MBA经典课程-绩效管理(167页超详细)课件.ppt

1、绩效管理人力资源管理系列课程（六）人力资源管理模型人力资源战略及计划+人力资源管理平台组织设计角色定位/职责转换/流程梳理人力资源管理技术系统和平台组织使命/组织愿景/组织文化招聘与选拔工作说明书绩效管理体系薪酬体系战略性是人力资源管理的根本特性；企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源；人力资源管理人员必须具备充分的专业技能；人力资源管理的部门角色应重新确立；不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。组织能力提升职业发展规划领导力提升培训管理体系变革管理中国企业的10大难题绩效管理激励和留住人才合理的薪酬体系建立和增强核心竞争力建立高效灵活的业务流程财务管理如何配合企业发展有效地管

2、理销售渠道 有效地拓展新客户和留住老客户 利用信息技术创建企业的竞争优势 使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮 猎人与猎狗的故事有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！猎狗回答说你们两个之间小的反而跑得快得多！你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！一只牧羊在旁讥笑说猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用,猎

3、狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?猎人就问猎狗这是为什么呢？于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数

4、量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的

5、数量。这时，其中有一只猎狗说 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.这些猎狗下海经商去了。下海的猎狗的感悟l猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴的协作，现在必须一切自己来！l猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交流经验，自己的三板斧不好使了！l经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺乏了体力和耐力了！续猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又

6、道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行

7、为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图第六讲 绩效管理1.绩效管理理念与思路2.常见的绩效考核方法3.绩效考核目标设定技术4.绩效考核的误区和技巧绩效考核最大的挑战考核组织者的自白l考核方案准备（壮志凌云）l考核正式实施（特务迷城）确定考核结果（

8、MISSION IMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密）l考核之后总结（似是故人来）管理者会这么想l给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话，我都不清楚我的团队今年的工作哪些是必须完成，什么时候完成。l我担心考核会使员工工作积极性下降，组织气氛紧张，从而影响工作质量。l我很难对员工进行反馈，特别是有些“刺头”员工很难沟通，我不愿意和他们争吵。l大家各司其职，表现都不错，很难排出谁高谁低。l年底工作很忙，如果对员工的考核都由人力资源部来做，那自己该多省心。员工会这么想l我一年中做的工作比他多、比他苦，为什么他的考核结果反而比我好？l考核的主要目的就是给大家发奖金，至于工作怎么改进，明年再说吧

9、。l考核过程不透明，领导在搞暗箱操作。l考核结束了，为什么领导不向我反馈？我很想知道在领导眼中我的优势和不足在哪里？l我的考核结果不理想，为什么领导平时不与我沟通，非要等到年底才算总帐呢？人力资源部 VS 其他部门优秀的名额有限，你们超标了！你们必须按我们的考核方案执行你们总是把难缠的员工交给我们说实话，HR一点也不了解我们的情况，管得太死了我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额？今年这个员工评了D，有点闹情绪，要不就交给HR处理吧总之怕考核难考核烦考核员工管理者大家26绩效（performance），即：全面系统真实国家地区组织项目个人绩效评估：反映工作表现l“绩效”一词，一般解释为

10、成绩、成效，含有成绩和效益的意思，它最早用于社会经济管理方面，后来在人力资源管理方面又有广泛应用。企业绩效管理发展的历史组织的需要 将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要 将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对其工作的期望。被考核者的需要 价值和能力得到公正的评价和认可。个体能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效管理到底是谁的需要?绩效管理绩效管理失败失败的原因的原因绩效指标绩效指标不完善不完善绩效标准绩效标准不清晰不清晰绩效报酬绩效报酬不足不足

11、惩罚性质惩罚性质突出突出绩效评价绩效评价主体不正确主体不正确管理者管理者缺乏信息缺乏信息或技能或技能管理者管理者不严肃对待不严肃对待或有偏见或有偏见绩效管理绩效管理系统系统过于复杂过于复杂员工员工得不到得不到持续反馈持续反馈绩效管理为什么会失败?对一个人的不公就是对所有人的威胁。对一个人的不公就是对所有人的威胁。孟德斯鸠孟德斯鸠n 就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么；n 就报酬问题与员工们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么。程序公平人际公平结果公平开发使用结果n 给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会；n 在对不同的员工进行评价时采取一致性

12、的标准。n 使评价者误差和偏见减少到最低程度；n 允许员工对绩效评价结果提出质疑；n 在尊重和友好的氛围中及时全面地提供评价结果反馈。对绩效管理的重要性绩效管理公平性的保证绩效管理体系设计原则l与公司战略相统一l易操作，确保考核体系的实效和可操作性(实用,成本,符合工作性质)l不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系l以管理取代考评、强调对员工的绩效改进和提升l信度与效度l明确的导向性成功实施绩效管理体系的关键l来自最高管理层的信心和支持；l与企业发展战略和价值观密切联系；l绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；l选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；

13、l严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；l与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。绩效管理体系设计评估谁评估什么体系导入谁来评估如何评估评估后如何用绩效方法选择绩效指标绩效管理流程设计绩效对象评价主体绩效结果应用从绩效考核到绩效管理绩效管理流程 战略n核心目标n文化价值n核心能力n工作计划目标&行动计划部门目标&行动计划 绩效计划n个人/团队的绩效目标n主要的业绩结果和行为表现n建立绩效标准 绩效指导n帮助n训练n指导n反馈n自律n更新及修改目标 绩效评估n正式测评n绩效评估n自我评估n其他评价反馈渠道 绩效回报n评优n奖金n提升n轮岗n其

14、他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议流程设计：绩效体系导入是绩效体系优化的重点 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它既是管理者和员工就应当实织的目标保持一致的手段以及过程。它既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时还是现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时还是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。其程序包括：通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。其程序包括：制定书面的绩效标准；制定书面的绩效标准；将这种绩效标准告知；将这种

15、绩效标准告知；不断提醒员工达成绩效标准的情况；不断提醒员工达成绩效标准的情况；利用评价结果解决问题。利用评价结果解决问题。什么是绩效管理绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖励与改进绩效管理的特征是工具绩效管理是过程是改进绩效管理是一个“绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈与改进”的循环过程是一个诊断问题、发现问题和改进问题的工具是改进而不是简单的考核，淡化“打分排名”、“评比评优”的色彩n 绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。联系在一起。通过提高员工的个人绩效来通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。提

16、高公司整体绩效。n 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以激励员工。对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。为薪酬决策、晋升决策以及降级和解雇等人力资源决策提供依据。为薪酬决策、晋升决策以及降级和解雇等人力资源决策提供依据。n 发现不足之处，进行针对性培训，使员工能够更加有效地完成工作。发现不足之处，进行针对性培训，使员工能够更加有效地完成工作。提高员工的技能、能力，促进员工个人发展。提高员工的技能、能力，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要

17、的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的目的绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理 绩效考核是绩效管理的一个重要环节，为“考核”而考核的思想是片面的。从考核走向管理，是传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然！绩效管理目标责任制绩效考核-目标责任制以工作为导向，推动各项任务的完成。-既有综合性工作的目标考核，也有单项工作的目标考核。-目标责任制是绩效管理的第一个环节：目标设定，需要通过沟通、考核和改进进行落实。-绩效考核是运用科学的标准、方法和程序，对个体或组织的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。-绩效考核是绩效管理的第三个环节：绩效评估。-绩效管理是一个包含目标设定、绩效辅导和沟通、绩效考核

18、和绩效改进四个环节的完整闭环。简单的任务管理事后评价找错误、记黑帐责备员工迫使员工更好工作的棍棒仅仅是人力资源部门的事情绩效管理不是系统的管理循环体系事前计划，事中辅导，事后改进与员工共同寻找问题绩效管理是帮助员工、挖掘潜力促使员工自我管理并提高的科学方法各个部门及各级管理者共同参与的事情绩效管理四要素应该做什么怎样做做得怎么样怎样做得更好说到底，绩效管理就是重要的沟通。建立绩效体系的流程获得对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估的公平性部门职能调整主动实施，重点工作放在对员工绩效的指导、反馈、改进以及能力素质提升。绩效管理的主要设计者和实施者人力资源部门被动接受

19、绩效管理支持配合，重点工作放在绩效管理的技术提升。其他部门关键角色/期望：高管人员l传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 l绩效循环启动之前进行正式的沟通l持续、反复地强调l积极通过绩效管理系统充分展示承诺l为实现目标提供资源保证l包括为培训和发展提供必要的资源关键角色/期望：直接主管l同员工进行一对一的面谈讨论、制定绩效和发展规划l提供持续的绩效指导和反馈l定期进行公平的绩效考核l提供考核结果的运用建议l职位提升l薪酬调整l职位轮换关键角色/期望：员工l根据需要主动要求反馈l对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡献的机会l保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流l对自己考核期内的

20、表现进行自评人力部门1.方案设计2.技术支持3.考核组织4.监督培训绩效管理责任划分业务/职能部门1.制定绩效目标2.绩效目标执行3.绩效考核实施4.绩效改进高端驱动高层领导 明确导向总体协调重点参与第六讲 绩效管理1.绩效管理理念与思路2.常见的绩效考核方法3.绩效考核目标设定技术4.绩效考核的误区和技巧绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法主观考核方法客观考核方法 排序法 成对比较法 强制分布法综合考核方法 目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法l每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法l绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况

21、出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法l从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛 行为对照法 等级鉴定法 行为定位等级法 关键事件法主观考核体系举例（1）：排序法1、直接排序法1 2 3 n2、交错排序法1 n 2 n-1姓名排序李丹4王兵2刘小华1曹飞5赵丽丽3主观考核体系举例（2）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价对比人姓名ABCDE“”的个数序位A23B41C32D05E14举例主观考核体系举例（3）：强制分布法强制正态分布：依据

22、数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5%20%50%20%5%不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求

23、进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配Forced Distribution Method 基于有争议的假设基于有争议的假设：“凡是有人的地方，就有左、中、右之分凡是有人的地方，就有左、中、右之分”。将评价对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工绩效情况分将评价对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工绩效情况分别归入其中；排序时最好是别归入其中；排序时最好是根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分布根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分布比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例比

24、例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。亦称硬性分布法。亦称硬性分布法。最最 好好较较 好好中中 等等较较 差差最最 差差等等 级级比比 例例10%20%40%20%10%赵钱刘李王孙孔孟周员工姓名郑强制分布法样例客观考核体系举例（1）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档 类 次 别姓 名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙客观考核体系举例（2）：等级鉴定法员工姓名：工作部门：考核者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工

25、作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有不满意的行为。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要

26、求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。等级鉴定法样例行为（客户关系）打分经常替客户打电话，给他做额外的查询6经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4如果没有查到客户需要的相关信息会告知客户并说“对不起”3忙于工作时，经常忽略等待中的客户达数分钟2一遇到事就说跟自己没关系1客观考核体系举例（3）：行为定位等级法 管理者按时观察、记录员工有

27、关工作成败的“关键性”事实，以为最后的打分作参考。作为最终考核的依据，一般不单独使用客观考核体系举例（4）：关键事件法1、目标确定2、执行计划3、检查 4、评价 目标结果提前15天为业务部提供技术方案达到。5份建议书中3份被接受，2份经修改后被接受，均提前15天协助业务部进行谈判超过。为业务部及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到。做了简报、但有时因其它事务而延误综合考核方法举例（1）：目标管理法目标管理法的来源l目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参

28、与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。l要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来

29、达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标 制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较 制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略 l实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标l在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制

30、定目标l目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法l当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么 l评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求l提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的 l重新评估战略、资源分配情况l提供相关运营改善建议，实现改进内容目标管理法的优点和局限性 促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了

31、一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷-授权不足与职责不清。能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工

32、作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。优点局限性综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法使高层领导清晰

33、了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是.关键业绩指标能.关键业绩指标法（Key Performance Indi

34、cator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。可衡量性重大影响可操作性平衡性特点是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化程度高易于衡量定义明确容易理解价值驱动相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？指标测量的是短期价值

35、还是长期价值的创造?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点典型KPI考核表举例关 键 业 绩 指 标考 核 周 期权 重指 标 定 义评 价 标 准数 据 来 源 指 标 得 分备 注采 购 外 协 合 格 率季20%（月 采 购 外 协 合 格品 总 数/月 采 购 外协 总 数）100实 际 采 购 外 协 合 格 率 等 于 目 标 采 购 外 协 合 格 率 时，该 项 指

36、标得 分 为 100分；实 际 合 格 率 高 于 目 标 采 购 外 协 合 格 率 时，每 增加 1%，该 项 指 标 得 分 增 加 10分；该 项 指 标 最 高 得 分 为 120分；实 际 合 格 率 低 于 目 标 采 购 外 协 合 格 率 时，每 减 少 1%，该 项 指标 得 分 扣 10分，合 格 率 低 于 80%时，该 项 指 标 得 分 为 0分。检 测 中 心年 初 制 定 采 购 外 协 合 格 率 目 标：主要 原 辅 材 料 98，外 协 件 95。具体 由 检 测 中 心 确 定。采 购 外 协 成 本 控制 率季25%（实 际 采 购 外 协 成本/计

37、划 采 购 外 协成 本）100采 购 外 协 成 本 控 制 率 大 于 100 时，每 增 加 1，该 项 指 标 得分 扣 10分；控 制 率 低 于 100 时，每 减 少 1，该 项 指 标 加 10分；该 项 指 标 最 高 得 分 为 120分财 务 部目 前 以 采 购 资 金 控 制 率 代 替 该 项 指标，采 购 资 金 控 制 率 100%时，每 增加 1%，扣 10分；控 制 率 低 于 100%时，每 减 少 1%，加 10分。该 指 标 最高 得 分 120分。具 体 由 财 务 部 确 定。采 购 外 协 及 时 性季30%采 购 外 协 延 误 次 数出 现

38、1次 内 部 投 诉 扣 5分；出 现 3次 以 上，该 项 指 标 每 次 扣 分 10分分 厂供 应 商 档 案 管 理季25%档 案 是 否 按 公 司 标准 进 行 管 理，是 否存 在 遗 漏，档 案 编号 是 否 清 楚，易 于查 找出 现 1次 档 案 管 理 工 作 失 误（包 括 遗 漏、编 号 不 清、新 旧 文 件冲 突、更 新 不 及 时 等）扣 5分，发 生 3起 以 上，该 项 指 标 每 次扣 分 10分供 运 部KPI考 核 得 分 (指 标 得 分 指 标 权 重）/100对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于

39、定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系 目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。相同差异 目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目标

40、对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法l平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。l传统绩效考核方法的缺陷：传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结

41、果；传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。l平衡计分卡的价值：兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；兼顾严格考核和激发创造性；兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。l从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。我们对未来的远景设想是什么？如果我们的远景设想成功，我们会有什么不同？远景、使命、战略对我们的股东？（财务角度）对我们的客户？（客户角度）对我们的管理 程序？（内部业务角度）对我们的学习 与创新？（创新与学习角度）什么是关键成功因素？什么是关键的评价

42、方法？平衡计分卡的设计要点平衡计分卡的四个方面财务角度 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”“我们能保持创新

43、，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡常用财务指标举例财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率样 例平衡计分卡的四个方面客户角度愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡要求企业将远

44、景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。平衡计分卡四个方面指标间的因果关系平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标，实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现。学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立内部流程面 供应商管理改善 生产流程改善客户面 客户满意度 品牌市场价值财务面

45、净资产回报率 销售净利率 总资产周转率美孚公司平衡计分卡举例战略原则战略目标衡量指标财务方面财务成长资本运用回报率现有资产利用获利成本优势获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利客户方面让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系使目标顾客群有愉悦购买体验建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程方面建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居创新的产品与服务业界最佳经销团队炼油厂绩效库存管理成本优势符合规格与交期提升工作环境的安全卫生新

46、产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长方面训练有素且士气高昂的工作团队利于行动的组织气氛员工核心能力与技术战略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性资讯（系统）的完备率美孚的平衡计分卡总共有：9个战略原则、17个战略性任务目标、26个衡量指标，其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。样 例平衡计分卡与KPI的关系l平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程

47、、学习和成长四个方面进行衡量，每个方面由若干KPI组成。lKPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想。l平衡计分卡实施的前提：需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略；每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准；平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。l基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于组织的中高层管理。例如：美国化工银行“平衡计分卡主要用于中高层管理人员”；美国花旗银行“平衡计分卡用于组织的低层很困难，最终放弃了此想法”。建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核态度业绩能力全面绩效管理投入转化产出 国务院发展研究中心曾做的有关中国

48、企业人力资源管理现状的研究，结果表明：在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。79的企业将业绩作为首要考核内容。11的企业将态度作为首要考核内容。8的企业将能力作为首要考核内容。能力考核设计 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标 不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也可以不同定义 能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定 能力考核通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果 和业绩考核的主体多为直接上级不

49、同，能力考核的主体视需要可以扩大，以达到公平评价的结果考核方式态度考核设计 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容 员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也可以不同定义 态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分 态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果 和业绩考核的主体多

50、为直接上级不同，态度考核的主体可以视需要扩大，以达到公平评价的结果考核方式要素名称：培育下属能力（10）要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。等级说 明评分S非常关心下属，充分掌握下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，并且能够通过言传身教积极帮助下属员工不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识积累经验的机会，尽可能地为下属员工做好获得晋升的准备，下属员工进步迅速。10A关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属员工更新知识，提高工作水