XX集团招聘管理体系课件.ppt

1、XX集团招聘管理体系（草案）集团招聘管理体系（草案）前言：q 本方案是在对XX集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合XX集团的诊断结果、战略规划方案、母子公司管控方案、组织架构设计方案以及综合人力资源管理其他模块现状设计而成q 我们将以XX集团未来人力资源战略为指导，配合母子公司管控的需要，以招聘优秀适用的人才，特别是高级人才的招聘，明确招聘流程、责任与方法为目的，以支持集团战略目标的实现q 本方案设计思路如下：首先在深入领会XX集团使命，“名配角战略”和母子公司管控的基础上，分析目前集团人力资源招聘的现状和问题，找出解决问题的思路，然后确定集团人力资源招聘设计思路：最后制定集团人力资源招聘方

2、案2目录：3一、诊断篇一、诊断篇招聘管理系统介绍XX集团招聘管理诊断XX集团招聘管理解决思路二、设计篇二、设计篇XX集团招聘管理设计原则XX集团招聘管理设计流程和方法XX集团招聘管理方案设计4一、诊断篇一、诊断篇 招聘管理系统介绍 XX集团培训管理现状诊断 XX集团培训管理系统解决思路1、招聘管理系统介绍招聘管理的系统定位6 发展战略发展战略人力资源战略人力资源战略招聘管理招聘管理绩效管理绩效管理组织管理组织管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理激励管理激励管理信息管理信息管理成长管理成长管理人力资源规划人力资源规划成本管理成本管理 招聘管理系统是以人力资源战略为指导，根据人力资源规划、组织管理

3、、成本管理、绩效管理等人力资源相关模块的信息输入，组织实施招聘，选拔合格人才，为公司提供所需的人力资源，以支撑公司发展战略的实现招聘管理的战略意义7招聘管理，并非简单的寻求求职者来填补某个工作岗位，而是企业整个人力资源战略管理的一个关键环节，需要明确的人员招聘引进目标以及相关的人力资源引进整合程序和步骤应将战略规划落应将战略规划落到实处到实处企业人力资源应与战略规划目标相衔接，在组织结构和工作分析设计的基础上，形成明确的招聘操作计划招聘不是招募招聘不是招募“雇佣军雇佣军”企业人力资源引进和形成并非像招兵买马成立“雇佣军”那么简单，而是通过有机的整合将新成员融入组织体中招聘事管理责任招聘事管理责

4、任而非是技术而非是技术企业引进人力资源，无论是CEO还是接待员，重要的标准不是知识技能等“硬指标”，而更看重服务态度，合作精神，忠诚度等“软指标，这些指标必须经有一线管理人员，甚至是未来同级或下级参与招聘活动，才能完成招聘管理的核心是获得与集团人力资源需求相一致的人选 8减掉显然不合格或资历过高的人招聘最合格的人才招聘最合格的人才尽可能以最低成本获得候选人才库树立集团的形象降低招聘录用后，求职者在短期内离开集团的可能性从候选人才库中选拔集团所需要的人才履行集团的法律义务和社会义务等建立潜在的候选人才库；l 2、XX集团返聘管理现状诊断XX集团的招聘管理系统现状：招聘渠道单一，招聘针对性不强，缺

5、乏招聘效果考核，人才市场上吸引力低，不能满足集团的用人需求，严重影响集团的高效运行10人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘力度不强人才市场上吸引力低内部提拨较少，以外部招聘为主，而且主要来源是学生急需的高级管理人才和技术人才引进力度不够地域、文化平台等多重因素影响人才流入对特殊人才的招聘力度不够，由于个别人员的引进效果不理想而延缓了高薪聘请高素质人才的步伐缺乏招聘效果考核引进人员质量不高，不能满足需要很多人才到了集团转一圈就离开了，原因是觉得自己在XX没有什么前途，一些离开的员工认为的集团气氛过于沉闷，像养老院 XX集团的高级管理人才和技术人才招聘问题：招聘力度不够

6、，渠道不畅，岗位空缺率时间长11问题点问题点表现形式表现形式可能的后果可能的后果 高级人才岗位空缺时间长，人员长期不到位 招来高级人才质量不高，不能满足集团的需要 招聘来的高级人才不能适应集团的企业文化和价值管，流失率高 集团战略实施变形或失效 集团年度经营目标难以实现 集团整体运行效率偏低 集团发展缺乏后劲 集团整体管理能力和技术创新能力难以提高 人才招聘没有与集团战略和人力资源战略规划相匹配 人才招聘缺乏重点 高级人才招聘没有科学的岗位分析和任职标准 招聘方法单一，甄别手段不足，不能识别优秀人才 招聘人员素质一般XX集团的招聘内部管理问题：招聘流程不科学，职能重复，责任不明确，影响招聘成本

7、和集团形象12问题点问题点表现形式表现形式可能的后果可能的后果 招聘工作效率不高，互相推卸责任 招聘效率特别是对高中级人才的招聘效率不高，相关高中级岗位到位不及时 招聘单位成本高 影响集团工作的正常开展 影响到了集团的外部形象母子公司招聘的责任不明确，人力资源部门和其他部门在招聘职能上有待明确招聘计划统筹性不强，缺乏统一规划招聘计划与中长期用人需要结合不紧没有同化新人措施，任新人自生自灭缺少对招聘过程中的检讨和反馈XX集团的招聘方法问题：渠道单一，甄选的方法有限，评估的标准人性化等，影响集团的人员招聘质量13问题点问题点表现形式表现形式可能的后果可能的后果 简历量少并且质量不高 第一印象（首因

8、效应，仓促结论）对比效应 晕轮效应 面试者关知识和技能不足工作的相关知识 非言语行为的影响 应聘人员质量 招聘效率渠道单一，对人才供求及渠道分析不够甄选方法不科学，评估标准人性化面试方法和技巧不够3、XX集团招聘管理系统解决思路15XX集团招聘管理体系设计的根本目的集团招聘管理体系设计的根本目的XX集团招聘管理体系设计的根本目的集团招聘管理体系设计的根本目的内容内容XX措措施施增强企业的核心能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观企业的可持续发展企业可持续发展需解决三个方面问题1、人才的引进问题 2、人员的素质问题 2、人员的激励问题 3、人员的发展问题通过招聘的标准设计强化核心价值观通过招

9、聘的广告，宣传企业核心价值观分阶段，及时的招聘优秀的适用的人员，实现XX集团“名配角”战略，人才国际化，梯队化通过优秀人才的不断引进，增强企业的核心价值观核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等招聘渠道拓展，和各个渠道建立长期合作关系建立科学的人才甄选标准和流程将企业的核心价值观融入招聘的整个过程强调以核心价值馆为招聘的一个重要标准以战略为导向制定招聘计划在人才招聘中考虑企业战略实现需要的分析产业成功要素来设计企业需要什么样的人才16行业特征：行业特征：光学行业属于知识密集型和劳动密集型相结合的产业，行业性质决定XX集团人才招聘应针对不同的招聘方法，提高招聘效果，降低招

10、聘成本发展战略：发展战略：XX集团要实现“名配角战略”，需要全方位的引进不同类型的国际型的人才和技术人才，适应公司未来发展的需要，实现人才的国际化和梯队化发展阶段：发展阶段：XX集团即将进入一个全新的时代，应根据企业“名配角”战略，注重对公司核心能力建设有关的高管层、研发人才、国际商务人才等人才加大招聘力度文化特征：文化特征：XX集团强调“共同创造”的企业文化，在将与企业文化相一致的标准融入公司的招聘标准中，提高员工对于企业文化和核心价值观的认同XX集团应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的集团应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的招聘政策招聘政策17本次本次X

11、X集团招聘管理系统设计需要重点解决的问题集团招聘管理系统设计需要重点解决的问题u明确母子公司招聘的权利和责任，明确人力资源部于其他部门关于招聘的职责划分u重点突出“高级人才”招聘的管理u明确公司人力资源招聘的流程和招聘方法u明确公司人力资源招聘的考核及反馈在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：主要问题主要问题表表 现现高级人才招聘问题XX集团高级人才招聘迟迟不能到位，招聘质量不高，招聘的人员不符合公司的标准招聘的管理问题母子公司招聘的责任不明确人力资源部门和其他部门关于招聘方面的职能部明确招聘计划统筹性不强，无统一规划招聘计划未考虑中长期用人需要没有同化新

12、人措施，自生自灭缺少对招聘过程中的检讨和反馈招聘的方法问题渠道单一，缺少供求及渠道分析甄选的方法不科学，评估的标准人性化面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料，没有产生足够的作用18同时，同时，XXXX集团招聘管理系统设计须充分考虑以下四个关键要素集团招聘管理系统设计须充分考虑以下四个关键要素人适其事人适其事人尽其才人尽其才事得其人事得其人事竟成功事竟成功所谓人适其事，是指所招聘的人员在集团内都有适合其能力和特长的岗位和具体工作。如果在选拔人才时不考虑所招聘人员的特长和意愿，只是从岗位和工作的角度出发，结果自然造成诸如“专业不对口”，“能力得不到发挥”等抱怨。所谓事得其人，是指根

13、据集团人力资源规划，当集团的某些工作和岗位出现人员短缺时，及时地找到合适的员工来承担。如果集团在人员招聘上目光狭隘，只在小圈子中寻找人选，往往就会出现“都不行，但退而求其次，只能用他了”的现象。这既是人员招聘不当的表现，也给工作带来了潜在的危机。所谓人尽其才，这不仅仅是针对招聘管理，而是要求人力资源管理的整个系统要能够激励、调动员工的积极性，使员工的才能得到完全的发挥，这样集团才能获得员工最大的主观能动性和使用效益 所谓事竟成功，就是要使工作完成到最好，或者说获得在现有条件下的最好效果。在人才流动日益频繁的今天，集团高层管理者不应只是担忧是否有人离去，而应该更关心有没有更好的人来，并将工作做到

14、更好。、XX集团人力资源招聘管理要实现：193 3建立较完善的招聘体系由人力资源部组织，用人部门按需求作招聘计划，用预定表格，确保必须资料的沟通由人力资源和用人部门共同创造，务求缩短过程并使其顺畅加强面试过程，以真正有系统地发掘所需材料加强对试用期的考核和辅导，设立“同化计划”，确保人员质量及令新人更快接受XX集团进行招聘年度检讨及成本预算及分析，为决策提供依据加强高级管理人才和技术人才待遇，以吸引更多优秀人才，弥补待遇缺陷清晰招聘计划规范操作流程促进部门协作确保人才质量20 XX集团招聘管理系统设计原则 XX集团招聘管理系统设计流程和方法 母子公司招聘职能划分 XX集团招聘管理方案设计二、设

15、计篇二、设计篇21（一）（一）XX集团招聘管理系统设计原则集团招聘管理系统设计原则XX集团招聘管理设计的基本原则22因事择人原则因事择人原则人适其事原则人适其事原则公开原则公开原则平等原则平等原则用人所长原则用人所长原则集团应依据人力资源规划进行招聘。无论多招了人还是招错了人，都会给集团带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失，由此导致的人浮于事还会不知不觉对集团文化造成不良影响，并降低集团的整体效率在招聘中，必须根据相应岗位的职能职责以及该岗位的资质模型，选拔人才。对于集团根据人力资源规划招聘的储备性人才，必须按照企业文化、人力资源战略等进行选择，以满足集团未来对人才的

16、需要，合理的控制人力成本，并有利于把人力成本转化为人力资本 招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进行。一方面可将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风；另一方面，可吸引大批应聘者，从而有利于招到一流人才。招聘还有一个功能是树立集团形象，通过公开招聘，可以从侧面宣传集团，为集团树立良好的形象服务。采用“赛马不相马”的方法，以严格的标准和科学的方法对候选人进行动态测评，根据测评结果确定人选，就可以创造一个公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可以激励其他人员积极向上。在招聘中，必须考虑有关人选的专长，量才适用，做到“人尽其才”、“事得其人”，这对应聘者个人以及集团都十分重要。23（二

17、）（二）XX集团招聘管理系统设计流程和方法集团招聘管理系统设计流程和方法招聘管理共分为3大部分，10个流程24招聘计划制定招聘计划制定招聘实施招聘实施招聘后招聘后招聘计划设计招聘渠道设计招聘成本分析发现并吸引应聘者收集求职者资料面试及其考核审批并报批反馈并录用同化新人招聘评估并检讨招聘最好人才必须通过多元化渠道，所以必须经常评估渠道效率通过成本分析，保证以合适的成本招聘到合格的人才合适的广告词，清晰的工作说明和任职资格，保证合格的简历越多的求职者资料，使招聘合格人才的保证根据审批结果分别向用人部门、落选和录用的应聘者反馈信息安排录用者体检招聘流程包括同化新人及试用期考核,增强员工对XX集团文化

18、的认同通过对招聘过程的评估和检讨，我们可以不断改进我们的工作整个流程应有明确的长期和短期计划，并有绩效表现良好的业务主管参与及领导人力资源部组织并参加系统针对性很强的面试过程用人部门主管直接参加面试及专业考核工作，对人员招聘作决定子公司的人交付子公司总经理副部长以上的员工交付集团公司总经理母公司，上市子公司，非上市子公司在招聘过程中的职能使一致的，集团公司负责指导和集团公司的人才招聘25招聘计划设计招聘渠道设计招聘成本分析发现并吸引应聘者收集求职者资料面试及其考核审批并报批反馈并录用同化新人招聘评估并检讨集团公集团公司司 上市公上市公司司非上市非上市子公司子公司母公司，上市子公司，非上市子公司

19、在招聘过程中的职能不同26招聘计划设计招聘渠道设计招聘成本分析发现并吸引应聘者收集求职者资料面试及其考核审批并报批反馈并录用同化新人招聘评估并检讨人力资人力资源部源部 非人力非人力资源部资源部门门27（四）（四）XX集团招聘管理方案设计集团招聘管理方案设计28集团公司制集团公司制定年度招聘定年度招聘政策政策集团公司人集团公司人力资源招聘力资源招聘计划计划上报集团公司上报集团公司人力资源部人力资源部总经理审批总经理审批调整计划调整计划子公司编制子公司编制招聘计划招聘计划根据子公司的招聘计划，汇总，结合集团公司实际情况，制定集团公司的招聘计划集团公司总裁作最后批示招聘计划以业务发展计划为基础，以人

20、力资源规划为依托招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。子公司分析子公司分析人人员供求矛盾员供求矛盾用人部门需求公司业务、人员发展规划上年度招聘计划执行情况可能的流失可能的内部调整人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划人力资源部根据集团公司规划和子公司情况制定年度招聘政策集团总集团总裁审批裁审批招聘计划制作流程招聘计划制作流程29副部级以上的干部与普通员工招聘计划的区别副部级以上的干部与普通员工招聘计划的区别副部级以上的干部副部级以上的干部集团公司和子公司人力资源部根据集团公司和子公司机构业务发展长、短期需要制定长短期副部级以上的干部需求，由人事资源部据此作出招聘计划储备关键

21、的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养集团公司人力资源部主持子公司人力资源部协办普通员工普通员工公司业务管理本部根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至集团公司衡量集团招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对各子公司相似人才统一招聘，以减少开支子公司人力资源部门做计划内容内容作用作用计划准备计划准备副部级以上的干部的招聘计划要与普通工分开，因为在招聘标准、内容、作用等方面有所不同。30子公司部门经理子公司部门经理候补人员A候补人员B候补人员C子公司总经理子公司总经理候补人员A候补人员B候补人员C子公司部门经理子公司部门经理候补人员B候补人员H候补人员I子

22、公司部门经理子公司部门经理候补人员C候补人员K已达到要求待提高需培养副部级以上的干部的需求计划，应详细到岗位的水平副部级以上的干部的需求计划，应详细到岗位的水平集团公司总裁集团公司总裁/副总裁副总裁候补人员A候补人员B候补人员C集团公司中心主任集团公司中心主任候补人员A候补人员B候补人员C集团公司中心主任集团公司中心主任候补人员A候补人员B候补人员C31招招聘聘政政策策政策项目政策项目人员编制人员编制招聘渠道招聘渠道人事经费人事经费政策内容政策内容编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则各部门内的干部与普通员工比率要合理根据前几年的招聘渠道评估

23、，选择重点渠道决定有效渠道的使用优先次序实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人均费用标准招聘经费集团公司人力资源部在编制、招聘渠道与经费等方面制定招聘政策集团公司人力资源部在编制、招聘渠道与经费等方面制定招聘政策32部门需要人数12/31/2002外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换和离职)部门现有人数12/31/2003我们是否能保证招到27位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？举例说明根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求33副部级以上的干部招聘计划表副部级以上的干部招聘计划表职务：需求日期：

24、级别：子公司招聘条件：1.工作经历/经验/学历/专业2.能力3.其它要求XX-YY子公司子公司/集团公司集团公司职务职务需要时间需要时间副部级以上的干部流动相对较少，可作年度计划副部级以上的干部流动相对较少，可作年度计划20022003200434普通员工招聘计划表普通员工招聘计划表部 门/机 构 制 表 人 需 求 人 数 部 门 负 责 人 岗 位 人 数 条 件 （经 验、学 历、专 业、年 龄、性 别）拟 招 聘 时 间 人 力 资 源 部 意 见：为保证招聘工作的计划性，用人部门需在年初填写本表为保证招聘工作的计划性，用人部门需在年初填写本表35年初集团公司下达的编制数:人 同计划相

25、比应增减：人 现有人数：日期 年初计划：万元 人均收入：万元 招聘时间、岗位、人数 部门/机构 现有 人数 申报 人数 定编 人数 审定增补人数 一季度 二季度 三季度 四季度 总经理意见 XXXX光学子公司招聘计划统计表光学子公司招聘计划统计表36各用人部门根据工作和业务发展的情况需增补人员时，应向人力资源部各用人部门根据工作和业务发展的情况需增补人员时，应向人力资源部门递交申请表门递交申请表人员增补程序人员增补程序进入招进入招聘程序聘程序提交增补申请提交增补申请子公司用人子公司用人部门产生部门产生增增补补需要需要同意同意不同意不同意分总经理分总经理审批审批分人力资分人力资源部门审源部门审核

26、核集团公司用集团公司用人部门产生人部门产生增补增补需要需要集团分管集团分管副总经理副总经理室审批室审批集团人力集团人力资源规划资源规划集团公司集团公司人力资源人力资源部门审核部门审核37若要招聘的新人符合要求，用人部门需填写若要招聘的新人符合要求，用人部门需填写人员增补申请表人员增补申请表，说明要求条件，说明要求条件 子公司子公司/集团公司人员增补申请表集团公司人员增补申请表申请单位（部门）岗位增补时间申请理由现有岗位人数工作 饱和度 很饱和 较饱和 基本饱和 不饱和外貌要求专业学历工作经历要求：专业知识及能力：招聘者条件性格要求部门经理意见：人力资源部门意见：其他要求总经理意见：38区域性人

27、才交流会内部推荐和人才电脑数据库广告猎头公司招聘渠道招聘渠道 与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库 与大城市人才市场建立合作关系 建立普通员工，子公司与集团公司共享的人才电脑数据库 刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告 定期参加区域性人才交流会，建立XX集团品牌及接触人才 建立中高级干部推荐和人才电脑数据库系统 刊登统一、有企业形象且针对性很强的广告 与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系副部级以上的干部副部级以上的干部普通员工普通员工定向大学区域性人才交流会人才市场员工推荐，人才数据库广告XX集团应尽量利用多元化的渠道去发现应聘者

28、，招聘渠道如同活的网络，必须定期维护。招聘渠道的选择招聘渠道的选择39广告招聘纲要广告招聘纲要广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。一、系统内广告招聘由人力资源部门具体以经办，各业务部门协办；二、广告招聘应列入年初工作计划，XX集团须统一广告招聘活动，各地机构人力资源部门应加强这方面的沟通协调；三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“XX集团有限公司”，版面要求最小10CMX12CM；四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应聘方法

29、、截止日期；五、广告由集团公司人力资源部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案”及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机构可以摘用、提炼。组织人力资源部每年对“文案”修改一次。40招聘文案招聘文案广告招聘统一格式广告招聘统一格式XX集团有限公司诚聘公司简介（统一）岗位介绍应聘者条件要求应聘者材料要求应聘者价值定位应聘方法41XXXX集团股份有限公司招聘文案（样例）集团股份有限公司招聘文案（样例）XX集团有限公司位于拥有七千年历史的河姆渡遗址所在地-浙江省余姚市，创建于1984年，是国家级重点高新技术企业。主要生产经营光学镜头、显微镜、望

30、远镜、测绘仪器等四大类传统光学产品和二维条形码、电脑摄像头、LCD投影仪等现代光电和信息产业产品，兼营照相机等，是目前国内最大的光学产品生产企业和国家机电产品出口基地之一。公司占地面积19万平方米，员工2000余人。拥有自营进出口权，99年通过ISO9002质量认证，产品95%以上外销，与日本、美国、欧盟及港台等众多客商建有良好的贸易关系 AAA岗位描述 对应聘者的要求BBB岗位描述 对应聘者的要求CCC岗位描述 对应聘者的要求在公司规模急剧扩充的前提下，XX集团将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，XX集团提倡以中国

31、优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在XX集团大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；XX集团强调实现对员工的“终身规划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟XX集团，终身XX集团”是我们努力方向，如果您选择XX集团，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址：XXX42集团公司内部员工推荐流程集团公司内部员工推荐流程将全系统长短期招聘目标通知给有关部门及员工公司人力资公司人力资源部年度检源部年度检讨讨聘用聘用公司应建

32、立资源公司应建立资源共享电脑系统共享电脑系统各部门推荐人各部门推荐人才才集团公司集团公司/子公司子公司人力资源部公布人力资源部公布公司长、短期招公司长、短期招聘目标聘目标公司建立中高公司建立中高级及普通员工级及普通员工人才库人才库公司员工按招聘目标作推荐。对中高级干部这应是一项重要职责将被推荐人的主要信息输入电脑系统。公司人力资源部保留所有简历各部均可用电脑检索人才库根据聘用以及推荐统计数据评选一年一度的个人及部门伯乐奖整理人才数据库，删除过时记录统计推荐数统计推荐数据据将部门及个人推荐情况作统计并定期公布结果公司应强化推荐制，设立人才数据库与伯乐奖。公司应强化推荐制，设立人才数据库与伯乐奖。

33、43内部举荐制度（示例）内部举荐制度（示例）一、总则为增强XX集团员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务高速、稳步地发展，特制定本制度。二、举荐原则及要求1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理；2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人力资源部不予考虑；三、举荐流程1、人力资源部公布年度招聘计划和岗位招聘标准；2、举荐人向人力资源部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”；3、人力资源部进行初审，合格者入人才库；4、人力资源部选择优秀者推荐给用人部门；5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序

34、进行。44四、奖项的设立为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。1、满足以下条件可参选伯乐奖：（1）年推荐人数（通过人力资源部初选）超过2人；（2）至少一人被录用，且符合下列条件之一：a。直接录用为副部级以上的干部并经挂职试用合格b。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上c。连续两个季度考核成绩在本部门前两名d。一年内获得XX集团优秀员工2、伯乐奖一等奖1名二等奖2名内部举荐制度（示例）续内部举荐制度（示例）续45内部员工推荐表内部员工推荐表拟推荐部门/岗位姓名被推荐人情况联系地址及电话性别年龄户口工作经历/经验/专业表现简介/特长：经审核：面谈推荐给 部门/机构入人才库无需作进一步考虑

35、人力资源部意见备注谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计并会参加一年一度的伯乐奖评选部门推荐人部门职位学历推荐时间：年 月 日共享计算机招聘人才库资源46光学公司光电公司仪器公司东莞公司工作经历经验学历专业设立人才库后，子公司也可分享集团人才资源信息子公司人力资源部招聘渠道成效评估(普通员工)47招聘公司招聘公司/部门部门渠道类别渠道类别简历收到数量简历收到数量合格面试人数合格面试人数下聘人数下聘人数受聘人数受聘人数定向大学定向大学区域性人才区域性人才交流会交流会人才市场人才市场员工推荐人才数员工推荐人才数据库据库广告广告招聘季度招聘季度填报人填报人流存率流存率人均费用人均费用48招聘成

36、本的分析招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法：1、通过渠道分析方法：（1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情况；（2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？（3）进行推算。2、综合推算方法：（1）上年度应聘人员人均招聘费用；（2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。49招聘渠道招聘渠道上年度上年度本年度本年度总成本总成本招聘人数招聘人数人均成本人均成本拟聘人数拟聘人数计划招聘成本计划招聘成本合计合计应聘渠道费用推算表应聘渠道费用推算表注

37、：“招聘成本”=拟聘人数”“人均成本”综合推算表综合推算表上年度上年度本年度本年度总成本总成本招聘人数招聘人数人均成本人均成本招聘人数招聘人数计划招聘成本计划招聘成本50招聘成本反馈表招聘成本反馈表招聘成本的监控招聘成本的监控招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控，于年中进行一次成本费用进度反馈。并由集团人力资源部对反馈情况进行检讨。部门项目年度招聘成本实际使用成本计划建议：建议：经理签字：年 月 日51应聘者前来应聘初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘计划及广告、前期准备是否接受录用是办理入司手续、确定试用期目标否不予录用报总经理室审批决定录用

38、必要测试从人才库中重新开始挑选过程合格者未录用不合格招聘流程图招聘流程图按岗位要求进行评估用人部门面试输入公司人才储备库勉强合格者人力资源部面试不合格者合格者试用期考察、考核办理转正手续合格同化新员工52求职者/员工姓名部门/岗位简历收到日期求职者求职者/员工基本资料员工基本资料1.向XX集团求职渠道:内部推荐自投简历广告校园招聘其他2.已呈送材料:个人简历学历证件复印本身份证复印本职业证复印本其他3.求职者与XX集团之间的联系记录主动联系人联系方式主要目的结果下一步骤日期表格登记时间：年 月 日 登录人：53应聘者姓名性别年龄户口简历初审表简历初审表拟应聘部门/岗位收到简历日期简历审核:基本

39、资格(学历/专业/工作经历/经验/外语水平/特长)人力资源部综合审核:远远超过目标,送用人部门审核超过目标,送用人部门审核达到目标,送用人部门审核低於目标审核人签:审核日期:54面试程序说明面试程序说明一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人力资源部门。三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人力资源部门面试，侧重于对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序：1、人力资源部门审核求职材料；2、设计面试提纲；3、进入面试阶段：A。人力资源部初步面

40、试，筛选出通过初选者。B。人力资源部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。C。人力资源部与用人部门同时进行面试。4、用人部门与人力资源部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题再一次进行联合面试；5、报批。（应聘子公司管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过,集团公司管理岗位最终要分管副总经理或总经理面试通过。）面试考核及审批面试考核及审批55面试考核流程面试考核流程人力资源部人力资源部及专业部门及专业部门组织专业考组织专业考核核报报批批简历的初审表求职者基本资料登记表参照岗位责任书参照面试问话提纲求职者基本资料登记表求职者基本资料登记表应聘者面试汇总报告应聘者

41、专业考核报告求职者基本资料登记表汇总相关资料报批了解和熟悉了解和熟悉应聘者基本应聘者基本材料材料设 计 面 试设 计 面 试提纲提纲通知面试通知面试人力资源部人力资源部对综合素质对综合素质进行评定进行评定用人部门对用人部门对专业素质进专业素质进行评定行评定56面试前需要进行多项面试前的准备工作进入正式进入正式面试阶段面试阶段面试问话面试问话提纲提纲准备面试准备面试评价表评价表确定面试确定面试考官考官明确招聘明确招聘条件条件面试者的基本素质人事部主管及用人部门主管及其他人员通用问话提纲专业问话提纲面试评价表面试的基本准则面试的主要技巧面试前的准备面试前的准备57面试考官应具备的基本素质面试考官应

42、具备的基本素质面试考官的选择是面试成败的关键，面试者的工作能力、个性特征及各方面的素质将直接影响面试的质量良好的个人品质和修养具备相关的专业知识一定的社会工作经验良好的自我认识能力善于把握人际关系熟练运用各种面试技巧能有效的面对各类应试者，控制面试的进程能公正客观的评价应试者了解公司状况及职位要求58面试的基本准则和技巧面试的基本准则和技巧面试人必须掌握基本的面试技巧五个基本准则 此人能否胜任 此人是否会接受该工作 此人能否与他人愉快合作 此人是否值得信任 用此人，公司会否有特殊的考量十六个主要面试技巧阅读应聘材料选择合适场地制造轻松气氛合理掌握时间态度温和平顺开放询问探讨仔细聆听原则注重细节

43、观察发问突然转向询问过去成就跳槽原因何在待遇意向如何宣导公司优点不可随意承诺征求他人意见试后立刻评判59面试过程面试过程销售，介绍XX集团,审核材料我是否要来XX集团或其他子公司？人力资源部人力资源部业务经理业务经理了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？室同事室同事有关部门有关部门了解个人性格、团体精神及沟通能力我是否会与这些同事愉快相处？其他考核应聘者应聘者明确责任制度了解专业知识业务主管参加并作主要决定全面了解系统性的面试过程每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。60面试阶段大纲面试阶

44、段大纲1 1、面试前准备阶段、面试前准备阶段安排面试教室安排面试人员2-3人，其中1人为主面试人；面试人员之间需提前结束一场面试的信号（如被面试人在面试过程中不符合要求）面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。设计面试问题及面试时间计划2 2、面试开场阶段、面试开场阶段请被面试人坐好；面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10分钟）；*注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求；如：年龄高级人才45岁，一般管理人员1.70米，女1.60米；如差距较大,则进入面试结束阶段2从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷,则进入面试结束阶

45、段2*期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。如：你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等3 3、面试阶段、面试阶段主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们是XX集团有限公司，欢迎你来应聘岗位，先给你2分钟作自我介绍”。61*注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问4-5个问题；(1)、教育背景和工作经历方面：（2）、换工作或应聘动机方面：（3）、薪水方面：（4）、个人问题方面。如哪方面有不明确之处可多问几个问题。如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段24 4、面试结束阶段、面试结束阶段1 1你对我公司或其他方

46、面有何问题？如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。面试结束阶段2问一些普通问题作为过渡；由主面试讲：“对你到XX集团来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。5 5、评议阶段、评议阶段面试人商量面试结果；分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。6 6、下一个面试、下一个面试62面试问话提纲面试问话提纲面试项目面试项目提问要点提问要点仪表与仪态体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状态工作动机与愿望过去和现在对工作的态度，更换工作与求职的原因，对我司的了解程度，本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望请谈谈你现在

47、的工作情况，包括待遇、工作满意程度你对XX集团有什么了解，为何想来本公司工作你在工作中追求什么，有何打算你想如何实现你的理想和抱负工作经验从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其所述工作经历中判断其工作责任心、创新意识、适应XX集团所聘岗位的能力你学校毕业后的第一个职业是什么你在那家单位里担任过什么职务你在那家单位里做出了哪些你认为是值得骄傲的成就（如果曾担任过负责人）你在主管工作中，遇到过什么困难，你是如何处理和应付的你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位有何关系评价要点评价要点63面试问话提纲面试问话提纲（续）面试项目面试项目评价要点评价要点经营意识知识水平、专业特长判断应聘者是否具有行业概念、

48、效益观念、竞争意识你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培训你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么？询问专业术语和有关专业领域的问题精力、活力、兴趣爱好应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣与爱好是否符合应聘岗位的要求你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动你如何使用休闲时间你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助提问要点提问要点通过一些简单的经营事例来判断其是否有这方面的观念和意识应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识和专业技能反应力与应变力头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地理解，并尽快做出相应的回答询问一些小案例或提出某些问题要求其回答64面试项目面试项目评价要点评价

49、要点思维力、分析力、语言表达能力对所提问题是否能通过分析判断，抓住事物本质，并且说明透彻分析全面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到同事违反制度和规定，你如何处理你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过除本职工作外，你还在其他单位兼职吗你在领导与被领导之间喜欢哪种关系提问要点提问要点你认为成功和失败有何区别如果让你筹备一个部门，你将如何入手提一些小案例，要求其分析判断工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否热爱工作、积极向上面试问话提纲面试问话提纲（续）工作态度、诚实性、纪律性自知力、自控力应聘者是否能自我检查，善于发现自己的优缺点

50、，同时在遇到批评、挫折以及工作有压力时，能够克制、容忍、理智地对待你觉得你个性上最大的优点是什么领导和同事批评你时，以及考核不合格时，你如何对待你准备如何改正你的缺点65运用你的判断及收集到的事实运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是为依据来评估应聘者，决定是否聘用他否聘用他评估评估发展事实发展事实鼓舞应聘者鼓舞应聘者利用你的问题让应聘者利用你的问题让应聘者感受到你的个性，你对感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这他的尊重，以及你对这份工作的热诚份工作的热诚问直接的问题并问直接的问题并探测事实探测事实在一个好的面试过程中在一个好的面试过程中.66特殊岗位或专业技术岗位经面试通过