HSE管理体系推进骨干人员详细培训课件.ppt

1、HSE管理体系推进骨干人员详细培训 安全经验分享5个人家庭健康安全行动计划 现代企业安全管理不仅仅是安全生产的需要，更是一种责任、一种文化、一种战略。良好的安全管理将为企业开拓一片安全的“蓝海”。安全不仅仅是一种信念，更是一种形象、一种素养、一种全新的生活方式。你个人的安全就意味着你自己、你的家人及你所挚爱的朋友，健康安全快乐地生活。对所有员工的期待1、安全无小事尽快转变观念2、安全是大家的事全员参与3、安全是一种工作和生活的习惯从身边做起4、安全是一门学问善于学习总结 关心安全就是关爱生命，就是关爱自己。HSE管理体系概述n阿尔法平台事故与调查报告n中国石油HSE管理体系发展n中国石油与杜邦

2、的合作n企业文化与价值观念帕玻尔.阿尔法平台事故n国际上的几次重大事故以血的教训推动了安全工作的不断深化和发展。1988年7月6日晚上7点，西方石油公司在欧洲北海英国大陆架发生了帕波尔阿尔法平台事故n它高出海面200米，可以承受28.5米的巨浪，平台共有226人，短短一个半小时内，上百万吨重的采油平台随即沉入海底，167人死亡，（包括在救援中2名救援人员牺牲）。这是海上作业迄今为止最大的伤亡事故。帕玻尔.阿尔法平台事故n一个正在维修已拆下安全阀的泵被当作备用泵起动，液化石油气从堵板处泄漏，引起爆炸。这只是一次小型爆炸，平台上的工作模块防火墙可以隔离大火。n但是，能够承受住高温的工作模块防火墙却

3、不能经住爆炸的冲击力，碎片撞断了一根天然气管道，引发了第二次爆炸，大火的高温熔断了输送管道，导致原油泄露。n燃烧的原油淌进网格式潜水平台，本来事故到此可以缩小，着火的原油由此流进大海。却不料工作人员觉得网格平台硌脚，在上面大面积铺设了一层厚厚的脚垫，漏下的原油堆积在脚垫上，原油不能流进大海，上窜的火苗炙烤另一根高压天然气输出管，引起更大的爆炸和火势，灭顶之灾发生了。事故的经过帕玻尔.阿尔法平台事故n英国政府组织了由能源大臣卡伦爵士率领的官方调查，历时两年形成的调查报告和106条建议，不仅对管理体制基本做法有了重新认识，促进了新的海上安全法规的制定，还启动了以目标管理为目的的法规研究。卡伦爵士调

4、查报告报告中106条建议，有三条影响最为深远：n安全状况报告（Safety Case或SC)n安全管理体系(SMS)n目标设定式条例 4月20日深夜，BP公司位于美国路易斯安那州威尼斯东南约82公里处海面上的深水地平线钻井平台发生爆炸，引发严重原油泄漏环境污染事件。美国海上石油平台爆炸引发重大环境事件SHELL管理体系形成n85年-提出强化安全管理的构想（ESM）-杜邦咨询,86年-在此基础上形成了安全管理手册n87年-颁布环境管理指南（EMG）n89年-颁布职业健康管理导则（OHMG）n91年-颁布HSE方针指南（同年第一届E&P论坛的健康安全与环境国际会议，HSE的完整概念被普遍接受）n9

5、2年-颁布安全管理体系（SMS）n94年7月-为EP论坛制定“开发和使用HSE管理体系导则，9月正式颁布HSE管理体系n96年1月ISO/TC67的SC67分委员会发布ISO/CD14690标准草案。HSE管理体系概述n阿尔法平台事故与调查报告n中国石油HSE管理体系发展n中国石油与杜邦的合作n企业文化与价值观念1第 15 页国际石油界安全管理模式的演变强制自律自觉第 15 页第16 页中国石油 HSE 发展历程第一阶段：责任制（传统安全）管理阶段从60年代的大庆会战开始，逐步建立健全安全岗位责任制，形成了“三老四严、四个一样三老四严、四个一样”的铁人的铁人精神、大庆精神，建立了石油工业精神、

6、大庆精神，建立了石油工业的光荣传统的光荣传统。从经验教训到制度约束这一阶段主要是以责任制和安全这一阶段主要是以责任制和安全目标管理目标管理及考核为主要特及考核为主要特点，对企业的安全管理主要体现在事故统计、安全检查和年度点，对企业的安全管理主要体现在事故统计、安全检查和年度安全生产安全生产目标考核目标考核。第 18 页时 间 推 移发生严重事故对HSE保持一贯的重视对HSE重视程度降低HSE管理的不稳定状态对HSE管理的重视程度第二阶段：HSE-MS阶段受 国 际 石 油 界 H S E 管 理 体 系 实 施 的 启 发，中 国 石 油 借 鉴ISO/CD14690-1996国际标准草案，颁

7、布了SY/T6276-1997石油工业HSE标准，开始推行与国际石油界接轨的HSE管理体系。主要的特点：传统理念与国际传统理念与国际HSEHSE管理理念的碰撞。管理理念的碰撞。主要工作：建立体系；文件化建立体系；文件化把体系落实到纸面上。把体系落实到纸面上。主要成果：形成形成“11211121”体系运行模式。体系运行模式。在辅助手段和运作方式上主要有：培训、咨询和审核认证等工作培训、咨询和审核认证等工作。从制度约束到体系管理中国石油HSE-MS标准的形成Q/CNPC104.1-2004企业标准企业标准SY/T6276-1997行业标准ISO/CD14690-1996国际标准Q/SY1002.1

8、-2007企业标准企业标准什么是管理体系n管理：指挥和控制组织的协调活动；n体系：相关关联或相互作用的一组要素；n管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。n企业管理发展经过三个阶段：管理体系 管理体系 人治 法治 文治（企业文化）n是生产水平发展到一定阶段的必然产物；n是生产关系适应生产力发展的必然结果。n体系管理是企业文化的基础；酒精和毒酒精和毒品政策品政策审计审计计划计划公路安公路安全计划全计划安全安全钻井钻井安全安全政策政策HSE政策政策无结构无结构 有结构有结构 政政策策文文件件 程序文件程序文件操作文件和任务书操作文件和任务书持续持续改进改进HSE 例卷例卷与管理政策与管理政策

9、相联系相联系统一、规范、简明、可操作HSE-MS特点规范性 写你所做的 要求的要写到强制性 做你所写的 写到的要做到追溯性 记你所做的有效性-做到的要有效 自律性 自我管理、持续改进通用性 国际规则，共同遵守的惯例系统性 全面、综合以及全过程管理兼容性 易于整合与吸收其他管理体系引进先进的管理思想和方法的过程睡眠-觉醒-跟风消化-整合-创新 未经与企业日常业务整合并创新，引进的管理思想方法与旧的习惯管理成两张皮状态，贯标为迎接检查，日常管理仍是老思路和习惯做法，显然难以取得明显成效。中国石油HSE管理体系模式n 一个承诺一个承诺 自上而下的自上而下的HSEHSE承诺承诺n 一套体系一套体系 与

10、国际与国际HSEHSE惯例接轨的惯例接轨的HSEHSE标准标准nHSE管理体系一体化（整合管理体系一体化（整合OSH-MS、ISO14001）n创优升级计划创优升级计划nHSE文化与文化与HSE国际化战略国际化战略n 二个特色：二个特色：n两个层面的两个层面的文件模式文件模式：HSE管理方案管理方案+HSE“两书一表两书一表”n 监管两条线的执行模式：管理、监督相对分离的监管两条线的执行模式：管理、监督相对分离的HSE监督机制监督机制n一个目标：一个目标：n追求追求“零伤害零伤害、零污染、零污染、零事故零事故”1121模式抓好HSE管理体系建设，关键在领导，重点在基层，要害在岗位。HSE管理体

11、系建设是企业抓好安全环保工作的重要手段，务必要把它抓好、抓实。廖总强调：廖总强调：一定要实事求是，不搞花架子，不一定要实事求是，不搞花架子，不搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在HSE管管理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起来，不要给基层压更多的事务。来，不要给基层压更多的事务。廖总在中国石油安全环保高级管理人员培训班上的讲话（6

12、月27日）以2004年修订企业文化建设纲要把“安全”写入企业的核心经营理念为标志，中国石油企业安全文化提到了正式议事日程。在2004年出台的关于进一步加强安全生产工作的决定中，对建立全员参与的安全文化又进行了进一步强调，明确提出实现抓安全生产要实现四个转变，强化三个HSE理念，明确安全环保工作方针。安全文化建设的方向越来越清晰。第三阶段：安全文化管理阶段 从体系管理到文化建设第28 页统一理念：让；培育文化：让安全成为全员的行为习惯；强化培训：让安全成为全员的基本能力。重要的是思路、而不是具体要求 HSE标准重要的是提供了一套思路和方法，而不是一些具体的规定性要求。就象武术，教的是一种工夫，而

13、不仅是一些招式。初学常常关注满足学到一些招式，当然这已经不易，但不可能所向披靡。风险管理 闭环管理 最重要三种的思想和方法 系统管理第 30 页综述我们对HSE体系的理解 是一种管理思想和文化 前移关口、主动预防 责任归位、各负其责 全员参与、风险管理 突出重点、持续改进 是完整的系统管理理论 系统管理和过程控制相结合 文化引导和制度规范相结合 风险防范和应急处理相结合 业绩评估和持续改进相结合第 31 页 长远目标:培育HSE文化，实现“安全是企业的核 心价值”。要把HSE工作当作一项事业，推进HSE体系建设的过程实际上是一个 培育安全文化的过程。根本目的:实现风险控制，避免和防止事故发生。

14、直接作用:为HSE管理提供正确的理念和工作方法。主要效果:健全责任制，明确全员安全环保责任。综述我们对HSE体系的理解第 32 页拓展HSE知识和观察力建立正式的管理体系HSE在心中HSE在纸上HSE在脑中如何应对挑战？如何应对挑战？STATOILHSE必须成为企业文化这一理念代表着中国石油经营管理决策和行为的价值取这一理念代表着中国石油经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体，其中向，是有机的统一整体，其中诚信是基石，创新是动力，业绩诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前提是目标，和谐是保障，安全是前提。四个转变：从单纯强调领导负责向强化全员责任意识从单纯强调领导负责

15、向强化全员责任意识转变转变；由被动防范、事后处理向强化源头、预防优先由被动防范、事后处理向强化源头、预防优先转变转变；从集中整治检查向制度化、规范化管理从集中整治检查向制度化、规范化管理转变转变；由偏重伤亡事故控制向全面落实由偏重伤亡事故控制向全面落实HSEHSE体系体系转变转变，建立起安全，建立起安全生产长效机制。生产长效机制。三个理念：“安全第一、环保优先、以人为本安全第一、环保优先、以人为本”“一切事故都是可以避免的一切事故都是可以避免的”“HSEHSE源于责任、源于设计、源于质量、源于防范源于责任、源于设计、源于质量、源于防范”中国石油经营管理理念：诚信、创新、业绩、和谐、诚信、创新、

16、业绩、和谐、安全安全中国石油HSE九项原则n任何决策必须优先考虑健康安全环境；n安全是聘用的必要条件；n企业必须对员工进行健康安全环境培训；n各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责；n各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核；n员工必须参与岗位危害识别及风险控制；n事故隐患必须及时整改；n所有事故事件必须及时报告、分析和处理；n承包商管理执行统一的健康安全环境标准；1、所有的伤害和职业病都是可以预防的2、各级管理层应对伤害和职业病直接负责3、安全是被雇佣的条件之一4、员工必须接受严格的安全培训5、各级主管必须实施安全审核6、所有不安全的状况与行为必须及时纠正7、所有的事故都要进行调查，特别

17、是对未遂事故8、工作外和工作内的安全同样重要9、良好的安全状况可以创造良好的业绩10、员工的直接参与是关键中国石油天然气集团公司HSE承诺 中国石油天然气集团公司一贯认为：世界上最重要的资源是人类自身和人类赖以生存的自然环境。关爱生命、保护环境是本公司的核心工作之一。为了“奉奉献能源、创造和谐献能源、创造和谐”，我们将:n遵守所在国家和地区的法律、法规，尊重当地的风俗习惯；n以人为本，预防为主，追求零伤害、零污染、零事故的目标；n保护环境，节约能源，推行清洁生产，致力于可持续发展；n优化配置HSE资源，持续改进健康安全环境管理；n各级最高管理者是HSE第一责任人，HSE表现和业绩是奖惩、聘用人

18、员以及雇用承包商的重要依据；n实施HSE培训，培育和维护企业HSE文化；n向社会坦诚地公开我们的HSE表现和业绩；n在世界上任何一个地方，在业务的任何一个领域，我们对HSE态度始终如一。中国石油天然气集团公司的所有员工、承包商和供应商都有责任维护集团公司对健康、安全与环境做出的承诺。以人为本、预防为主；以人为本、预防为主；全员参与、持续改进全员参与、持续改进。中国石油健康、安全与环境方针：中国石油健康、安全与环境方针：中国石油健康、安全与环境战略目标：中国石油健康、安全与环境战略目标：追求追求零伤害、零污染、零事故零伤害、零污染、零事故，在健，在健康、安全与环境管理方面达到国际先进水康、安全与

19、环境管理方面达到国际先进水平。平。HSE管理体系形成与发展n阿尔法平台事故与调查报告n中国石油HSE管理体系发展n中国石油与杜邦合作n企业文化与价值观念 2007年8月，中国石油与杜邦公司签署协议，全面开展HSE咨询合作。拟用三年时间，健全完善中国石油HSE制度体系、HSE培训管理系统和HSE绩效管理系统。与杜邦的合作第 40 页 制度使其不能 教育使其不为 重奖使其不怠 重罚使其不敢 健全HSE制度标准干什么，怎么干；完善HSE培训系统学什么，怎么学；改进HSE绩效管理管什么，怎么管。第 41 页 领导干部推行有感领导,各级领导干部由重视向重实转变；职能部门落实直线责任,各级职能部门由参与向

20、负责转变;操作员工强化属地管理,基层岗位员工由操作者向属地管理者转变。促进全员HSE职责的有效落实，使“全员参与”真正向“全员负责”转变。第 42 页 试点引路企业试点,总结成功经验；重点指导选择部分企业,重点帮组指导；全面推广在公司系统内,全面推广落实。走进杜邦 杜邦公司成立于1802年，最初生产黑火药。1802年1880年，黑火药一直是其主要产品l第一家炸药工厂始建于1802年，位于白兰地河畔l第一套安全章程创立于1811年各级管理层对安全负责 在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂 E.I.du Pontl1912年开始安全数据统计l20世纪40年代提出了“所有

21、事故都是可以防止的”理念l20世纪50年代推出工作外安全预防方案l20世纪60年代开始推行工艺安全管理l20世纪70年代推出“安全审核和沟通技能专业培训课程 STOP”l20世纪90年代提出“零”的安全目标l2005年推出可持续性发展的战略目标l2006年进一步加强了安全特别是工艺安全管理的重要性杜邦SHE管理亦经历一个由：制度（规则）体系安全文化的发展历程n1811年 第一个安全规则n1912年 开始统计安全业绩n1940s 第一个环境标准/梯子安全标准n1940s 逐步建立安全、健康系列标准 70sn1966年 推出工艺危害评估管理n1970s 工艺安全管理标准n1980s 参与责任关怀计

22、划n1997年 对SHE标准重新整合n 2000 帮助OSHA建立职业伤害和疾病管理标准杜邦安全管理22个要素：l行为安全（12个要素）：1）显而易见的管理层承诺；2）切实可行的安全工作方针和政策；3）综合有效的安全组织结构；4）挑战性的安全目标和指标；5）直线组织和管理层的职责；6）有效的员工激励机制；7）有效的双向沟通；8）持续性的培训；9）有效的行为安全审核；10）有能力的专业安全人员提供技术支持；11）事故调查；12）高标准的安全规定和程序。l工艺安全（14个要素）：技术、设备、人员 1）工艺安全信息；2）工艺危害分析；3）操作程序和安全贯例；4）技术变更；5）质量保证；6）启动前安全

23、评价；7）机械完整性；8）设备微小变更；9）培训及表现；10）承包商管理；11）事故调查；12）人员变动管理；13）应急计划及响应；14）审核。行为安全管理的12个关键要素原则努力时间投入（金钱）承诺全员参与方针政策目的指标行为安全审核专业人员的支持培训安全标准激励组织直线组织的责任双向沟通事故调查工艺安全管理的14个关键要素三个方面：技术、设施 人员安全文化和领导层的承诺是驱动力操作纪律是实现卓越工艺安全的保证杜邦安全文化要素行为安全和工艺安全频率后果HF/LC：频率高/后果轻LF/LC：频率低/后果轻LF/HC：频率低/后果重HF/HC：频率高/后果重安全管理导向于人伤害发生率自然本能 监

24、督、监督、管理管理自我管理团队文化杜邦安全文化的杜邦安全文化的4个阶段个阶段 原始型原始型依赖型依赖型独立型独立型互助型互助型不伤害他人 不伤害自己 不被别人伤害事故下降文化进步要我管生产 我要管安全 我会管安全 我能管安全要我安全 我要安全 我会安全 我能安全第 53 页自然本能II严格监督III自主管理IV团队管理依靠人的本能以服从为目标将安全职责赋予安全人员缺少领导层参与 管理层承诺 雇用条件 纪律约束 监督控制 重视培训 个人知识、承诺 内在化 个人价值 关注自我 习惯行为 个人得到承认 帮助别人 留心他人 团队贡献 关注他人 集体荣誉事故率 阶段 安全文化四个阶段表象第 54 页自然

25、本能II严格监督III自主管理IV团队管理 “1-基础”“2-知晓”“3-熟练”“4-优秀”“5-世界级”“0-本能”阶 段 10家公司平均处于自主管理阶段的早期前5家公司平均处于接近团队管理阶段事故率中国石油处于严格监督阶段的早期中国石油的安全文化状况第 55 页 就整体而言，集团公司安全文化处于严格监督阶段的早期，其含义为：各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但他们中的相当一部分人对安全职责的履行还不到位，缺少以身作则的自觉行为，还没有表现出无处不在的有感领导；安全还没有真正成为员工的受雇条件；各级管理者还普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧；员工遵守安全规章制度仅仅是害怕纪律和处罚，是

26、被动的执行。中国石油的安全文化状况壳牌安全文化进步阶梯学习型学习型-有创造力的有创造力的态度和表现文化型期望的发现问题研究对策投入型-有计划的风险分析、完善体系监督型-反应的喊重要，事后做大量工作原始型-病态的只要没有事故，安全工作就做到位了认识水平提高信任度提高检测HSE文化的例子衡量的尺度原始型监督型投入型文化型学习型对HSE业绩的奖励不会，也不不会，也不期望得到奖期望得到奖励；励；常会因为失常会因为失误而受到惩误而受到惩罚。罚。常因常因HSEHSE业业绩差而受到绩差而受到惩罚；惩罚；积极主动的积极主动的行为并不总行为并不总能兑现奖励；能兑现奖励；如发生事故，如发生事故，必将会受到必将会受

27、到处罚。处罚。视好的视好的HSEHSE业绩非常重业绩非常重要；要；会得到一些会得到一些有纪念意义有纪念意义的奖品；开的奖品；开展安全竞赛展安全竞赛和知识检测；和知识检测；在计算奖金在计算奖金时会参考事时会参考事件发生率。件发生率。因好的因好的HSEHSE业绩而受到业绩而受到奖励或作为奖励或作为升职的因素升职的因素；用事件率建用事件率建立正确的员立正确的员工评价程序。工评价程序。高度重视高度重视HSEHSE业绩；业绩；好的业绩视好的业绩视为自身形象，为自身形象，并足以激励并足以激励人们。人们。衡量的尺度原始型监督型投入型文化型学习型在领导看来谁是肇事者；处罚个体，并确信事故是工作中不可避免的；事

28、故涉及的人员将对事故负责。个人有努力减少事故的意愿。认为事故发生是自己运气不好。高一级的领导会认为下一级管理者没有尽到责任机械故障、维护不当，人员不负责任被看作是事故的原因；曾为避免事故付出努力；事故责任是因为“体系”有问题。管理者在事故调查时考查了整个HSE体系，包括过程和计划；承认管理者也要承担一定责任。责任不是焦点；在评估每个人的责任时，管理者接受他们应负的责任；全盘考虑体系的完整性及相互作用。对待事故的态度和处理方式衡量的尺度原始型监督型投入型文化型学习型HSE管理部门的规模、地位和作用没有HSE部门HSE部门是一个摆设，主要是应 付上级要求；HSE管理合在生产或 经营管理部 门，是部

29、门 的次要业务。HSE部门很小，没有 权力；部门的人 员属安置型，没有多少 培养前途了；HSE人员是生产等部 门的附属，想起来就用 的着HSE部门只充当警察 角色。HSE人选非常重要，资历、能力强；HSE部门很大，有一定的权力和地位，但工作以统计和调查事故为主HSE经理的报告有一定的权威性。HSE被看作是一项重 要工作，给 有培养前途 和预备重用 的人去做HSE的建议深受重视；所有高层 领导 必 须 有HSE管理经验；HSE经理直接向公司 最高管理者 报告所有人员 都分配有HSE责任；HSE部门很小，但权力 很大；HSE部门的建议会得到 采纳和及时 落实。HSE管理体系形成与发展n阿尔法平台事

30、故与调查报告n中国石油HSE管理体系发展n中国石油HSE管理体系评估n企业文化与价值观念企业文化与价值观念企业文化与价值观念n企业文化：是企业长期经营发展过程中所形成的价值观念、经营理念、行为准则和道德规范的总合。（还应包括物质文化：如机械设备、生产环境和产品等）n她是一种企业精神和企业的灵魂。n企业文化的作用：n导向作用n凝聚作用n规范作用n激励作用n企业精神文化不是虚幻的口号，但往往通过某种口号表达出来。HSE企业文化n企业文化的核心是价值观n是全体员工共同所持有，而不是一两个人持有n是长期积淀的产生，而不是突然产生的；n是有意识的培育，而不是自发产生的；n是把所有员工联系在一起的精神纽带

31、；n是企业生存、发展的内在动力；n是企业行为规范制度的基础。n类型：以人为本、安全第一、预防为主、安全效益等价值观安全文化 所谓所谓安全文化安全文化，就是安全理念、安全意识、价值观，就是安全理念、安全意识、价值观以及在其指导下的行动。以及在其指导下的行动。杜邦公司：杜邦公司：“把安全当作一项价值，而不是一个任务去对待。把安全当作一项价值，而不是一个任务去对待。”“安全是通过你的行动体现对生命的尊重。安全是通过你的行动体现对生命的尊重。”员工的员工的敬业精神敬业精神是搞好安全生产非常重要的保证。是搞好安全生产非常重要的保证。管理人员以身作则n人们人们经常根据别人的经常根据别人的行为判断别人行为判

32、断别人n人们人们经常根据自己的经常根据自己的意愿判断自己意愿判断自己n人们会做他们认为你想做的事，而不是你说的事n行动胜于空谈n你的反应及行为会成为人们仿效的对象n安全业绩是各项安全业绩是各项工作成果的综合体现工作成果的综合体现。“安全第一”自我评估n你的安全管理目标是否是争取安全表现第一n所有集会是否第一进行安全经验分享？n工作报告第一项是否是安全？n工作会议的第一个议题是否是安全事宜？n进行业绩表现评估时，第一项是否是安全？n任何计划（项目），第一进行安全分析？n选择承包商时是否第一考察其安全管理？n每天开工前是否第一进行安全检查？n。企业文化的形成过程企业文化的形成过程 多少次的想法才会

33、变成行动；多少年的行动才会变成习惯；多少年的习惯才会变成文化。企业文化基础的建立是个漫长艰苦的过程，没有捷径好走！境外企业家也如是说：用十年带好团队，然后才能省心。体系建设,年而半载就转移阵地，滑坡是正常的，不滑坡才不正常！转移阵地是自觉不自觉地回避企业软环境造成的困难。30%狼狼 34%披着羊皮的狼披着羊皮的狼违违 章章从不违章从不违章不认同违章不认同违章认同违章认同违章22%羊羊14%披着狼皮的羊披着狼皮的羊行为意 识安全文化的形成安全文化的形成不要为了安全文化而去建立安全文化！而是应坚持一套“企业管理系统并持之以恒地落实执行”，企业文化自然形成！Habits习惯习惯Forced Acti

34、vities强制行为强制行为Individual Values个人价值个人价值Culture文化文化l不安全行为的范畴大于违章不安全行为的范畴大于违章l不是所有的行为都能和有必要写进规章制度不是所有的行为都能和有必要写进规章制度l不仅只有违章才导致事故和伤害不仅只有违章才导致事故和伤害“三违”不安全行为制度企业文化制度与文化的关系制度的实施依赖于安全文化！n光有制度，没有良好的文化（遵守规则，责任意识等），那么制度不会得到执行！n当缺失“规则意识”和“责任意识”时，制度要么形同虚设，要么就意味着大到惊人的实施成本。n为什么外国人执行力比中国人强？良好的文化可以大大降低一个制度实施的成本！企业安全文化（管理制度和程序）（个人行为）Edgus Shelter（1997）组织文化和领导力执行力和安全文化管理体系管理体系设施设施/资源资源 安全文化安全文化方法方法投投入入执执行行有感有感领导领导结束语n体系管理不是魔术，没有捷径，是一项实实在在的工作，是一项系统化，持续性的管理过程与方法。n如果员工行为没有实质改变，所有管理活动都是纸上谈兵。