区域经理实战手册课件.ppt

1、区域经理实战手册区域经理的职能和角色区域经理范畴 市场由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，将这些分支机构的负责人都纳入区域经理的范畴。区域分支机构的职能作为区域经理，你必须要能够清晰地去描述自己的工作职能和范围，它是能够帮助你目标明确地进入区域市场的一个有效通道。而区域经理的职能和角色是由区域分支机构的定位决定的。区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。为了有序、有效地开展工作，区域销售部门与

2、各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。与销售部的关系区域分支机构是厂家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在附属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域经理由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。销售部向区域分支机构（区域经理）下达年度销售目标和其它市场营销目标；销售部为区域市场提供必要的协助和支援；销售部为区域销售人员提供相关培训；销售部授权区域经理行使相关权力。与市场部的关系区

3、域分支机构与市场部在职能上有明显的区别。市场部开拓未来的市场，区域销售部门经营今天的市场；市场部宣传厂家形象和厂家创新精神，并为把新产品推向市场做好舆论宣传，区域销售机构重点从事产品推销；市场部侧重揭示顾客的需求和利益，区域销售部门侧重维护厂家的利益。当然，市场部并非完全独立的部门，它与区域销售部门有密切的关系市场部是销售部门与市场两大系统的融合部门。市场部应在促进两大系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括以下几个方面：1、对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案；2、针对市场竞争进行一系列工作，收集情报，研究动向，提出对策；3、对市场的营销活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。落实

4、各项促销宣传活动；4、支援区域市场的促销企划及促销实施活动。区域经理的岗位职能工作岗位职能有四个最基本的要求：在公司发展战略的规划和组织结构的确定下，区域经理应该明确你的职责是什么；按照公司的战略规划，区域经理下一步应该制定你的营销工作步骤；通过步骤的推行，来明确你的目标应该通过何种营销努力来达成；最后，用岗位责任体系和规章制度管理体系去规范上述三项营销活动的行为，最终使得这些行为的实施运行得到保证。区域经理作为区域分支机构的负责人，是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任。区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售

5、工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动。其工作岗位职能如下：区域经理接受销售经理的领导和业务稽查，负责传达、执行销售部（厂家）下达的各项政策和行动方案；遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略；跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想和建议、并接受销售经理的监督和指导；根据公司年度的营销战略计划，制定自己所辖区域市场的年度营销计划，并负责分解计划与执行；根据公司营销中心的营销管理体系的构架，贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销管理体系；根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况，负责所辖区域

6、市场的组织建设，负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划；根据区域市场的人力资源需求状况，负责人员的招聘、面试、选拔和培训；根据公司的人力资源管理体系，结合自己所辖区域的现状，负责与人力资源部门修订各岗位的工作职能和工作流程；负责所辖区域市场的调研工作。调研营销环境、市场背景、行业状况、竞争对手的一切营销活动的调查分析、负责研讨竞争对手的营销策略，并制订反击措施；负责制订绩效考核管理体系并负责执行；负责建设、管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施；负责重大的谈判和签订合同；负责所辖区域的公共关系工作，处理好和工商、税务、卫生和城管等政府职能部门

7、的外围关系；负责所辖区域的营销例会的主持，总结上个阶段的工作，总结问题、经验并提出解决的办法，部署下个阶段的工作；负责营销队伍的管理、指导和监督；负责客户关系的建立与贯彻执行；负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施。区域工作要点1、“经营”分支机构很多区域经理或主任，更注重于销售，在一定程度上忽视了“经营”的概念。分支结构虽小，但决不是仅仅将产品卖出去就完成任务，要有经营的核心概念，既要销售又要盈利。要对分支机构的发展进行长期规划，制定策略来规避经营风险和价格战，以免将企业拖入无利润空间，要创造更多的利润，完成企业的战略发展目标。2、把好财务做好公关分支机构要有完善的财务管理制度，经理必须考虑销

8、售数据分析，进销存管理和各种费用控制等。同时，还要与工商、质检、消协、设计院、施工方等各方面打好交道；还应增加法律意思，熟悉相关法律。3、核心：销售管理不同的市场有不同的销售策略，但共性的地方有以下几点：（1）产品利润区和价值链的确定。现有很多经理人在没有经营概念的情况下一味地向公司要政策，低价销售，这种做法很不适合。分支机构是要为公司提供利润和战略支持的，没有利润就无法达到企业的可持续发展。为了产生利润，又要防御竞争对手，必须设计好自身产品市场销售的价值链，通过高利润产品、低利润产品和无利润产品的合理搭配来创造利润。现在已经不是“销售员不谈价格的时代”，而是“销售员设计价格的时代”。（2）市

9、场管理及分析。优秀的经理人不仅要对目标市场进行细分，施之以有区别的营销方式，而且要时刻注意竞争对手的举动和市场环境的细微变化并针对其采取相应措施，尤其是对现有客户的巩固及销售服务工作的及时跟进。（3）促销和广告管理。目前主要存在促销费用的计划性与实际市场情况的不确定性之间的矛盾。促销、品牌宣传、公关活动现场推广等要在不违反总费用的前提下，根据市场的实际情况灵活调节，促销和广告一定要抓好机会和机遇。4、人力资源管理首先要系统、合理地安排下属的工作岗位，最大限度地克服团队内部惰性的产生；其次要积极培养下属的工作能力和业务能力，为其工作开展创造良好的条件；另外，还应敢重用或提拔本地员工和新员工，带动

10、团队的工作积极性。5、日常经营管理日常的管理工作比较繁琐、重复，容易让员工产生惰性，缺乏创新意识，这就需要简洁明了的工作作风和创新的工作办法。1、日常费用和开支控制 控制必要的费用支出，与企业文化中的勤俭节约教育息息相关，必须建立起这种企业文化。2、团队精神 在一个组织和团队内部肯定会存在不同意见，不同意见的存在对团队的发展是有益的，它能够让经理更全面更系统地看待、分析问题，团队精神需要经理人能够以身作则，创造出勤奋工作、积极对待问题、为企业节约等优秀的团队文化。区域经理的一般成长过程大多数情况下，区域经理的成长有一个垂直清晰的六个阶段的过程，最好不要选择“半路改行”的途径。阶段一：理货员/导

11、购员主要岗位职责：商品陈列展示；店内推广；销售与服务；与零售商营业员建立良好的客情关系等。主要岗位技能：产品知识；服务技能；理货/导购技能。所需时间：0.51年。阶段2：销售代表主要岗位职责：客户开发；销售与回款；渠道分销；商品流向与价格管理；客情关系维护；信息反馈等。主要岗位技能：产品知识；销售技能；市场维护技能。所需时间：12年。阶段3：城市或地区经理主要岗位职责：制定渠道计划；指导与协助销售代表完成客户开发、销售、回款、市场管理和信息反馈等工作任务；培训与管理销售队伍。主要岗位技能：产品知识；销售技能；渠道规划技能；市场管理技能和小团队管理技能。所需时间：23年。阶段四：省级经理主要岗位

12、职责：通过市场与渠道生意计划、全面销售业务管理、人员培训与管理，完成本省销售目标。主要岗位技能：销售计划技能；销售业务管理技能和团队管理技能。所需时间：34年。阶段5：大区经理主要岗位职责：参与总部销售计划和管理制度的制定；大区销售计划与销售管理；对各省销售经理的指导和管理。主要岗位技能：同上，要求更高。所需时间：34年。阶段6：全国销售经理主要岗位职责：制定全国销售计划与销售管理制度，并领导执行和修订，同时参与全国营销计划与营销管理制度的制定、执行与修订。主要岗位技能：销售计划与管理技能；营销计划与管理知识；大团队管理和领导技能。所需时间：35年。说明在所需“主要岗位技能”上，随着岗位的升迁，对销售技能、管理技能和领导技能要求的权重是不同的，尤其到全国销售经理阶段，已经要求具备一定的营销管理知识了，而不仅仅是只懂销售。在“所需时间”上，因为各公司内外部环境不同（如生意规模、管辖人数等），各人的悟性、努力和机遇不同，实际差异比较大。营销人应把握区域经理的职业生涯阶段性成长规律，在职业生涯中稳扎稳打，不要急躁，不能拔苗助长，但也绝不能放弃任何一个机会，这样才能使自己的职业航船顺利前行。区域经理的修炼区域经理作为一种