一线主管训练营天公开课课件.ppt

1、百仕瑞优秀精品课件文档资料百仕瑞生产一线主管训练营生产一线主管训练营主讲人：杨文彪主讲人：杨文彪 老师老师百仕瑞课程体系 律己篇律己篇（职责角色与职业规划）（职责角色与职业规划）做事篇做事篇（34567体系）体系）育人篇育人篇（领导、激励、指导、沟通）（领导、激励、指导、沟通）百仕瑞我们的目标 2i一线主管的职责与角色一线主管的职责与角色.3-8i现场管理的基本理念现场管理的基本理念.9-16i解决现场问题的思路解决现场问题的思路17-20i精益生产的思想和方法体系精益生产的思想和方法体系.21-28i5S的内涵及推广的内涵及推广.29-34i领导理论领导理论35-39i激励理论与方法激励理论

2、与方法40-43i沟通基本技巧沟通基本技巧43-47百仕瑞共同语言集集 合合-听音乐听音乐,准时到场准时到场问问 好好-“上午好上午好”回答回答:“非常好非常好”新鲜的空气新鲜的空气-请不要在教室内吸烟请不要在教室内吸烟 封闭的环境封闭的环境-排除一切外部干扰排除一切外部干扰 一定要遵守喔！一定要遵守喔！积积 极极 参参 与与-给予并获取信息给予并获取信息2百仕瑞为什么需要一线主管3小小大大专业能力强专业能力强管理能力强管理能力强设备设备 学历学历工艺工艺 经验经验物料物料 工龄工龄制度制度 沟通沟通规范规范 激励激励标准标准 培训培训产品产品员工员工制造产品、培育人才制造产品、培育人才我好担

3、心现场！我好担心现场！百仕瑞3一线主管成长中的障碍百仕瑞做做 事、育事、育 人人 ，育育 人人 、做、做 事。事。小小 才才 才才 大大3百仕瑞一线主管的两大管理对象管人管人管事管事激励、指导、沟通激励、指导、沟通命令、监督、考核命令、监督、考核质量、成本、产量质量、成本、产量材料、设备、工艺材料、设备、工艺4百仕瑞人性化管理理论XY理论X理论人性的弱点理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口Y理论人性的优点理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可进取、成就欲望、被认可a：自律性(0-1)4百仕瑞人性化管理理论XY理论管理失效管理有效01a员工人数01a员工人数初

4、始状态01a员工人数百仕瑞 人创造环境，人创造环境，环境造就环境造就 人。人。少数少数 多数多数4百仕瑞一线主管的角色 1、一线主管是、一线主管是 ；力力 2、一线主管是、一线主管是 ；力力 3、一线主管是、一线主管是 。力力 1、一线主管不是、一线主管不是 ；2、一线主管不是、一线主管不是 ；3、一线主管不是、一线主管不是 。5刚柔并济 指挥指挥 影响影响 教练教练 亲和亲和 导演导演 控制控制 保姆保姆 警察警察 消防队长消防队长 百仕瑞中坚一线主管的素质要求能力能力激情激情责任责任一线主管的类型一线主管的类型一线主管的素质要求一线主管的素质要求6中兼中艰中煎中奸百仕瑞没有责任感的年轻人没

5、有责任感的年轻人案例一48 维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏

6、偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1 1。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2 2。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？百仕瑞6责任的内涵责任权力责任权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力百仕瑞一线管理之屋7团队合作团队合作设备设备质量质量成本成本5S活动活动工艺工艺材料材料产量产量利润利润士气士气合理化建议合理化

7、建议标准化作业标准化作业持续改善持续改善人员人员百仕瑞一线管理之屋的内涵1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7百仕瑞一线主管的现场管理系统83_：过程控制不接受、不生产、不传递不良品：过程控制不接受、不生产、不传递不良品4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6_：解决问题：解决问题Why?Who?What?How?Where?When?7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品库存

8、过高、动作不合理、不良品NMSWM百仕瑞一线主管的领导系统8目标目标 计划计划 决策决策识人识人 用人用人 授权授权 激励激励 指导指导 沟通沟通百仕瑞领导者的素质要求高层高层领导领导中层中层领导领导基层基层领导领导概念技能概念技能人际技能人际技能专业技能专业技能6百仕瑞一线管理之屋的内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7百仕瑞我的岗位成熟度8管理型成熟度：管理型成熟度：；技术型成熟度：技术型成熟度：；综合成熟度：综合成熟度：。知人者智，自知者明知人者智，自知者明 老子老子百仕瑞生产价值流生产流程投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广

9、义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组9百仕瑞Q质量：质量：工作质量、产品质量、信息质量S服务：服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应P价格：价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费什么是QSP10百仕瑞内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流10百仕瑞提高生产效率的着眼点 工序不平衡方法不标准返工产量波动等等11百仕瑞浪费是指生产过程中用户不愿意浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。浪费的种类：浪费的种类：1.

10、生产过剩生产过剩2.等待等待3.工序设计不当工序设计不当4.搬运搬运5.库存过高库存过高6.动作不当动作不当7.不良品不良品什么是浪费？11百仕瑞生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险12百仕瑞等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡12百仕瑞案例二发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否124349设备出现故障后的流程设备出现故障后的流程百仕瑞设备管理的改善思路2.组织精简、提升服务意识组织精简、提升服务意识1.信任、授权信

11、任、授权3.提升维修人员能力提升维修人员能力4.培养能保养的操作工培养能保养的操作工49百仕瑞搬运厂区布置差厂区布置差材料放置地点不合理材料放置地点不合理物流不畅物流不畅中间库存中间库存管理混乱管理混乱12百仕瑞加工方法不合理材料设计不合理材料设计不合理工位器具欠佳工位器具欠佳工序安排不合理工序安排不合理机器空转机器空转不准确的加工不准确的加工13百仕瑞库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题13百仕瑞操作动作不合

12、理场地布置欠佳场地布置欠佳料箱设计不合理料箱设计不合理人员安排不当人员安排不当工艺设计不合理工艺设计不合理工具取用不方便工具取用不方便14百仕瑞制造不良品搬运增加搬运增加重复检验重复检验返工工时和材料返工工时和材料返工场地返工场地交货不及时交货不及时成本上升成本上升14百仕瑞浪费的具体表现形式库存过高库存过高等待材料等待材料设备故障设备故障寻找工具寻找工具返修返修搬运重物搬运重物运输路线过长运输路线过长数据输入数据输入数零件数零件观察机器运转观察机器运转零部件供应不上零部件供应不上设备间距离太大设备间距离太大15百仕瑞 A A、人员人员 (Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决

13、问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B B、设备设备 (Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法15百仕瑞 C、材料材料 (Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够

14、注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、工艺工艺 (Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法16百仕瑞l 确定题目范围；l 所有的想法都记录在FLIP CHART上；l 记录每个想法，不管其如何疯狂；l 不得进行评论，评论以后进行l 把各种批评搁置一边；l 不允许反面或贬低性的评论l 不突出个人表现l 意注重数量而不是质量、头脑风暴法16百仕瑞解决问题的思路2、PDCA循环循

15、环 1、避免问题产生、避免问题产生：POKA YOKE/标准化/内部用户原则3、改善方法：、改善方法：KAIZEN、五个为什么？ECRS原则 17百仕瑞解决问题的素质要求18经验判断经验判断+专业知识专业知识+思维技能思维技能百仕瑞 为什么要做该作业？为什么要做该作业？(Why Why )作业的内容是什么？作业的内容是什么？(What )What )作业用到哪些方法？作业用到哪些方法？(How )How )作业由谁来完成？作业由谁来完成？(Who )Who )作业在哪儿进行？作业在哪儿进行？(Where)Where)作业在什么时候开始和完成作业在什么时候开始和完成?(When )When )5

16、W1H法18How Much百仕瑞五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：解决办法：每月清扫滤网每月清扫滤网18百仕瑞问题的定义 事情偏离了正常的轨道，事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。纠正的程度。17百仕瑞PDCA循环改善改善Plan 计划计划Do 实施实施Check 检查检查Action 修正修正PDCAPDCAPDCA19百仕瑞活动按摩传数按摩传数PDCA循环循环活动目标：活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则：活动规则：1、学员前后排成一列；2、每位学员只允许用捏和手掌

17、敲的两种动作来传递信息。3、传递的数是0到999之间所有的数；4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等；6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 讲师，以便讲师记录时间并验证传递的正确性。7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分钟改善；8、数都由助理统一给，以纸张的形式交给各组第一人；9、同一轮中各组的数是一样的；10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。请根据活动要求拟定实施计划书请根据活动要求拟定实施计划书百仕瑞计划失误的可能性 1 1、没有充分考虑可能出现的情况、没有充分考虑可能出现的情况 a

18、.a.小数小数 b.b.开始结束的信号开始结束的信号 d.d.零零 c.c.敲得太多敲得太多 e.e.数错数错 d.d.后面干着急后面干着急 2 2、对实施者的实施能力没有调查、对实施者的实施能力没有调查 3 3、多重相互制约的目标、多重相互制约的目标 4 4、没有充分利用资源、没有充分利用资源 5 5、行动之前先研究规则、行动之前先研究规则百仕瑞制定计划的改善谁发现问题，谁解决或处理问题谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维没有简单的事情，只有简单的思维行动之前

19、先研究规则行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制没有完美的计划，只有完美的控制19百仕瑞我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！百仕瑞问题意识17有问题不一定是坏事有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情解决问题不是想当然的事情数据不仅为了数据不仅为了“记住历史记住历史”，更是为了发现问题，更是为了发现问题解决问题是一种技能解决问题是一种技能百仕瑞改善的五个阶段阶段阶段1动作改善动作改善阶段阶段2作业区域的改善作业区域的改善阶段阶段3工序的改善

20、工序的改善阶段阶段4产品设计改善产品设计改善阶段阶段5原材料改善原材料改善。两手作业分析。两手作业分析。微动作分析。微动作分析。MTM法法。人机配合分析。人机配合分析。人人分析。人人分析。生产节拍分析。生产节拍分析。工序分析。工序分析。功能价值分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材料尺寸分析。材质分析。材质分析20百仕瑞案例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件52百仕瑞案例六如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模

21、时间的意义有哪些？多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟)操作人1 寻找新凹模 3 模具工2 运送新凹模 10 模具工3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工5 运送新材料 10 模具工6 调整 20 模具工7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候53百仕瑞精益生产的定义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的核心是消除

22、一切无效劳动和浪费。精益的精益的“精精 ”就是指更少的投入，就是指更少的投入，而而“益益 ”指更多的产出。指更多的产出。21百仕瑞精益生产方式的思想基础1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作22百仕瑞生产方式的精益思想基础1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力22百仕瑞精益生产方式的思想基础1.消除一切浪费消除一切浪费2.追求追求“零零”目标目标3.追求准时灵活追求准时灵活22百仕瑞精益生产方式的思想基础1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作22百仕瑞精益生产的来历2.美国工业的困惑美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产

23、方式的形成及其推广丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起精益生产方式的兴起23百仕瑞系统供货系统供货适时供货适时供货看板生产看板生产一个流生产一个流生产质量管理小组质量管理小组全员设备保养体制全员设备保养体制TPM精益制造的方法体系分析流程分析流程了解浪费了解浪费改进措施改进措施总结成果总结成果23百仕瑞解决问题的方案解决问题的方案1。问题描述：5W1H2。原因分析：abc分类法、流程图、因果图、分层分析3。改进措施：流程图、计算过程4。效果评价:质量、成本、安全、交货期等5。资源支持:资金、人员、材料百仕瑞案例三每台设备加工时间均为:1 分钟 批量5 0分钟5分钟10分钟15分钟2

24、0分钟 A B C D以下加工流程是否合理？如何改进？以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？改进效果如何？50百仕瑞案例三解答每台设备加工时间均为:1 分钟批量1 0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟 A B C D 5分钟6分钟7分钟8分钟百仕瑞一个流的前提零运输零运输完全均衡完全均衡完全稳定完全稳定百仕瑞1)1)每道工序加工完一个制件后立即每道工序加工完一个制件后立即 流到下一工序；流到下一工序；2)2)工序间的在制品数量不超过工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；紧前工序的装夹数量；3)3)制件的运动制件的运动 不间断、不超越、不落地不间断、不超越、不落地 ；4)4)生产工序、检

25、验工序和运输工序合为一体；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)5)只有合格的产品才允许往下道工序流。只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产24百仕瑞1)查定工序生产能力，测定工序生产时间；查定工序生产能力，测定工序生产时间；2)制定生产节拍，确定工序工作负荷；制定生产节拍，确定工序工作负荷；3)缩短设备间距和工序间滑道；缩短设备间距和工序间滑道；4)进行必要的设备改造和工位器具的改善；进行必要的设备改造和工位器具的改善；5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接；设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接；6)绘制作业标准指示表，并严格实施；绘制作业标准指示表，并严格实施；7)出现

26、问题立即排除，不断改善流程。出现问题立即排除，不断改善流程。一个流生产的工作程序24百仕瑞案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。51操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒百仕瑞案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。51操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒百仕瑞 该作业可以该作业可以取消取消吗？吗？(Eliminate Eliminate )该作业可以该作业可以合并合并吗？吗？(Combine )Combine )该作业可以该作业可以重组重组吗？吗？(Re

27、arrange )Rearrange )该作业可以该作业可以简化简化吗？吗？(Simplify )Simplify )ECRS原则20百仕瑞案例四解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒百仕瑞1)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间 零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理的规则后道工序取货原则按看板进行生产原则实行均衡生产看板生产25百仕瑞看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程25

28、百仕瑞看板生产的运行261)工序工序B接到生产看板；接到生产看板；2)工序工序B凭取货看板和空的料箱凭取货看板和空的料箱I到工序到工序A处取货；处取货；3)工序工序B将装满所需零件的料箱将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱取货看板则挂到料箱II上；上；4)工序工序B将料箱将料箱II取走，并将料箱取走，并将料箱放到料箱放到料箱原处的位置；原处的位置；5)工序工序B开始按生产看板上的要求进行生产；开始按生产看板上的要求进行生产；6)工序工序A接

29、到生产看板后，去其前道工序取货。接到生产看板后，去其前道工序取货。百仕瑞看板生产的流程26百仕瑞案例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件52百仕瑞案例五解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件百仕瑞POKA YOKE零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工

30、艺上改善才能彻底消除误操作只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决要让问题在产生后果之前就发现并解决27百仕瑞POKA YOKE的具体方法操作有误，工件装不上操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序作业有遗漏，不做后工序27百仕瑞快速切换技术281)切换的类型切换的类型工装模具的切换工装模具的切换作业标准变更的切换作业标准变更的切换零部件材料的切换零部件材料的切换准备调整的切换准备调整的切换百仕瑞快速切换技术282)快速切

31、换四阶段快速切换四阶段切换时间缩短一半切换时间缩短一半实现个位分钟实现个位分钟实现零切换实现零切换实现一触即发的切换实现一触即发的切换百仕瑞案例六如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟)操作人1 寻找新凹模 3 模具工2 运送新凹模 10 模具工3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工5 运送新材料 10 模具工6 调整 20 模具工7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候53百仕瑞案

32、例六解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟)操作人1 寻找新凹模 3 模具工2 运送新凹模 10 模具工3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工5 运送新材料 10 模具工6 调整 20 模具工7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候百仕瑞案例六解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？多少？并请讨论

33、缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器36启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟)操作人3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工6 调整 20 模具工改进后总换模时间为24分钟分钟4百仕瑞快速切换技术283)快速切换的思路快速切换的思路内外作业分离内外作业分离变内作业为外作业变内作业为外作业缩短内作业时间缩短内作业时间缩短外作业时间缩短外作业时间百仕瑞快速切换技术284)快速切换的原则快速切换的原则平行作业平行作业动手不动脚动手不动脚减少螺栓数量减少螺栓数量道具替代量具道具替代量具百仕瑞整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；对常用、不常

34、用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。295S的内涵百仕瑞5S活动的管理效果1、减少库存量，现场无杂物2、场地变大，行动方便3、消除混放，避免差错整理29百仕瑞5S活动的管理效果1、无徒劳寻找时间2、现场整齐，一目了然3、标识清晰，取用方便整顿29百仕瑞5S活动的管理效果1、提高设备清洁度，润滑状态良好2、在清扫设备时发现问题3、及时发现微小缺陷清扫29百仕瑞5S活动的管理效果1、车间环境整洁2、员工情绪良好3、消除发生灾害的根源清洁30百仕瑞5S活动的管理

35、效果1、严格执行标准，避免人为缺陷2、人际关系良好3、及时解决现场问题素养30百仕瑞5S活动的“零”目标寻找时间为零寻找时间为零不良品为零不良品为零浪费为零浪费为零延期交货为零延期交货为零安全事故为零安全事故为零不良行为为零不良行为为零30百仕瑞推行5S活动中的障碍31 整理整理,整顿为什么很重要整顿为什么很重要?为什么要作清扫为什么要作清扫,它马上就又会脏的它马上就又会脏的?整理整理,整顿并不能生产出更多的产品整顿并不能生产出更多的产品.我们已经实施整理我们已经实施整理,整顿了整顿了.我们在很多年以前已经实施我们在很多年以前已经实施5S了了.我们太忙了我们太忙了,哪有时间实施哪有时间实施5S

36、.为什么要实施为什么要实施5S?百仕瑞推行5S的意义311)不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。创造价值的能力。2)5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。4)坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。5)5)华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。是日积月累的锻炼。百仕瑞整理32有缺陷的或是过量的零件库存

37、有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等器等破旧的清洁用具破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录过时的张贴物、标志、通知或备忘录未明确任何用途的房间或区域未明确任何用途的房间或区域靠近出入口的角落靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未使用的管理和生产计划板上在未进行整理的工具盒内在未进行整理的工具盒内百仕瑞确定合适的物品放置地点32n使用频次使用频次n同时使用的工具同时使用的工具n自动归位的工具自动归位的工具n放置地点的大小放置地点的大小n合并

38、合并“同类项同类项”n根据根据“功能功能”或或“产品产品”放置放置百仕瑞5S活动的开展步骤1、建立、建立5S活动责任体系活动责任体系2、制定、制定5S活动检查表活动检查表3、进行日检查和月总结、进行日检查和月总结4、分析问题制定改善方案、分析问题制定改善方案5、制定、制定5S标准，并按其严格执行标准，并按其严格执行?5S活动33百仕瑞用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚措施例如：良好 用绿点中等 用蓝点及格 用黄点较差 用红点落实奖励和整改措施33进行日检查和月总结百仕瑞制定5S活动检查表5S5SNo.5()4()3()2()1()12345678910111213141516171819204

39、S21222334百仕瑞影响坚持力的三大要素1)引起兴趣2)过程的分享、鼓励和确认3)积极的评价信念潜能结果行为百仕瑞什么是领导？领导是领导是 引导引导 人们并施加人们并施加 影响影响 为达为达到一定到一定 目标目标 而作出努力的过程。而作出努力的过程。影响力影响力 是指改变人们行为和态度是指改变人们行为和态度的能力。的能力。35百仕瑞领导影响力领导影响力领导影响力权力性影响力权力性影响力权权 威威感感情情因因素素知知识识因因素素才才能能因因素素品品格格因因素素资资历历因因素素职职位位因因素素传传统统因因素素非权力性影响力非权力性影响力亲亲切切感感信信赖赖感感敬敬佩佩感感敬敬爱爱感感敬敬重重感

40、感敬敬畏畏感感服服从从感感强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力35百仕瑞领导理论的三步曲1 1、品质理论、品质理论2 2、行为理论、行为理论3 3、权变理论、权变理论36百仕瑞卓越领导的素质要求而而谦逊谦逊坚定坚定平和平和公正公正36百仕瑞三种基本领导风格 1 1、独裁型、独裁型 2 2、民主型、民主型3 3、放任自流型、放任自流型36百仕瑞三种领导风格的应用技巧重要重要 不重要不重要不紧迫不紧迫紧迫紧迫 没有最好的领导风格，没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。只有最匹配的领导风格。36百仕瑞三种领导风格的应用技巧重重要要性性紧迫性紧迫性低低 高高高高 低低民主型民主型放任型

41、放任型独裁型独裁型百仕瑞管理方格图对工作的关心对工作的关心对对下下属属的的关关心心9876543211 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：型：无为型无为型9.1型：任务型型：任务型9.9型：型：集体战斗型集体战斗型5.5型：型：中庸型中庸型/折中型折中型1.9型：型：乡村俱乐部型乡村俱乐部型百仕瑞团队的概念团队是一群有着共同目标，团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人。以合作方式达到该目标的人。37百仕瑞案例七 游戏规则：游戏规则：1、允许朝前一格、允许朝前一格 2、允许跳跃一格、允许跳跃一格 3、只能朝前，不能后退、只能朝前，不能后退 4、任何时候不允许两人同在一格上、任何时

42、候不允许两人同在一格上 5、不能两人同时行动、不能两人同时行动游戏目标：游戏目标：请在请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边分钟内通过小组讨论和行动使两边 的成员互换位置。的成员互换位置。54百仕瑞改善合作的流程分析改善速度不如有效分工有效分工不如改善流程改善流程不如消除浪费消除浪费不如正确决策百仕瑞团队活动：踩数字团队活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内2、必须从133按顺序踩3、人数自己确定4、按时间长短评分，最短的得5分，其次 4分，以此类推5、犯规则退回一格 犯规：跳数、重复踩一个数、两脚在内(讲师判断)等百仕瑞1、集体认同的目标；、集体认同的目标；2、有效的领导；、有效

43、的领导；3、协调一致地共同行动；、协调一致地共同行动；4、良好的沟通合作；、良好的沟通合作；5、个人智慧变为团队智慧；、个人智慧变为团队智慧；6、视彼此为伙伴。、视彼此为伙伴。如何建立高效的团队37百仕瑞团队现状诊断规范规范目标目标领导领导智慧智慧沟通沟通尊重尊重37百仕瑞我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！百仕瑞影响绩效的因素员工绩效能力员工绩效能力 X 意愿意愿 X 环境环境 领导绩效领导因素领导绩效领导因素 X 员工因素员工因素 X环境环境38百仕瑞下属的成熟过程下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线38百仕瑞下属的成熟度意意愿愿低低高高能力能力低低人人“才才”

44、人人“裁裁”人人“材材”人人“财财”D1D4D3 D238百仕瑞识人的原则1、岗位匹配原则、岗位匹配原则2、相对原则、相对原则39百仕瑞员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例八员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰个月前被提拔为维修主

45、管。现正在撰写有关设备保养的论文。写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。睡觉，还影响其他学员学习。55百仕瑞员工的成长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训培训培训、激励培训、激励激励激励百仕瑞领导风格策略选择D1D2D3D4策略选择策略选择123会会去去1、做、做/看看2、说、说/听听3、问、问/答答1、认可与赞赏、认可与赞赏2

46、、参与决策、参与决策3、提供资源、提供资源指导：让人指导：让人 做事做事支持：让人支持：让人 做事做事39百仕瑞情境领导风格高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持S1S2S3S4（低）（高）指导程度（高）支持程度参与式指挥式督导式授权式百仕瑞恐慌的张黎明恐慌的张黎明 张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信张黎明接

47、到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？如果您是黄经理，会如何处理这件事情？案例九56百仕瑞 生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划

48、报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到该部的李班长接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：1、您对施主管的做法作何评价？、您对施主管的做法作何评价？2、如果您是施主管，您该怎么办？、如果您是施主管，您该怎么办？案例十 57 TPM实施计划实施计划 百仕瑞不懂装懂愚自己不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己懂装不懂遇知己百仕瑞马斯洛需要层次理论40 生理需要生理需要安全需要

49、安全需要社交需要社交需要 受尊需要受尊需要实现实现价值价值百仕瑞马斯洛需要层次理论40没有需要便没有激励；没有需要便没有激励；不不了解了解需要就不需要就不知道知道激励；激励；了解需要也不一定能激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套企业需要一套激励激励机制。机制。百仕瑞百仕瑞期望理论激励力效价 X 期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率40百仕瑞公平理论41自己的收入自己的收入自己的付出自己的付出对比者的收入对比者的收入对比者的付出对比者的付出X公平值公平值百仕瑞若您是一名领导若您是

50、一名领导30个人的一线个人的一线主管，为了使您能激励下属，主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月您上司答应给您每个月4000元元的激励基金。您准备如何应用的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？这笔资金来激励下属？公平理论应用案例百仕瑞让员工感到公平的管理方法制度化制度化民主化民主化透明化透明化公正胜于合理公正胜于合理41百仕瑞民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。百仕瑞群体标准：全体还是部分群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向考核标准：业绩导向/投入导向投入导向/