技能的企业凤毛麟角。多项核心技能的企业凤毛麟角。3、过多地强调技能与知识。、过多地强调技能与知识。4、针对我国国情，内涵覆盖面过于狭小。实、针对我国国情，内涵覆盖面过于狭小。实际上在个别领域、特殊时间段、特殊资源背景、际上在个别领域、特殊时间段、特殊资源背景、特殊特殊“省情、市情、行业情省情、市情、行业情”下，企业还有一下，企业还有一段很长时间保持相对的垄断优势。段很长时间保持相对的垄断优势。什么是我国国情的核心竞争力什么是我国国情的核心竞争力核心竞争力是企业相对于竞争对手赖以核心

28、竞争力是企业相对于竞争对手赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势。竞争优势。共有六种表现形式：技术、品牌、资金、共有六种表现形式：技术、品牌、资金、管理、渠道和规则。管理、渠道和规则。常见行业的次级竞争要素常见行业的次级竞争要素实际上，由这六种优势还能衍生出次级实际上，由这六种优势还能衍生出次级竞争优势，如工业产品和生活必需品行竞争优势，如工业产品和生活必需品行业中起决定作用的是产品质量、成本和业中起决定作用的是产品质量、成本和实在的价值；高科技行业是人才；汽车、实在的价值；高科技行业是人才；汽车、石油、钢铁等行业是雄厚的资本量；生石油、钢铁等行业是雄

29、厚的资本量；生活非必需品是服务水平和营造虚拟价值活非必需品是服务水平和营造虚拟价值的能力；贸易行业是商业信用和资本量。的能力；贸易行业是商业信用和资本量。六种竞争优势分类六种竞争优势分类序序号号六 大六 大竞 争竞 争优势优势竞争优势竞争优势典型企业或行业典型企业或行业技术技术能生产核心产品的核心技术设备；能生产核心产品的核心技术设备；能触发一系列发明或产品的核心专利能触发一系列发明或产品的核心专利技术等；技术等；具有垄断性的原材料；具有垄断性的原材料；掌握先进技术、知识的领军科学家。掌握先进技术、知识的领军科学家。核心技术设备等；核心技术设备等；稀有矿藏：如钼矿，钨矿等；稀有矿藏：如钼矿，钨

30、矿等；核心技术型企业：美国英特尔核心技术型企业：美国英特尔公司，中国华为公司公司，中国华为公司品牌品牌强势品牌强势品牌可口可乐，雀巢公司可口可乐，雀巢公司资金资金雄厚的资金雄厚的资金投资公司，汽车，石油，金融投资公司，汽车，石油，金融行业行业管理管理独具竞争优势的经营管理团队；独具竞争优势的经营管理团队；具有同化其它同类企业的开放式管理具有同化其它同类企业的开放式管理、经营模式、企业文化以及操作性强、经营模式、企业文化以及操作性强的实践管理知识。的实践管理知识。肯德基，麦当劳，沃尔玛公司肯德基，麦当劳，沃尔玛公司中国的海尔公司中国的海尔公司渠道渠道遍布所有销售区域的网络渠道遍布所有销售区域的网

31、络渠道中国的工商行，农业银行，联中国的工商行，农业银行，联想的销售网络等想的销售网络等规则规则门槛很高的技术标准；技术规则；门槛很高的技术标准；技术规则；利用强大市场占有率制定的行业运作利用强大市场占有率制定的行业运作规则；规则；独占的生产许可、经营许可独占的生产许可、经营许可通信领域的标准；通信领域的标准；高通公司，微软公司；高通公司，微软公司；现国内的烟草业，军火等垄断现国内的烟草业，军火等垄断行业行业其他其他如政府资源、特殊人际关系等如政府资源、特殊人际关系等核心竞争力六种形式典型企业核心竞争力六种形式典型企业1、技术型企业技术型企业华为公司华为公司2、管理型企业（同化式管理）、管理型企

32、业（同化式管理）麦当麦当劳连锁公司劳连锁公司3、品牌型企业、品牌型企业可口可乐公司可口可乐公司4、资金型企业、资金型企业华润集团华润集团5、渠道型企业、渠道型企业中国农业银行中国农业银行6、规则型企业、规则型企业美国高通公司美国高通公司核心竞争力与战略定位核心竞争力与战略定位战略是生存和发展的艺术，主要包括四战略是生存和发展的艺术，主要包括四大部分：大部分：1、发展方向、运营目标和经营范围发展方向、运营目标和经营范围做什么，做到什么程度。做什么，做到什么程度。2、企业运营模式、企业运营模式怎么做。怎么做。3、资源优化配置、资源优化配置分工与协作。分工与协作。4、核心竞争力培养与利用、核心竞争力

33、培养与利用战略定位战略定位的根本。的根本。战略定位战略定位战略管理包括战略制定、战略实施和战战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段，其中战略定位是战略略评价三个阶段，其中战略定位是战略制定的重要组成部分。制定的重要组成部分。战略定位原则：以核心竞争力的培养与战略定位原则：以核心竞争力的培养与利用为核心进行战略定位。利用为核心进行战略定位。战略定位原则战略定位原则1、以核心竞争力的培养与利用为核心进行战、以核心竞争力的培养与利用为核心进行战略定位。也就是说，企业的一切经营活动归结略定位。也就是说，企业的一切经营活动归结起来只有两项：核心竞争力的培养与利用。起来只有两项：核心竞争力的培养

34、与利用。2、资源优化配置围绕着战略进行。、资源优化配置围绕着战略进行。3、与战略向背的一切活动和组织都要停止和、与战略向背的一切活动和组织都要停止和剥离。剥离。4、一个企业不要在两个不相关领域各自培养、一个企业不要在两个不相关领域各自培养两个不相关的核心竞争力。除非在以下情况才两个不相关的核心竞争力。除非在以下情况才予考虑：予考虑：除非在以下情况才予考虑：除非在以下情况才予考虑：1.核心竞争力派生出的二级产品已缺乏竞争力核心竞争力派生出的二级产品已缺乏竞争力,市场逐渐萎缩市场逐渐萎缩,目标顾客群体大量需求转移目标顾客群体大量需求转移.且且短时间这种局面不会改变短时间这种局面不会改变.2.企业具

35、有培养另一个核心竞争力所需的资金企业具有培养另一个核心竞争力所需的资金和经营管理团队和经营管理团队;且通过向原核心竞争力追加且通过向原核心竞争力追加优化配置的资源优化配置的资源,尚不具备该新的核心竞争力尚不具备该新的核心竞争力的投资回报率高的投资回报率高,市场大以及市场稳定等优点市场大以及市场稳定等优点.3.现有产业无论是生产现有产业无论是生产,营销营销,技术等都很成熟技术等都很成熟,管理十分到位管理十分到位,决策者有充足的精力从事另一决策者有充足的精力从事另一个核心竞争力的培养个核心竞争力的培养.4.新的核心竞争力须有原竞争力强有力的支持新的核心竞争力须有原竞争力强有力的支持.企业扩张能力的

36、考证标准 同化能力、复制能力、学习能力和同化能力、复制能力、学习能力和适应能力的大小，决定企业最终扩张的适应能力的大小，决定企业最终扩张的规模和强度；其中，同化与复制能力保规模和强度；其中，同化与复制能力保证企业做大，学习与适应能力保证企业证企业做大，学习与适应能力保证企业长寿。长寿。核心竞争力和企业家文化的同化、复制、学习和适应能核心竞争力和企业家文化的同化、复制、学习和适应能力的大小，决定企业最终扩张的规模和强度。力的大小，决定企业最终扩张的规模和强度。同化复制能力与学习适应能力，这两组能力是矛盾的，同化复制能力与学习适应能力，这两组能力是矛盾的，只有同化复制能力的核心部分不变保持稳定，这

37、个核心只有同化复制能力的核心部分不变保持稳定，这个核心部分就是企业内部运行的规则，这些规则的寿命及涵盖部分就是企业内部运行的规则，这些规则的寿命及涵盖范围比核心理念要短，比学习适应能力所要改变的内容范围比核心理念要短，比学习适应能力所要改变的内容的寿命要长，它是介于二者之间的一个规则形式，只要的寿命要长，它是介于二者之间的一个规则形式，只要包括如下几个方面：包括如下几个方面：a)公司章程；公司章程；b)企业的组织架构；企业的组织架构；c)宗教般的企业文化；宗教般的企业文化；d)决策、执行、控制的流程及与之相对应的实施制度。决策、执行、控制的流程及与之相对应的实施制度。非核心部分随市场、对手、政

38、策等外界的变化而变化，非核心部分随市场、对手、政策等外界的变化而变化，这部分的能力就是学习适应能力。这部分的能力就是学习适应能力。核心竞争力与外部资源核心竞争力与外部资源一、外部资源是企业生存和发展的最佳一、外部资源是企业生存和发展的最佳土壤土壤1、外部资源是企业生存的前提、外部资源是企业生存的前提2、资源的共享比占有更高明、资源的共享比占有更高明3、除核心优势以外的一切业务和工作都、除核心优势以外的一切业务和工作都要依赖外部资源要依赖外部资源4、企业间的大规模联盟将是本世纪前、企业间的大规模联盟将是本世纪前50年最突出、最富生命力的经济活动。年最突出、最富生命力的经济活动。从青蛙、毒蛇、蜈蚣

39、之间的相从青蛙、毒蛇、蜈蚣之间的相克相生关系看企业间竞合克相生关系看企业间竞合处于亚热带的印度、缅甸等国，毒处于亚热带的印度、缅甸等国，毒蛇是非常多的，蛇的主要食物是青蛙，蛇是非常多的，蛇的主要食物是青蛙，这里还有一种小型昆虫蜈蚣，行动敏捷，这里还有一种小型昆虫蜈蚣，行动敏捷，发达的毒腺足以使比自己体形大得多的发达的毒腺足以使比自己体形大得多的毒蛇毙命，一般的毒蛇对他都无可奈何。毒蛇毙命，一般的毒蛇对他都无可奈何。青蛙在毒蛇面前是弱者，但他却以蜈蚣青蛙在毒蛇面前是弱者，但他却以蜈蚣为美食，三者间两两都是水火不相容的，为美食，三者间两两都是水火不相容的，有趣的是冬季里，捕蛇者却在同一洞穴中发有趣

40、的是冬季里，捕蛇者却在同一洞穴中发现三个冤家相安无事地同居一室，和平相处现三个冤家相安无事地同居一室，和平相处的生活。他们经过世代的自然选择，不仅形的生活。他们经过世代的自然选择，不仅形成了捕食弱者的本领，也学会了利用自己的成了捕食弱者的本领，也学会了利用自己的克星保护自己的本领：如果毒蛇吃掉青蛙，克星保护自己的本领：如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所杀；而蜈蚣杀死毒蛇，自己自己就被蜈蚣所杀；而蜈蚣杀死毒蛇，自己就会被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成就会被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成为毒蛇的盘中餐。这样一来，为了生存，青为毒蛇的盘中餐。这样一来，为了生存，青蛙不吃蜈蚣，以便让蜈蚣帮助自己抵御

41、毒蛇；蛙不吃蜈蚣，以便让蜈蚣帮助自己抵御毒蛇；毒蛇不吃青蛙，以便让青蛙帮助自己抵御蜈毒蛇不吃青蛙，以便让青蛙帮助自己抵御蜈蚣，蜈蚣不杀死毒蛇，以便让毒蛇帮助自己蚣，蜈蚣不杀死毒蛇，以便让毒蛇帮助自己抵御青蛙。抵御青蛙。该平衡格局告诉我们：强者不去吃掉弱者，而该平衡格局告诉我们：强者不去吃掉弱者，而帮助弱者生存下去，反而对自己有利。弱者可帮助弱者生存下去，反而对自己有利。弱者可以通过与强者交好而得到安全。以通过与强者交好而得到安全。有时敌人、对手的存在，往往比消灭他们更有有时敌人、对手的存在，往往比消灭他们更有利，有时能起到更加积极的作用，以敌制乱，利，有时能起到更加积极的作用，以敌制乱，用敌于

42、我。用敌于我。这些活体系统的生存发展可通过两种形式实现，这些活体系统的生存发展可通过两种形式实现，一是战胜（兼并、消灭、吃掉）自己对立的活一是战胜（兼并、消灭、吃掉）自己对立的活体系统，从根本上消除对自己的威胁。另一种体系统，从根本上消除对自己的威胁。另一种方式是在各系统间构筑一种新的相互依存、相方式是在各系统间构筑一种新的相互依存、相互制约的有序化机制，形成一个更大的共存统互制约的有序化机制，形成一个更大的共存统一体，各活体都成为联合体中的一个相互制约一体，各活体都成为联合体中的一个相互制约又相互独立的目标单元。又相互独立的目标单元。竞合的几点原则竞合的几点原则1、企业先做强，后做大原则、企

43、业先做强，后做大原则 麦当劳、肯德基、可口可乐、沃尔玛等公司之所以能做大，麦当劳、肯德基、可口可乐、沃尔玛等公司之所以能做大，回顾其发展史，都是先经过完善内部管理进而增进其核心竞争力，回顾其发展史，都是先经过完善内部管理进而增进其核心竞争力，把自身做强之后，再通过产品经营、资本运营手段把企业做大的。把自身做强之后，再通过产品经营、资本运营手段把企业做大的。2、国家需要开放，企业更应该开放、国家需要开放，企业更应该开放 “关起门来搞建设关起门来搞建设”，都是适得其反，只能使无序程度增加，都是适得其反，只能使无序程度增加，越来越落后。越来越落后。3、发展首先必须远离平衡态、发展首先必须远离平衡态

44、王石说过的王石说过的“越大的企业越容易失败越大的企业越容易失败，我非常羡慕那些，我非常羡慕那些没有钱的企业，因为没有钱，也就没有犯错误的机会没有钱的企业，因为没有钱，也就没有犯错误的机会”4、行业协会是竞合的最好媒介。、行业协会是竞合的最好媒介。以下特点的行业适合搞产业联以下特点的行业适合搞产业联盟盟1.行业内企业数量多行业内企业数量多;2.没有形成行业领导者没有形成行业领导者,每家的市场占有每家的市场占有率都很低率都很低,最高也不超过最高也不超过5%;3.企业间竞争剧烈企业间竞争剧烈,价格战是最主要的竞价格战是最主要的竞争手段争手段;4.企业决策者花在对付竞争对手的精力企业决策者花在对付竞争

45、对手的精力比花在满足消费者需求上的精力大比花在满足消费者需求上的精力大.利用外部资源的几点商务技巧利用外部资源的几点商务技巧1、不要轻易独资经营。除非核心竞争力的内、不要轻易独资经营。除非核心竞争力的内容，否则，当总投资超过净资产容，否则，当总投资超过净资产1/3时，决不时，决不独资经营。独资经营。2、努力培养具有无形资产的核心竞争力、努力培养具有无形资产的核心竞争力3、商务合作是妥协的艺术。合作时，首先不、商务合作是妥协的艺术。合作时，首先不要考虑对方能给你带来什么，而应考虑你能为要考虑对方能给你带来什么，而应考虑你能为对方带来什么。对方带来什么。4、虚拟经营是利用外部资源的最好形式、虚拟经营是利用外部资源的最好形式5、为发展自己，必要时宁可让对方控股。、为发展自己，必要时宁可让对方控股。6、高管人员的声誉与能力不成正比。、高管人员的声誉与能力不成正比。连锁加盟渠道的数量远比个体连锁加盟渠道的数量远比个体规模更重要规模更重要 企业如何先做强、后做大谢谢大家！谢谢大家！非常愿意与大家进行广泛的非常愿意与大家进行广泛的交流和探讨！交流和探讨！