业务流程管理讲座课件.ppt

1、业务流程管理贵州大学管理学院贵州大学管理学院王王 婷婷由一道奥数题想到的由一道奥数题想到的 妈妈早上起床，穿衣服要用妈妈早上起床，穿衣服要用2 2分钟，洗漱要用分钟，洗漱要用5 5分钟，做早分钟，做早餐要用餐要用1010分钟，烧开水要用分钟，烧开水要用5 5分钟，洗衣服要用分钟，洗衣服要用3737分钟（用分钟（用洗衣机洗），晾衣服要用洗衣机洗），晾衣服要用5 5分钟，吃早餐要用分钟，吃早餐要用1010分钟。请问分钟。请问妈妈早上起来要用多长时间才能出门上班？妈妈早上起来要用多长时间才能出门上班？用时为用时为4444分钟。分钟。1 1 企业流程概述企业流程概述 2 2 流程管理与其他管理流程管理

2、与其他管理3 3 企业业务流程的分类和设计原则企业业务流程的分类和设计原则4 4 流程的绘制流程的绘制5 5 企业业务流程设计方法企业业务流程设计方法 6 6 业务流程优化与重组业务流程优化与重组7 7 企业业务流程管理企业业务流程管理业务流程管理业务流程管理1 1 企业流程概述企业流程概述 2 2 流程管理与其他管理流程管理与其他管理3 3 企业业务流程的分类和设计原则企业业务流程的分类和设计原则4 4 流程的绘制流程的绘制5 5 企业业务流程设计方法企业业务流程设计方法 6 6 业务流程优化与重组业务流程优化与重组7 7 企业业务流程管理企业业务流程管理业务流程管理业务流程管理1.1 1.

3、1 流程的定义流程的定义1.2 1.2 企业流程的分类企业流程的分类1.3 1.3 企业流程的本质企业流程的本质1 1 企业流程概述企业流程概述 1.1 1.1 流程的定义流程的定义1.2 1.2 企业流程的分类企业流程的分类1.3 1.3 企业流程的本质企业流程的本质1 1 企业流程概述企业流程概述 1.1 1.1 流程的定义流程的定义迈克尔迈克尔哈默：哈默：业务流程业务流程是把一个或多个输入转化是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的为对顾客有价值的输出的活动。活动。H H达文波特：达文波特：业务流程是一业务流程是一系列结构化的可测量的活动集系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场

4、或特定的合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。顾客产生特定的输出。L L斯切尔：斯切尔：业务流程是在特定时业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。应商关系。J J约瀚逊：业务流程是把输入转化约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。为有效的输出。ISO9000ISO9000：业务流程是一组将输业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。互作用的活动。1.1 1.1 流程的定

5、义流程的定义输入资源输入资源输出结果输出结果流程活动流程活动相互作用相互作用我满意，是因我满意，是因为流程为我创为流程为我创造了价值造了价值流程定义的要素流程定义的要素顾客顾客流程的定义三个基本要素：流程的定义三个基本要素：输入资源、活动、输出结果输入资源、活动、输出结果“流程流程”的定义六个要素的定义六个要素输入资源、活动、活动的相互作用（即结输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。构）、输出结果、顾客、价值。思考：思考：有些企业把自己的流程改进工作称为有些企业把自己的流程改进工作称为“以以市场为导向、以客户为中心的流程改进市场为导向、以客户为中心的流程改进”，表，表

6、述是否恰当而简洁呢？述是否恰当而简洁呢？1.1 1.1 流程的定义流程的定义流程具有以下特点：流程具有以下特点：目标性目标性 内在性内在性 整体性整体性 动态性动态性 层次性层次性 结构性结构性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务）包含于任何事物或行为中包含于任何事物或行为中 1.1 1.1 流程的定义流程的定义至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转行流转 由一个活动到另一个活动，按照一定的时序关系由一个活动到另一个活动，按照一定的时序关系徐徐展开。徐徐展开。组成流程的活动本身也可以是一个流程组成流程的活动本身也可以是一个流程流

7、程的结构可以有多种表现形式，这些表现形式流程的结构可以有多种表现形式，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响的不同，给流程的输出效果带来很大的影响 1.2 1.2 企业流程的分类企业流程的分类企业的经营管理有三个层次：企业的经营管理有三个层次：（1 1）战略计划层，）战略计划层，为企业的最高层，主要工作为企业目为企业的最高层，主要工作为企业目际的设定和为实现目标所实施的资源配置；际的设定和为实现目标所实施的资源配置；（2 2）管理控制层，）管理控制层，即中间管理层，是为实现企业目标有即中间管理层，是为实现企业目标有效地利用资源的具体过程；效地利用资源的具体过程；（3 3）操作控制层

8、，）操作控制层，即下层管理层，是为确保某项特定的即下层管理层，是为确保某项特定的业务能够被有效地、有效率地执行的过程。业务能够被有效地、有效率地执行的过程。1.1 1.1 流程的定义流程的定义1.2 1.2 企业流程的分类企业流程的分类1.3 1.3 企业流程的本质企业流程的本质1 1 企业流程概述企业流程概述 1.2 1.2 企业流程的分类企业流程的分类 企业的工作内容分为三大部分：做什么（企业的工作内容分为三大部分：做什么（whatwhat）、怎样做）、怎样做（howhow）和绩效评价（）和绩效评价（performance evaluationperformance evaluation）

9、。）。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。价值、目标、产品定位、资源配价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政置计划、基本流程确定及考评政策和原则策和原则 人力资源管理流程、技术及设施管人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程等流程及考评管理流程等 市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程，市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程，质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。

10、财务管理流程、服务管理流程等。经营流程、管理流程和业务流程之间的关系经营流程、管理流程和业务流程之间的关系 经营流程决定业务流程的方向，管理流程经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。是经营流程和业务流程的支撑。1.1 1.1 流程的定义流程的定义1.2 1.2 企业流程的分类企业流程的分类1.3 1.3 企业流程的本质企业流程的本质1 1 企业流程概述企业流程概述 1.3 1.3 企业流程的本质企业流程的本质 企业要做什么事情（企业要做什么事情（whatwhat），取决于能否拥有或者是否可），取决于能否拥有或者是否可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做。）如果

11、以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做。）如果拥有或者可以配置相应的资源，那么，企业做此事的方法拥有或者可以配置相应的资源，那么，企业做此事的方法（howhow）必然受所配置资源的约束，并且，事情的成果取决）必然受所配置资源的约束，并且，事情的成果取决于资源配置的优劣，这就是企业资源规划的本质及意义。在于资源配置的优劣，这就是企业资源规划的本质及意义。在所配置资源的平台上，企业要做此事情的方法表现为所有的所配置资源的平台上，企业要做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程。1.3 1.3 企业流程的本质企业流程的本质 企业流程是企业方法论的实践，流程的质量取决于企业的企业流程是企业方法

12、论的实践，流程的质量取决于企业的知识、经验和所有资源配置的具体结果。企业流程显现了为知识、经验和所有资源配置的具体结果。企业流程显现了为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等的逻辑关系）指导和现有的资式（企业与环境、企业内部等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。1.3 1.3 企业流程的本质企业流程的本质企业价值、目标、资源配置与业务流程关系企业价值、目标、资源配置与业务流程关系 企业价值、目标决定流程的方向，企业资企业价

13、值、目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）结构）和技术资源（材料、设备、信息）是企业流程运行的支撑力量。是企业流程运行的支撑力量。1 1 企业流程概述企业流程概述 2 2 流程管理与其他管理流程管理与其他管理3 3 企业业务流程的分类和设计原则企业业务流程的分类和设计原则4 4 流程的绘制流程的绘制5 5 企业业务流程设计方法企业业务流程设计方法 6 6 业务流程优化与重组业务流程优化与重组7 7 企业业务流程管理企业业务流程管理业务流程管理业务流程管理2 2 流程管理流程管理与其他管理与其他管理2

14、.1 2.1 流程管理与流程管理与ISO9000ISO9000管理体系的关系管理体系的关系 2.2 2.2 流程管理与其他管理的关系流程管理与其他管理的关系2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理2.4 2.4 流程与组织流程与组织 2 2 流程管理流程管理与其他管理与其他管理2.1 2.1 流程管理与流程管理与ISO9000ISO9000管理体系的关系管理体系的关系 2.2 2.2 流程管理与其他管理的关系流程管理与其他管理的关系2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理2.4 2.4 流程与组织流程与组织2.1 2.1 流程管理与流程管理与ISO9000ISO

15、9000管理体系的关系管理体系的关系 ISO9000 ISO9000强调强调“做了的一定要写，写了的一定要做做了的一定要写，写了的一定要做”，能，能够起到一种很好的管理规范作用够起到一种很好的管理规范作用 ISO9000 ISO9000 流程的建立和流程的建立和改进过程改进过程 ISO9000 ISO9000质量体系与流程管理相互穿插，持续进行，从而质量体系与流程管理相互穿插，持续进行，从而实现企业管理的台阶式提升实现企业管理的台阶式提升 2 2 流程管理流程管理与其他管理与其他管理2.1 2.1 流程管理与流程管理与ISO9000ISO9000管理体系的关系管理体系的关系 2.2 2.2 流

16、程管理与其他管理的关系流程管理与其他管理的关系2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理 2.4 2.4 流程与组织流程与组织2.2 2.2 流程管理与其他管理的关系流程管理与其他管理的关系 流程管理流程管理瓶颈管理瓶颈管理质量管理质量管理都从某一个层面切入，有各自的关注重都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。方法、技术与工具。管理丛林管理丛林 TOC TOC“瓶颈瓶颈”切入，关注瓶颈切入，关注瓶颈的产销率多少。形成一套的产销率多少。形成一套“认认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈

17、”的体系，有着瓶颈管理的思维的体系，有着瓶颈管理的思维流程（流程（TPTP）等工具）等工具 TQMTQM的从的从“质量质量”切入，关注切入，关注质量的高低，形成一套质量的高低，形成一套“重视重视质量、分析质量、保证质量质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系的体系，有着质量统计等一系列方法与工具列方法与工具 BPMBPM从流程的层面切入，关注流程是从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套否增值，形成的是一套“认识流程、认识流程、建立流程、优化流程、建立流程、优化流程、E E化流程、运化流程、运作流程作流程”的体系，并在此基础上，的体系，并在此基础上，开始一个开始一个“再认识

18、流程再认识流程”的新的循的新的循环。环。2.2 2.2 流程管理与其他管理的关系流程管理与其他管理的关系 BPMBPM是一个长期持续改进的是一个长期持续改进的过程。用四个字来概括，过程。用四个字来概括，就是就是“点面结合点面结合”。所谓。所谓“面面”，就是流程管理体，就是流程管理体系的整体建设，包括了认系的整体建设，包括了认识流程、建立流程、运作识流程、建立流程、运作流程。所谓流程。所谓“点点”，则是，则是围绕一些具体流程的提升，围绕一些具体流程的提升，包括了优化流程和包括了优化流程和E E化流程。化流程。流程管理从流程管理从“面面点点面面”的循环，即的循环，即“流程管理全面体系建设流程管理全

19、面体系建设流程管理亮点优化提升流程管理亮点优化提升流程管理全面体系建设流程管理全面体系建设”2.2 2.2 流程管理与其他管理的关系流程管理与其他管理的关系 流程管理不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成流程管理不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功达成使命功达成使命 2 2 流程管理流程管理与其他管理与其他管理2.1 2.1 流程管理与流程管理与ISO9000ISO9000管理体系的关系管理体系的关系 2.2 2.2 流程管理与其他管理的关系流程管理与其他管理的关系2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理2.4 2.4 流程与组织流程与组织

20、2.3.1 2.3.1 流程管理的对立面流程管理的对立面 2.3.2 2.3.2 科层制管理的特点科层制管理的特点 2.3.3 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要 2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理2.3.1 2.3.1 流程管理的对立面流程管理的对立面 2.3.2 2.3.2 科层制管理的特点科层制管理的特点 2.3.3 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要 2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理2.3.1 2.3.1 流程管理的对立面流程管理的对

21、立面 亚当亚当斯密斯密17761776年出版的年出版的国富论国富论中，提出了生产经济学中，提出了生产经济学的概念和专业化协作、劳动分工的经济效益理论。这套思想历的概念和专业化协作、劳动分工的经济效益理论。这套思想历经经1919到到2020世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。19 19世纪末世纪末2020世纪初，泰勒将亚当世纪初，泰勒将亚当斯密的思想运用到对工人斯密的思想运用到对工人劳动的管理上，用标准化、系统化和科学化的管理代替过去劳动的管理上，用标准化、系统化和科学化的管理代替过去的经验管理，从而使生产率大为提高。的经验管理，从而使生产率大为提

22、高。亨利亨利福特在汽车装配工序中将分工进一步细化，放弃福特在汽车装配工序中将分工进一步细化，放弃了了“一人一车一人一车”，将生产过程拆开，设计出世界上第一条汽，将生产过程拆开，设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。通用汽车公司总裁艾尔弗雷德通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在此基础上，将劳动斯隆在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理上，将管理人员依专业组合在各个职分工的理论应用到管理上，将管理人员依专业组合在各个职能部门之中，建立了面向能部门之中，建立了面向“职能分工职能分工”的管理。的管理。2.3.1 2.3.1

23、流程管理的对立面流程管理的对立面 二次世界大战后，人们对物质的需求迅速增加，企业也只二次世界大战后，人们对物质的需求迅速增加，企业也只关注于产量、成本、增长与控制。企业生产规模的不断扩大，关注于产量、成本、增长与控制。企业生产规模的不断扩大，要求有更严密的预算、计划等管理体系。因而企业逐步建立要求有更严密的预算、计划等管理体系。因而企业逐步建立起一种按职能部门划分的、标准的、金字塔式的集权控制模起一种按职能部门划分的、标准的、金字塔式的集权控制模式，即式，即“科层式科层式”管理模式。管理模式。2.3.1 2.3.1 流程管理的对立面流程管理的对立面我是上级的上级我是上级的上级我们是上级我们是上

24、级我们是下级我们是下级 层级结构之所以形成的根层级结构之所以形成的根本原因是有效管理幅度的限本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸次较多时，企业就趋向高耸式结构，形成金字塔结构。式结构，形成金字塔结构。2.3.1 2.3.1 流程管理的对立面流程管理的对立面一个制造企业的典型的按职能部门划分的管理

25、控制模式一个制造企业的典型的按职能部门划分的管理控制模式 2.3.1 2.3.1 流程管理的对立面流程管理的对立面 2.3.2 2.3.2 科层制管理的特点科层制管理的特点 2.3.3 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要 2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理2.3.2 2.3.2 科层制管理的特点科层制管理的特点 “科层制科层制”管理模式具有以下优点：管理模式具有以下优点：部门层级清楚，分工明确，各司其职；部门层级清楚，分工明确，各司其职；分工细致，专业化人才，员工只需短期培训；分工细致，专业化人才，员工只需短期培训；易

26、于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作；易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作；便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。科层制给企业管理带来的弊端：科层制给企业管理带来的弊端：每个员工取悦的是自己的每个员工取悦的是自己的“上司上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导领导”。职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时

27、，若发生利益冲突，各部门将边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门将把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了企业大量把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了企业大量的精力。的精力。为了加强为了加强“内部管理内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导督内部职工的。层层审批、众多领导“签字签字”制，大大降低了企业的运行制，大大降低了企业的运

28、行效率，也是推卸责任的最好方式。效率，也是推卸责任的最好方式。2.3.2 2.3.2 科层制管理的特点科层制管理的特点 科层制给企业管理带来的弊端：科层制给企业管理带来的弊端：员工追求的是员工追求的是“当官当官”，一旦，一旦“升迁升迁”，地位、名义、薪酬均将，地位、名义、薪酬均将“旧旧貌换新颜貌换新颜”，否则，否则“人微言轻人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。员工要么跳槽，要么混日子。公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工

29、作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，却忘了企业的真正生存目的是什么。物力投放在其上，却忘了企业的真正生存目的是什么。2.3.2 2.3.2 科层制管理的特点科层制管理的特点 2.3.1 2.3.1 流程管理的对立面流程管理的对立面 2.3.2 2.3.2 科层制管理的特点科层制管理的特点 2.3.3 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要 2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理2.3.3 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的

30、需要科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要 “科层制科层制”管理模式中的弊端已经逐渐演变为企业发展的无形障碍，管理模式中的弊端已经逐渐演变为企业发展的无形障碍，主要可以概括为以下几个方面：主要可以概括为以下几个方面：对外多点接触，缺乏横向协调，形成管理真空，客户不满；对外多点接触，缺乏横向协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；“官本位官本位”现象

31、，中间层利益本位、利益分散，内耗大；现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大；大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。2.3.3 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要2 2 流程管理流程管理与其他管理与其他管理2.1 2.1 流程管理与流程管理与ISO9000ISO9000管理体系的关系管理体系的关系 2.2 2.2 流程管理与其他管理的关系流程管理与其他管理的关系2.3 2.3 流程管理与科层制管理流程管理与科层制管理2.4 2.4 流程与组织流程与组织思考：思考：流程和组织之间

32、的关系可以表述为：流程和组织之间的关系可以表述为：流程决定组织，而不是组织决定流程。流程决定组织，而不是组织决定流程。2.4 2.4 流程与组织流程与组织2.4 2.4 流程与组织流程与组织第一点，第一点，“金字塔金字塔”到到“扁平化扁平化”是否是一个趋势呢？是否是一个趋势呢？机构精简、人员精干、流程高效机构精简、人员精干、流程高效机构臃肿、人员冗余、流程低效机构臃肿、人员冗余、流程低效 2.4 2.4 流程与组织流程与组织“有利环境有利环境”和和“不利环境不利环境”的对比的对比 立场相反的政府立场相反的政府全力支持的政府全力支持的政府昂贵的资金昂贵的资金便宜的资金便宜的资金稀少的资源稀少的资

33、源丰富的资源丰富的资源产品供过于求产品供过于求产品供不应求产品供不应求购货商议价能力强购货商议价能力强购货商议价能力弱购货商议价能力弱供应商议价能力强供应商议价能力强供应商议价能力弱供应商议价能力弱竞争对手实力强大竞争对手实力强大竞争对手少且实力薄弱竞争对手少且实力薄弱普通的大众产品普通的大众产品专一化的特殊产品专一化的特殊产品很难吸引客户很难吸引客户容易获得客户容易获得客户不断变化的市场不断变化的市场稳定的市场稳定的市场萎缩的市场萎缩的市场成长中的市场成长中的市场萎缩的经济萎缩的经济发展的经济发展的经济不利环境不利环境有利环境有利环境2.4 2.4 流程与组织流程与组织第一点，第一点，“金字

34、塔金字塔”到到“扁平化扁平化”是否是一个趋势呢？是否是一个趋势呢？强健的组织处于有利的环境下，会表现出强劲的状态。强健的组织处于有利的环境下，会表现出强劲的状态。有利的环境也为轻松的工作提供了合理的理由，使得有利的环境也为轻松的工作提供了合理的理由，使得组织的进步日趋缓慢，这样的强健组织就会陷于安逸组织的进步日趋缓慢，这样的强健组织就会陷于安逸的状态。安逸的组织状态正是肥胖组织的缩影。的状态。安逸的组织状态正是肥胖组织的缩影。摇摇欲坠的组织面临两个选择：不是生存就是死亡。为了要继续生存摇摇欲坠的组织面临两个选择：不是生存就是死亡。为了要继续生存下去，摇摇欲坠的组织必须彻底改变其原有的工作习惯、

35、文化、员工下去，摇摇欲坠的组织必须彻底改变其原有的工作习惯、文化、员工的态度与行为。经过这段痛苦的转型过程后，摇摇欲坠的组织就会变的态度与行为。经过这段痛苦的转型过程后，摇摇欲坠的组织就会变得斗志高昂，在不利的环境下保持强健的状态。得斗志高昂，在不利的环境下保持强健的状态。有利环境不会一直持续下去，陷有利环境不会一直持续下去，陷入安逸状态的肥胖组织很难维持入安逸状态的肥胖组织很难维持先前的市场优势与成功。安逸组先前的市场优势与成功。安逸组织开始摇摇欲坠，终于在不利的织开始摇摇欲坠，终于在不利的市场环境下尝到发胖的苦果。市场环境下尝到发胖的苦果。斗志高昂的组织经过市场锤炼，总结出了最好斗志高昂的

36、组织经过市场锤炼，总结出了最好的管理策略以及合适的组织结构。它在不利的的管理策略以及合适的组织结构。它在不利的市场环境中可以淘汰某些竞争者继续成长，而市场环境中可以淘汰某些竞争者继续成长，而有些竞争者却逐渐消失。此时，斗志高昂的组有些竞争者却逐渐消失。此时，斗志高昂的组织只要继续努力，就能在有所改善的环境中转织只要继续努力，就能在有所改善的环境中转变为强健。变为强健。第二点，第二点，“扁平化扁平化”是否又回到是否又回到“金字塔金字塔”，形成一个，形成一个“肥胖肥胖强健强健肥胖肥胖”的死循环呢？的死循环呢？2.4 2.4 流程与组织流程与组织系统关注的仅仅是事件本身，并不深系统关注的仅仅是事件本

37、身，并不深入研究时间背后的原因，因而对事件入研究时间背后的原因，因而对事件采取的对策是反应式的，局限于事件采取的对策是反应式的，局限于事件本身。本身。该层次会根据行为的变化形态探索与该层次会根据行为的变化形态探索与研究事件的趋势，能做一定的预期评研究事件的趋势，能做一定的预期评判，打破了短期反应的局限，在一段判，打破了短期反应的局限，在一段时间内能顺应变动中的趋势，但未能时间内能顺应变动中的趋势，但未能把握行为变化的结构本质。把握行为变化的结构本质。该层次能系统地回答很多行为的变化该层次能系统地回答很多行为的变化形态是由更深层的结构原因所引起的，形态是由更深层的结构原因所引起的，能准确地理清结

38、构可以支配行为的本能准确地理清结构可以支配行为的本质。在这里，系统结构指的不是论证质。在这里，系统结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，而是指随着时间面图所显示的结构，而是指随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。互关系。1 1 企业流程概述企业流程概述 2 2 流程管理与其他管理流程管理与其他管理3 3 企业业务流程的分类和设计原则企业业务流程的分类和设计原则4 4 流程的绘制流程的绘制5 5 企业业务流程设计方法企业业务流程设计方法 6 6 业务流程优化与重组业务流程优化与重组7 7 企业业

39、务流程管理企业业务流程管理业务流程管理业务流程管理3 3 企业业务流程的分类和设计原则企业业务流程的分类和设计原则 3.1 3.1 企业业务流程的分类企业业务流程的分类3.2 3.2 企业业务流程的范围和规模企业业务流程的范围和规模 3.3 3.3 企业业务流程设计原则企业业务流程设计原则 3 3 企业业务流程的分类和设计原则企业业务流程的分类和设计原则 3.1 3.1 企业业务流程的分类企业业务流程的分类3.2 3.2 企业业务流程的范围和规模企业业务流程的范围和规模 3.3 3.3 企业业务流程设计原则企业业务流程设计原则 3.1 3.1 企业业务流程的分类企业业务流程的分类 企业业务流程

40、是企业从市场调查开始，直至将商品和服务企业业务流程是企业从市场调查开始，直至将商品和服务送到市场所发生的一系列的业务工作的全部过程，企业业务送到市场所发生的一系列的业务工作的全部过程，企业业务流程始于顾客需求调查，终于满足顾客需求。流程始于顾客需求调查，终于满足顾客需求。市场调查、市场需求、市场调查、市场需求、客户管理，销售预测、客户管理，销售预测、市场策划等流程市场策划等流程 销售计划管理、销售渠道管理、客户销售计划管理、销售渠道管理、客户管理、报价管理、合同管理、订单管管理、报价管理、合同管理、订单管理、库存管理、销售人员管理，回款理、库存管理、销售人员管理，回款管理等流程管理等流程 立项

41、、设计、验立项、设计、验收、评审等流程收、评审等流程 供应商管理、原材供应商管理、原材料检验等流程料检验等流程 产能计划、主生产计划、产能计划、主生产计划、物料需求计划、生产计物料需求计划、生产计划与调度等流程划与调度等流程 供应商订货查询、进货检验受理、供应商订货查询、进货检验受理、退货管理、客户订货查询、出货退货管理、客户订货查询、出货检验受理、配送管理等流程检验受理、配送管理等流程 服务请求、服务过程、服务请求、服务过程、服务质量等流程服务质量等流程 质量培训、分供方管理、质质量培训、分供方管理、质量成本管理、材料入库检验、量成本管理、材料入库检验、成品入库检验、质检设备检成品入库检验、

42、质检设备检测、残次品处理等流程测、残次品处理等流程 应收款管理、应付款管理、出应收款管理、应付款管理、出纳管理、工资管理、成本管理、纳管理、工资管理、成本管理、固定资产管理等流程固定资产管理等流程 3 3 企业业务流程的分类和设计原则企业业务流程的分类和设计原则 3.1 3.1 企业业务流程的分类企业业务流程的分类3.2 3.2 企业业务流程的范围和规模企业业务流程的范围和规模 3.3 3.3 企业业务流程设计原则企业业务流程设计原则 3.2 3.2 企业业务流程的范围和规模企业业务流程的范围和规模 3.2.1 3.2.1 流程的范围流程的范围3.2.2 3.2.2 流程的规模流程的规模 3.

43、2 3.2 企业业务流程的范围和规模企业业务流程的范围和规模 3.2.1 3.2.1 流程的范围流程的范围3.2.2 3.2.2 流程的规模流程的规模 3.2.1 3.2.1 流程的范围流程的范围 流程的范围指跨越的经营部门或职能科室等组织的单位数流程的范围指跨越的经营部门或职能科室等组织的单位数量，流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联量，流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作。工作。考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。部门内流程部门内流程部门间流程部门间流程企业内流程企业内流程企业间流程企业间流程3

44、.2.1 3.2.1 流程的范围流程的范围 部门内流程部门内流程 部门内的流程是指一个部门内的业务流程，或者部门业部门内的流程是指一个部门内的业务流程，或者部门业务内的流程。务内的流程。销售部门的销售流程销售部门的销售流程3.2.1 3.2.1 流程的范围流程的范围 部门间流程部门间流程 部门间流程为跨越多个部门的业务流程。部门间流程为跨越多个部门的业务流程。产品事业部内的业务流程产品事业部内的业务流程新产品试产试销流程新产品试产试销流程 3.2.1 3.2.1 流程的范围流程的范围 企业内流程企业内流程 某些企业具有多个产品部或服务部。企业内流程是指企某些企业具有多个产品部或服务部。企业内流

45、程是指企业内各事业部的运行的流程。业内各事业部的运行的流程。企业的各个产品事业部的产品研发和生产是独立运作，企业的各个产品事业部的产品研发和生产是独立运作，市场活动常常统一运作。市场活动常常统一运作。3.2.1 3.2.1 流程的范围流程的范围 企业间流程企业间流程 企业间流程是指跨越多个企业的业务流程。企业间流程是指跨越多个企业的业务流程。成衣公司交易流程成衣公司交易流程 信息共享的商业企业和制造业的交易流程信息共享的商业企业和制造业的交易流程 3.2 3.2 企业业务流程的范围和规模企业业务流程的范围和规模 3.2.1 3.2.1 流程的范围流程的范围3.2.2 3.2.2 流程的规模流程

46、的规模 流程的规模取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度及流程的规模取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度及企业产品规模企业产品规模 3.2.2 3.2.2 流程的规模流程的规模简单产品和复杂产品的流程规模简单产品和复杂产品的流程规模单一产品和多产品企业的流程规模单一产品和多产品企业的流程规模3.2.2 3.2.2 流程的规模流程的规模简单产品和复杂产品的流程规模简单产品和复杂产品的流程规模 简单产品和复杂产品对企业来说是指产品的设计和制造难简单产品和复杂产品对企业来说是指产品的设计和制造难度，对用户来说是指使用的难度。度，对用户来说是指使用的难度。产品的设计和制造难度大的产品的流程规模较

47、大。产品的设计和制造难度大的产品的流程规模较大。用户使用难度在的产品流程规模较大。用户使用难度在的产品流程规模较大。3.2.2 3.2.2 流程的规模流程的规模 桌子销售服务流程桌子销售服务流程 空调机安装困难，企业需要向用户提供安装服务。空调机销空调机安装困难，企业需要向用户提供安装服务。空调机销售服务流程售服务流程 软件产品比较复杂，软件企业需要向用户提供培训和安装软件产品比较复杂，软件企业需要向用户提供培训和安装调试调试 。ERPERP软件销售服务流程软件销售服务流程 3.2.2 3.2.2 流程的规模流程的规模单一产品和多产品企业的流程规模单一产品和多产品企业的流程规模 单一产品的公司

48、的流程规模与多产品公司的流程规模比起单一产品的公司的流程规模与多产品公司的流程规模比起来要相对简单一些。来要相对简单一些。电视机公司的主要业务流程电视机公司的主要业务流程 空调公司主要业务流程空调公司主要业务流程3.2.2 3.2.2 流程的规模流程的规模 国内某电器集团生产电视、空调和计算机等主要产品，其多国内某电器集团生产电视、空调和计算机等主要产品，其多产品销售模式为营销中心销售模式，集团销售中心统一对外销产品销售模式为营销中心销售模式，集团销售中心统一对外销售产品。售产品。3 3 企业业务流程的分类和设计原则企业业务流程的分类和设计原则 3.1 3.1 企业业务流程的分类企业业务流程的

49、分类3.2 3.2 企业业务流程的范围和规模企业业务流程的范围和规模 3.3 3.3 企业业务流程设计原则企业业务流程设计原则 3.3 3.3 企业业务流程设计原则企业业务流程设计原则 3.3.1 3.3.1 遵循环境要求的原则遵循环境要求的原则3.3.2 3.3.2 以顾客满意为中心的原则以顾客满意为中心的原则3.3.3 3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则3.3.4 3.3.4 企业业务流程的资源约束原则企业业务流程的资源约束原则 3.3 3.3 企业业务流程设计原则企业业务流程设计原则 3.3.1 3.3.1 遵循环境要

50、求的原则遵循环境要求的原则3.3.2 3.3.2 以顾客满意为中心的原则以顾客满意为中心的原则3.3.3 3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则3.3.4 3.3.4 企业业务流程的资源约束原则企业业务流程的资源约束原则 3.3.1 3.3.1 遵循环境要求的原则遵循环境要求的原则 遵循环境要求的原则是企业流程设计的前提。企业在一个遵循环境要求的原则是企业流程设计的前提。企业在一个特定的环境中运营，必然要受到环境的约束。企业的主要环特定的环境中运营，必然要受到环境的约束。企业的主要环境约束为政府的法律法规。企业流程设计的前提是必