《做最优秀的管理者》PPT课件模板-共104页(同名1191).ppt
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1、做最优秀的管理者培训课程纲要第一章:管理者的角色定位与职能第二章:管理者从技术向管理的转型第三章:管理者应具备的习惯与能力第四章:管理者的团队高效沟通与打造换位 一只乌鸦坐在树上,整天无所事事。一只兔子看见了,就问:“乌鸦大哥,我能像你一样整天坐在那里,什么事也不干么?”乌鸦答到:“当然了,为什么不能呢?”于是兔子便坐在树下,开始休息。突然,一只狐狸出现了。缺口 有人问一个著名企业家成功的做法时。他拿起笔画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。“这是一个没画完整的句号。我为什么取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得圆满,就像画一个句号,我一定留一个缺口,让我的下属去填满它。”故事寓意
2、:要想坐在那里什么也不干,你必须坐(做)得非常非常高。论语:不患无位,患所以立案例讨论 小张被任命为某基层部门的科长,接到任命后心想,做主管就应该把主要精力放在管理上,具体事情应该由下属去做。于是,上任第二天他便召开了部门工作会议,把部门工作任务安排给了4个下属,他自己便从具体事务中解脱出来,专心思考对下属的管理问题。问题:1、你是否同意小张的做法?2、您认为主管意味着什么?主管的角色有哪些?案例讨论 小王被公司提拔为基层管理者。这位年轻的部门主管信心十足,打算干出一番业绩。但不到一个月,他倍感困惑,毫无管理经验的他,发现自己的工作量比以前翻了不止一倍,每天忙得都需要加班至很晚,但还是有很多事
3、情没做完,许多管理工作不知如何下手,部下工作老是让他不满意,根本没有人为他分忧。几个月下来,部门各计划难以完成,小王还被搅得筋疲力尽。讨论:小王碰到了什么问题?作为主管的我们是否也有同样的问题?该怎样解决?案例讨论 小刘技术好、事业心强,有一定的管理理论知识,被提拔为某基层单位负责人。小刘工作热情高,凡事追求完美,办事一丝不苟,经常亲力亲为,对下属要求严格,管理细致。但一段时间后发现,员工工作激情不增反降,部分员工抵触情绪明显甚至要求调离。讨论:你遇到过这样的状况吗?你知道为什么吗?心理小测试:你是否具备管理能力呢?今天你穿了件自认为非常得体的衣服却遭到众人非议,你将如何?1、立即想换掉 2、
4、明天再换掉 3、明天接着穿 4、以后再也不穿前言:管理者的现状与分析 调查:如果把你所在的团队比作西天取经的队伍,你认为自己扮演的角色是:A、孙悟空 B、猪八戒 C、沙僧 D、白龙马 如果将要裁员,你要裁掉谁?企业状况:没有职业管理人员。技而优则管,管理人员绝大多数由技术人员转型而来;没有系统的管理人才培养体系;缺乏专业的培训。因而整体管理水平不高。好的管理:企业有完善的制度与流程,员工认同企业的文化,自觉遵守各项规章制度,工作充满激情,知道自己该干什么,怎么干并能干好;员工之间、部门之间能团结协作;高效完成工作;具备变革与创新能力,可实行持续发展。出现这种现象的原因之一是技术我们经常会发现,
5、当一个技术人员提升到管理岗位后,得到的结果是失去了一个优秀的技术人员,增加了一个不称职的经理。和管理需要不同的解决手段。解决技术问题是以科学事实为基础的,而大多数技术问题有正确的答案,科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。15 可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案,问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息;管理没有完美的答案,解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间;管理没有一劳永逸的答案,解决一个问题通常会带来新的问题。管理人员需要自身培养 彼得德鲁克:中国发展中的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理,知道如何去领导一个企业并促进它的发
6、展,也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者,熟悉并了解自己的国家和人民,并深深植根于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才能建设中国。因此,快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求,也是中国最大的机遇。第一章:管理者的角色定位与职能管管 理理 含含 义义知人善任,知人善任,用人所长,用人所长,容人所短容人所短。做什么做什么(What)正确事正确事or错误事?错误事?目标目标or过程过程?如何做如何做(How)规则型规则型or非规则型?非规则型?结构化结构化or非结构化?非结构化?是否容许自由创新?是否容许自由创新?独
7、裁、民主独裁、民主启发、放任启发、放任如何让如何让(How)让谁做让谁做(Who)管理就是管理就是让人做事让人做事以取得预以取得预期的成果期的成果企业的汉堡结构企业的汉堡结构基层员工基层员工中层干部中层干部高层领导领导者领导者监督者监督者决策者决策者授权者授权者 培训师培训师角角 色色种种 种种控制者控制者 信信 息息沟通者沟通者变变 革革推动者推动者事事 务务联络者联络者工工 作作协调人协调人替替 身身报告人报告人代言人代言人责任人责任人 学学 生生执行者执行者 管理者的角色定位我是下级,是命令的执行者我是下级,是命令的执行者我是情报提供者、建议者我是情报提供者、建议者我我是服务者和配合者是
8、服务者和配合者我是领导,是公司的形象和代表我是领导,是公司的形象和代表我是本部门的管理者我是本部门的管理者作为下级的管理者 角色定位:内部客户 向内部客户的角色转换了解客户需求 内部客户满意对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色作为平级的管理者 内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系,他是客户,我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 让内部客户满意作为平级的管理者 角色定位:领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一:业务员、具体的执行者 错位二:高人一等的“官”作为上级的管理者 管理者的定位管理者的定
9、位管理团队的中坚力量从决策到执行,从决策到执行,从高管到基层,从高管到基层,中间需要什么中间需要什么?计划组织领导控制协调人财物技讯时 管理就是 运用手中的资源 去达到组织目标战战略略力力领领导导力力执执行行力力123高层中层基层高层高层中层中层基层基层战略力:前瞻力、概念力领导力:激励、协调执行力:实施、操作知识、技能、经验管理层次模型管理层次模型管理的定位实施管理建立程序制定标准把握技巧变变应变应变不变不变高层:做正确的事中层:正确的做事基层:把事做正确建立远景制定战略分配资源管理的定位执行力责任心专业技能组织目标计划计划控制控制领导领导组织组织确定目标和组织的方向决定需要做什么、谁来完成
10、、谁向谁汇报指导、激励并解决冲突监控、监督、比较、纠正管理职能领导与管理的区别 管理:通过与他人或团队一起工作,并通过他人或团队来达到组织目标(计划、组织、控制、考核等)关注:注重任务、职责;实施计划中的过程管理;资源分配;考核等 领导:影响他人或团队的行为 关注:远景及目标的描述及传播;如何产生影响力;如何激励下属;如何发展下属实现目标;培养组织、团队适应变化的能力等 思考:最近一周,在管理者这个位置上,你做了哪些事?请列出清单。请从你目前做得事当中找出3项可以委派给他人干的事。三流管理者:自己做事,同志们,我先上二流管理者:指挥别人做事,兄弟们,给我上一流管理者:用别人的智慧做事,兄弟们争
11、着上第二章:管理者从技术向管理的转型2018 1、工作内容上,从做业务到做管理 2、实现方式上,从野牛型到雁群型 3、工作方式上,从个性化到组织化 4、人际关系上,从感情关系到事业关系 5、目标上,从个人目标到团队目标 6、工作力度上,从守成到变革 7、管理方式上,从指挥到授权从技术向管理的转型管理者应该具备的八种方法 1、授人以渔而非鱼。教下属工作的方法,协调团队的内外部关系,解决遇到的问题。而非代替他们工作。任何管理者,当他抱怨其下属不会工作或没有工作能力的时候,首先要问自己是否尽到了教下属之责;否则,自己是失职的。这个原则适应从上到下的所有管理者。2、合理分工。在一个团队中,不能出现无人
12、负责的工作或重叠性工作。对任何下属必须有明确的岗位职责,并提出具体的考核要求,这是对其管理的依据。37 3、分级管理。每个人只向其直接上级请示和回报工作,只向其直属下级发布指示。不可以越级汇报或下达命令,但可以向上越级反映问题或向下越级检查工作。越级管理或越级汇报,可能导致某个管理层次处于失效状态,导致管理体系混乱,严重影响工作的积极性。4、谁决策,谁负责。决策者必须对下属执行其决策的后果负责,不能有好的结果就是自己的功劳,有差的结果就推给下属或找很多理由来逃避责任。管理者更不能因怕承担责任而逃避决策,把问题直接推给上级来决策;在你的业务范围内进行决策是你的义务,否则就是严重的失职行为。5、下
13、级服从上级。下级服从上级是现代企业维持正常运转铁的纪律。当你的意见与上级不一致时,你可以向你的直接上级反映、沟通,也可以向你的间接上级反映(投诉)。但是否接受取决于你的上级,不取决于你。任何一个人都不可以通过消极抵抗来改变上级的决定,必须积极地贯彻上级的决策,不管你是否赞同 6、授权与监督相统一。充分授权是有效管理的前提,接受监督是管理者的义务 每个人都必须接受上级的工作监督41 7、改进工作无止境。管理者首要任务是研究工作方法,优化流程、持续改进,要树立任何可能的机会进行工作改进的意识,而不去寻找任何不可能改进的理由。42 8、客户第一。请记住客户是你的衣食父母。员工是和你共同成就卓越绩效的
14、客户,上级是指导你成就卓越绩效的客户,请先提高他们对你的满意度。从技术向管理的转型 要解决的5个问题 1、要明确自己的角色和职责 2、克服专业人士的工作思维和习惯 3、养成新的适应管理工作的习惯 4、掌握一些工具、方法、技巧(沟通与激励)5、加强修养,提高素质技术人员与管理人员特质的区别技术人才的优势与劣势技术转型管理的四大障碍 专业技术人员转型为管理人员要克服的四个思维习惯和角色认知上的障碍:1、强将手下无弱兵 2、不打无准备之仗 3、亲力亲为 4、追求完美从技术转型管理的实践感悟 技术人员专注技术并且用技术解决实际问题,不能从全局角度考虑问题,无论大、小企业,管理关注的是人、才、物,从全局
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