[经营管理]-销售队伍管理课件.ppt

1、深度营销系列培训彭显利第 2 页目 录A.营销组织管理的基本命题营销组织管理的基本命题B.营销人员的职业化营销人员的职业化C.高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设D.营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 3 页营销组织的外部环境 营销环境的无序与不确定 区域市场的差异化 高对抗的动态竞争高强度、高速度和高对抗高强度、高速度和高对抗；战略互动战略互动(Strategic Interactions)明显；明显；竞争优势的暂时性和动态性；竞争优势的暂时性和动态性；信息基础上的动态博弈；信息基础上的动态博弈；基于组织应变能力和系统效能。基于组织应变能力和系统效能。第 4 页营销组织的内部条件

2、特殊的文化与习性 统一性与个性化 管理复杂较高、幅度较大 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 异地化管理的特性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性第 5 页区域营销组织常见问题1 市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对客户需求的把握缺乏对客户需求的把握 系统执行能力差 大打折扣，流于形式大打折扣，流于形式依赖过大，主动性不够依赖过大，主动性不够缺乏对灵活应对能力缺乏对灵活应对能力 第 6 页区域营销组织常见问题2 管理关系复杂人脉关系繁杂人脉关系繁杂信息和指令泛滥信息和指令泛滥

3、流程和制度繁杂流程和制度繁杂 工作缺乏连续性 人事变动频繁人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性计划缺乏整合性和应变性 陷入陷入“救急和灭火救急和灭火”第 7 页营销组织管理的要求 基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 科学的管理流程与规范 客户顾问队伍建设第 8 页目 录A.营销组织管理的基本命题营销组织管理的基本命题C.高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设D.营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 9 页第 10 页营销人员的职业化“”的职业精神的职业精神 培养良好的职业习惯和素养培养良好的职业习惯和

4、素养 以以“客户顾问客户顾问”为基准的职业生涯为基准的职业生涯第 11 页成功销售人员的作用传播知识领导团队收集信息识别顾客提供服务传播产品知识；传播营销管理知识；传播公司文化；了解消费者信息；了解市场信息；收集对手信息；挖掘潜在客户；走访、跟踪潜在客户；销售与服务支持人员协同；团队销售；客户小组的协作；经销商综合服务；售前、售中服务；售后服务；第 12 页营销人员的职业素质第 13 页职业素质构成-经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础-给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等-对自己性格和能力的自我知觉-经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格

5、等（行为动机）：-导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足时激发第 14 页整体素质构成（整体素质构成（100%100%）（10%）理念 投入 抗压能力 自我激励 个人愿望 热情 自律 信心 创造力 同情心 自我改善 思考分析 倾听 沟通风格 心理水准 形体语言 敏感性 洞察力 销售演讲 说服能力 结帐 销售预测 销售服务 特点 用途 使用方法 产品的优弱点 竞争知识 行业知识（50%）（25%）（15%）第 15 页营销人员的三种类型三三项项条条件件好的倾听者好的倾听者充满好奇地询问者充满好奇地询问者细心的编剧者细心的编剧者伶伶牙牙俐俐齿齿能能说说会会道道型型职职业业风风范范

6、措措辞辞严严谨谨型型以以客客为为尊尊注注重重双双赢赢型型第 16 页销售的三种层次用力做用力做用脑做用脑做用心做用心做现代销售的现代销售的三个层次三个层次推销、降价、人力推销、降价、人力促销、网络、广告促销、网络、广告伙伴、共享、品牌伙伴、共享、品牌7 7个进步的步骤：个进步的步骤：了解了解实践实践实验实验分析分析琢磨琢磨练习练习领悟领悟第 17 页销售人员卖什么？客户顾问：客户顾问：帮助客户成功的同时，实现自身目的需求提供者需求提供者：有意识去启发和争夺专业拜访者：专业拜访者：分不清目的和手段，关注自己的人际能力价格销售者：价格销售者：靠低价格达成销售产品介绍者：产品介绍者：把产品力发挥到极

7、至第 18 页失败的销售人员的特征 紧盯顾客的毛病紧盯顾客的毛病 专心致志地盯住价格与优惠条件专心致志地盯住价格与优惠条件 对顾客花言巧语或死磨硬缠对顾客花言巧语或死磨硬缠 用嘴说用嘴说 销售后立马象断线的风筝销售后立马象断线的风筝第 19 页销售人员的道德与法律常识 法律规范：避免产品不当介绍和违反有关保证；避免产品不当介绍和违反有关保证；诽谤顾客与对手产品；诽谤顾客与对手产品；不公平竞争；不公平竞争；道德规范：贬损对手产品；贬损对手产品；正确处理与公司的关系；正确处理与公司的关系；第 20 页职业危机第一阶段：定位危机第一阶段：定位危机第二阶段：升职就业危机第二阶段：升职就业危机第三阶段：

8、方向危机第三阶段：方向危机第四阶段：饭碗危机第四阶段：饭碗危机第 21 页营销人的职业发展与提升1.学习计划 坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标弥补综合素质的弱项弥补综合素质的弱项 2.职业异动计划 继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础明年冲到明年冲到大区经理大区经理职位或跳槽领先企业职位或跳槽领先企业 3.专业提升计划 发表几篇专业营销论文发表几篇专业营销论文针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；在组织管理和团队建设上提高在组织管理和团队建设上提高第 2

9、2 页营销人的职业发展与提升1.1.为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入2.2.为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观3.3.分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着4.4.多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5.5.要拿该拿的钱，明明白白做人要拿该拿的钱，明明白白做人6.6.心态平稳、立场中立心态平稳、立场中立7.7.敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命

10、行事的；二是只听命行事的。两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。第 23 页向职业营销经理转化 由执行者到区域市场操盘手的转化由执行者到区域市场操盘手的转化 由业务能手到有效管理者的转变由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的领导者成为有影响力的领导者第 24 页成为区域市场操盘手 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作策略精准与整合运作 竞争格局和掌控与应对竞争格局和掌控与应对 资源的统筹与调配资源的统筹与调配第 25 页成为有效的管理者 学会通过他人的努力实现目标学会通过他人的努力实

11、现目标 学会管理的方法与技巧学会管理的方法与技巧 明确目标与责任明确目标与责任 指导和分解计划指导和分解计划 促进团队协作促进团队协作 学会开会和研讨学会开会和研讨 把握管理的适度与平衡把握管理的适度与平衡第 26 页有影响力的领导者 野牛型领导雁群型领导雁群型领导第 27 页权力与影响力的关系 在特定情况下使用权力 将意愿强加于他人将意愿强加于他人身上的支配力量身上的支配力量权力权力n强制性强制性命令、指示奖励、惩戒n潜在性潜在性n与职位相联系与职位相联系第 28 页权力与影响力的关系 不用强制就使他人不用强制就使他人或下属服从的能力或下属服从的能力影响力影响力v是一种追随 v是一种自觉v是

12、一种认同v非制度化第 29 页权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职位，由组织带来和规法定职位，由组织带来和规定定完全依靠个人素质、品德业绩和完全依靠个人素质、品德业绩和魅力而来魅力而来范围范围受时空和权限的限制受时空和权限的限制不受时空限制，可超越权限甚至不受时空限制，可超越权限甚至组织的局限组织的局限大小大小确定确定1-01-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令的方式实现，是以行政命令的方式实现，是一种外在的作用一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，

13、也可以调职、离职的方式逃避离职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响第 30 页权力滥用的现象凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源以授权名义将个人职责推给下属以授权名义将个人职责推给下属决策时不让他人参与，不征求下属建议决策时不让他人参与，不征求下属建议依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚运用权力运

14、用权力“统一统一”下属的思想下属的思想。第 31 页权力戒律 戒律一：权力不能简单用来激励戒律一：权力不能简单用来激励 戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力第 32 页建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊”规则三：言必行、行必果规则三：言必行、行必果 规则四：预见性规则四：预见性 规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则

15、六：坚持 规则七：亲和力规则七：亲和力 规则八：关心下属规则八：关心下属第 33 页目 录A.营销组织管理的基本命题营销组织管理的基本命题B.营销人员的职业化营销人员的职业化D.营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 34 页高绩效营销团队的建设 正确认识和理解团队正确认识和理解团队 基于下属不同发展阶段的有效指导基于下属不同发展阶段的有效指导 常见的团队建设问题与解决常见的团队建设问题与解决第 35 页什么是职业化的团队工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能第 36 页战术战术性人性人才才基层基层执行执行

16、经理经理普通营销人员普通营销人员营销组织的人员构成 战略战略性人才性人才策略专家理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。第 37 页如何有效管理下属 让部让部属明确工作目标、业绩属明确工作目标、业绩要求要求，考量标准；，考量标准；让下属有明确的利益预期和处罚；让下属

17、有明确的利益预期和处罚；让激励让激励符合他們的需求符合他們的需求；有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；信任和合理的授权；信任和合理的授权；建立和维护团队，创造愉快的工作氛围建立和维护团队，创造愉快的工作氛围第 38 页不同成长的阶段与领导风格High 能力 LowD4D3Low 意愿 High意愿高意愿高，能力高，能力高意愿高意愿高，能力低，能力低意愿低意愿低，能力低，能力低意愿低意愿低，能力高，能力高第 39 页四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥

18、型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为第 40 页个性化的领导风格 阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留：授权、保留第 41 页D1 意愿高 能力低特点：从事新工作都会处于的阶段从事新工作都会处于的阶段对工作充满好奇，热心，积极；对工作充满好奇，热心，积极；极强的学习意愿，极强的学习意愿，常表

19、现出强烈的自信心常表现出强烈的自信心 不能实事求是地正视问题和困难，言过其实不能实事求是地正视问题和困难，言过其实熱忱的熱忱的初始者初始者第 42 页初始者的激励方法明确的工作指导，指导明确的工作指导，指导愈愈频频,意意愿愈愿愈高高，绩效渐好，绩效渐好高指挥，低支持高指挥，低支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉为下属制订详细计划，并告诉5W1H 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难第 43 页D2 意愿低 能力低梦醒的梦醒的学学习者习者下属下属失失去了去了工作的新鲜感工作的

20、新鲜感对自己的对自己的专业专业能力能力没信心没信心对未来对未来憧憬憧憬的破灭，产生的破灭，产生挫折感挫折感第 44 页梦醒者的激励方法当面赞扬和正面激励当面赞扬和正面激励具体明确的回馈，具体明确的回馈，提升提升意愿意愿高指挥，高支持高指挥，高支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉为下属制订详细计划，并告诉5W1H 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 建议指导，示范但不替代建议指导，示范但不替代第 45 页D3 能力高 意愿低下属下属能力大致成熟能力大致成熟，但心态不稳，但心态不稳业绩不

21、稳定，难以提升业绩不稳定，难以提升逐渐信心减低，双方不利逐渐信心减低，双方不利第 46 页加强沟通和支持加强沟通和支持当面赞扬和正面激励，当面赞扬和正面激励，提升提升意愿意愿低指挥，高支持低指挥，高支持 对下属的努力予鼓励、支持对下属的努力予鼓励、支持 引导下属拓展思路，找到解决的方法引导下属拓展思路，找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中让下属参与到作决策的过程中D3勉强贡献者的激励第 47 页支持型领导的典型行为及时赞扬和奖励下属的优秀表现及时赞扬和奖励下属的优秀表现让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式站在离下属最近的地方，帮助解

22、决其个人问题站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议第 48 页D4 能力高、意愿高 能力能力强，强，工作意工作意愿高愿高；能自主管理能自主管理，可，可独立独立工作工作；渴望被认同和鼓励渴望被认同和鼓励 高愿望来自更大的挑战和机会高愿望来自更大的挑战和机会第 49 页 适当的感谢和认同适当的感谢和认同 赋予

23、更大的荣誉、责任和机会赋予更大的荣誉、责任和机会低支持，低指挥低支持，低指挥 及时合理地授权，无为而治及时合理地授权，无为而治 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现成功者的激励方法第 50 页目 录A.营销组织管理的基本命题营销组织管理的基本命题B.营销人员的职业化营销人员的职业化C.高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设 第 51 页营销组织的管理实务 建立有机性营销组织 建立简单有效的营销管理体系建立简单有效的营销管理体系 强化协同，实现有组织的能力强化协同，实现有组织的能力 营销组织的异地化管理要点 异地化管理的业务对接与信息对接

24、异地化管理的业务对接与信息对接 基于目标管理的绩效循环基于目标管理的绩效循环 如何对驻外机构进行有效的检核与指导如何对驻外机构进行有效的检核与指导第 52 页建立有机性营销组织 建立绩效导向和协同的组织文化 研产销协同于市场的一体化运作研产销协同于市场的一体化运作 强调目标与责任的刚性强调目标与责任的刚性 把握收放的平衡，实现层次管理 战略层的统一性战略层的统一性 策略层的灵活性策略层的灵活性 执行层的权威性执行层的权威性第 53 页营销人力资源管理的特点 相对统一规范的人力资源管理体系 加强一线经理的人力资源管理责任 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于目标管理的绩效指标体系设计 强化

25、过程管理与指导 基于团队效率的绩效考核 基于组织公理的分配机制 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发第 54 页基本管理体系的建立有效的管理是简单的 目标责任体系目标责任体系 计划预算体系计划预算体系 绩效管理体系绩效管理体系 薪酬激励体系薪酬激励体系第 55 页大区总经理计划主管 执行经理财务主管市场主管 区域主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖区域性营销组织结构图促销员促销员 储运主管前台档案员业务员第 56 页1、大区经理职责 一、行政隶属 1 1、上级主管：营销公司总经理、上级主管：营销公司总经理 2 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市

26、场部、储运部、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。行费用。三、主要工作 1 1、领导工作（、领导工作（3030)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2 2、管理工作（、管理工作（3030，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计

27、划、物流、财务、人事与促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。（价格与渠道。3 3、客户工作、客户工作4040，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。法；及时解决客户投诉，规范工作行为。第 57 页3、区域主管职责 一、行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：业务员。上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。提高区域销售效率和

28、销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作1 1、分解目标任务（、分解目标任务（1010，根据市场具体状况和实际销售数据，把，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2 2、制定工作计划（、制定工作计划（1010，明确经营方针与策略，指导业务员逐周，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。管好理货员。3 3、监督检查落实（、监督检查落实（3030，健全信息反馈（日常报表体系，把握健全信息反馈（日常报表体系，

29、把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。4 4、持续访问顾客（、持续访问顾客（5050，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的验，提出系统的对策对策建议，定期作出书面报告。建议，定期作出书面报告。第 58 页8、业务员职责一、行政隶属 上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责 深化与顾客的关系，激励与约束下速

30、实现销售目标。深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。三、主要工作 1 1、渠道管理（、渠道管理（6060），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质，按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。收入，提高市场占有率与销售效率。2 2、信息反馈（、信息反馈（2020，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需

31、求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。3 3、队伍管理、队伍管理2020，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。正偏差，提高分销力与促销力。第 59 页大客户经理的角色1制定重点客户的业务发展策略与计划；制定重点客户的业务发展策略与计划；2实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；3执行新产品推广计划、促销计划；执行新产品推广计划、促销计划；4管理销售费用；管理销售费用；5负责回款；负责回款；6了解客户业务信息和竞品信息。了

32、解客户业务信息和竞品信息。第 60 页K/A管理K/A种类：全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。尚、易初莲花等。全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写（英文简写NKANKA）。如：）。如：地方性重点客户（Local Key-Account）：在区域市场内拥

33、有多个门店，影响力较大的大型连锁在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写零售机构（英文简写LKALKA）。如：）。如：第 61 页K/A（大客户部/重点客户部）第一种“区域性虚拟K/A组织”优点就是覆盖效率高，补货成本低；优点就是覆盖效率高，补货成本低；缺点是无法和全国性缺点是无法和全国性K/AK/A对话，供货服务水平不稳定。对话，供货服务水平不稳定。适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。第二种“全国垂直K/A组织”优点是管理规范、专业，客户关系稳定；优点是管理规范、专业，客户关系稳定；缺点是覆盖效率低下，供货成本高。缺点是

34、覆盖效率低下，供货成本高。第 62 页混合型K/A组织第 63 页产品经理的角色 就其本质来说，是品牌经理；就其本质来说，是品牌经理；要做的就对一个品牌和一个产品负责；要做的就对一个品牌和一个产品负责；进行产品定位，设定产品的目标；进行产品定位，设定产品的目标；制定产品的营销计划，进行产品的选型；制定产品的营销计划，进行产品的选型；进行信息、价格、广告和促销管理等。进行信息、价格、广告和促销管理等。第 64 页第 65 页市场部与销售部的协作市场部应提供的给支持：1、销售促进计划。、销售促进计划。2、促销活动、促销活动/公关活动计划及安排。公关活动计划及安排。3、检查及沟通终端市场活化状况。、

35、检查及沟通终端市场活化状况。4、POP/促销促销/公关礼品投放计划。公关礼品投放计划。5、年、季度、月销售目标制定。、年、季度、月销售目标制定。6、产品市场占有率及品牌推广计划。、产品市场占有率及品牌推广计划。第 66 页市场部与销售部的协作销售部应提供的响应：1、终端产品陈列情况。、终端产品陈列情况。2、产品理货情况。、产品理货情况。3、POP发放情况。发放情况。4、网点开发、覆盖率情况。、网点开发、覆盖率情况。5、终端销售情况。、终端销售情况。6、终端促销信息反馈。、终端促销信息反馈。7、区域销售状况。、区域销售状况。8、竞争品牌市场信息反馈。、竞争品牌市场信息反馈。9、客户反馈意见、客户

36、反馈意见第 67 页具体的协作形式 小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；营销职能；中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。少内部沟通环节。在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。第

37、68 页营销绩效管理的基本命题 要实现高层决策的理性要实现高层决策的理性 要落实中层经理的管理责任要落实中层经理的管理责任 要强化基层业务人员的执行力要强化基层业务人员的执行力第 69 页计划指导考核激励MBO目标管理第 70 页目标管理过程制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划具体工作计划具体工作计划具体工作计

38、划具体工作计划有效激励有效激励有效激励有效激励有效激励有效激励第 71 页做好目标的沟通1.指明问题以及期望目标 2.设想各种各样的方法和策略 3.制定行动计划4.设定时间期限 5.建立任务完成标准6.给其提供必要的资源 7.强调目标的权威 第 72 页营销目标与考核指标的确立 有效沟通基础上的营销目标分解有效沟通基础上的营销目标分解 按权责对等方式来确立目标按权责对等方式来确立目标 高层高层经营责任经营责任 中层中层增量的实现增量的实现 基层基层执行力执行力结果结果行为行为高层高层中层中层基层基层第 73 页如何进行过程管理 跟进检查，收集信息；跟进检查，收集信息；衡量工作进度及其结果；衡量

39、工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。采取必要的纠正措施，或者变更计划。第 74 页过程追踪的搜集信息 一些具体的方法：一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。第 75 页分支机构的有效巡检

40、协调总部与分支机构的管理关系；协调总部与分支机构的管理关系；增加分支机构负责人的紧迫感；增加分支机构负责人的紧迫感；现场培训，指引正确的方向；现场培训，指引正确的方向；检核督办，及早发现问题，消除隐患；检核督办，及早发现问题，消除隐患；加强沟通，宣导文化和激励队伍加强沟通，宣导文化和激励队伍第 76 页保证巡检效果 行踪保密，时间不确定；行踪保密，时间不确定；谋定后动：谋定后动：看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？检核内容透明：检核内容透明：明示检核内容明示检核内容 奖惩措施和力度奖惩措施和力度 关注重点关注重点第 77 页市场巡检的准备 辖区地图，要细

41、到乡村，便于随时找寻和不断熟辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。悉区内情况。下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时查阅和分析。查阅和分析。产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍产品、企业便于随时讲解或介绍产品、企业第 78 页巡检计划安排 一般每月下市场时间为一般每月下市场时间为1520天天 消费者：消费者：每月走访每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。个消费者，深化消费

42、心理和为的理解和认识。终端：终端：每月走访每月走访58家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。场态势的理解和认识。经销商：经销商：每月走访每月走访23家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。员工：员工：每月走访不同层级员工，了解员工心态。每月走访不同层级员工，了解员工心态。第 79 页巡检的主要内容1.1.整体终端表现整体终端表现2.2.经销商的维护经销商的维护3.3.促销执行实效促销执行实效 4.4.基础信息管理基础信息管理5.5.内务行政管理内务行政管理 6.6.业务员队伍管

43、理业务员队伍管理 第 80 页1、整体终端表现目的目的客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率；客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率；调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策略；调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策略；了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力；了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力；抽检方式：抽检方式：按业代巡访路线按业代巡访路线随意抽样随意抽样重点渠道和商超终端重点渠道和商超终端第 81 页1、整体终端表现具体内容：具体内容：铺货率：覆盖率和供货品项铺货率：覆盖率和供货品项物流：合理库存量物流：合理库存量陈列状况：陈列状况：明码标价整洁标准的陈列陈列

44、位置（排面/堆头等）促销员的管理（考勤、态度、服装、技能等）第 82 页2、经销商的维护 检核内容：检核内容：选择和合作方式是否合适；选择和合作方式是否合适；库存量和结构是否合理；库存量和结构是否合理；出货量、出货价是否合理；出货量、出货价是否合理；配送能力和效果（及时、准确和成本等）；配送能力和效果（及时、准确和成本等）；在终端售点的知名度如何；在终端售点的知名度如何；经销商的意见和抱怨。经销商的意见和抱怨。第 83 页2、经销商的维护检核方法：检核方法：1 1、明确经销商选择的原则和标准；、明确经销商选择的原则和标准；2 2、结合拜访终端了解：、结合拜访终端了解：经销商的知名度；经销商的知

45、名度；经销商出货价，有无恶意冲货和乱价经销商出货价，有无恶意冲货和乱价对终端的配送服务；对终端的配送服务；促销政策落实和促销品的配给；促销政策落实和促销品的配给；第 84 页2、经销商的维护检核方法：3、提前向当地主管了解：经销商库存实况和异常解释；经销商库存实况和异常解释；经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等；经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等；目前出货量与结构；目前出货量与结构；可能对我方的其他要求和抱怨。可能对我方的其他要求和抱怨。第 85 页2、经销商的维护检核方法：4、拜访经销商 看库存是否合理；看库存是否合理；侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质；侧面观察合作意

46、愿、意识和管理能力等综合素质；了解出货量与结构；了解出货量与结构；了解其运作实况，指导规范双方合作了解其运作实况，指导规范双方合作 了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复；了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复；对下一步的市场思路交换意见；对下一步的市场思路交换意见；第 86 页2、经销商的维护5 5、总结与指导、总结与指导经销商选择方面经销商选择方面点评现有经销商质量点评现有经销商质量说明选择原则和技巧说明选择原则和技巧确分公司确分公司/办事处经理的责任办事处经理的责任对经销商的日常管理：对经销商的日常管理：激励和引导拓展市场；激励和引导拓展市场；保证合理的通路库存；保证合理的通路库存；

47、监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）第 87 页3、促销执行实效检核内容与目的：1.1.公司统一安排的促销方案有没有执行到位；公司统一安排的促销方案有没有执行到位；2.2.确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键；确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键；3.3.相关促销品的明细记录、凭证；相关促销品的明细记录、凭证；4.4.实地复查实地复查“上一次促销上一次促销”有否落实。有否落实。第 88 页3、促销执行实效 检核方法：1.促销政策的传达要精准明确此次促销的目的；明确此次促销的目的；促销品管控规范促销品管控规范/流程流程/表单；表单；相关人员

48、的责任相关人员的责任监控要点和办法监控要点和办法2.实地巡检事前审核各分公司的报销凭据和资料事前审核各分公司的报销凭据和资料确定巡访的客户确定巡访的客户抽查执行情况抽查执行情况 第 89 页4、基础信息管理主要内容:1.建立地略图和客户档案 终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等；终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等；商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等；商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等；大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、付款记录等付款记录等2.业代日

49、报表：每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态第 90 页4、基础信息管理 表单管理体系的制订和推行要点：1.1.要规范标准化和体系化，明确力推的态度；要规范标准化和体系化，明确力推的态度；2.2.要强力推行：要强力推行：认可就是文化，请融入；否则就是纪认可就是文化，请融入；否则就是纪律，必须执行；律，必须执行；3.3.错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦；错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦；4.4.表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁；表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁；5.5.要检核复查要检核复查（及时、完

50、整和可信度等）（及时、完整和可信度等），不能沦为形式，不能沦为形式第 91 页4、基础信息管理 检核方法：1.巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；2.掌握一定的识破假表单的技巧：看表单的污损程度；看表单的污损程度；看看数字是否前后矛盾；看看数字是否前后矛盾；看笔迹，当场上路线核对；看笔迹，当场上路线核对；第 92 页5、内务行政管理 检核内容：办公室是否整洁；办公室是否整洁；有无张贴明确的管理制度；有无张贴明确的管理制度；有无迟到早退状况；有无迟到早退状况；工作气氛和态度；工作气氛和态度；相关例会执行质量相关例会执行质量第 93 页5、内务行政管理 检核方法：按相关制度规定不定期的突击检