业务流程设计与优化(同名16)课件.ppt
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1、汉华管理咨询业务流程设计与优化业务流程设计与优化汉华管理咨询:陈志强汉华管理咨询:陈志强汉华管理咨询TCL国际电工BPI培训 汉华管理咨询 对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。Hammer汉华管理咨询内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化汉华管
2、理咨询流程设计演练游戏流程设计演练游戏分组进行,每组人数为3-8人各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活动 实施流程 计算和公布各小组业绩汉华管理咨询思考思考什么是流程?什么是流程?汉华管理咨询两个关键词两个关键词流程的顾客是谁?流程的顾客是谁?顾客的订单是什么?顾客的订单是什么?汉华管理咨询流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制什什么么是是流流程程(p pr ro oc ce es ss s)?(H Ha am mm me er r)流流程程就就是是一一组组共共同同给给客客户户创创造造价价值值的的相相互互关关联联的的活活动动进进程程。产品/服务输出流流 程程活活动动1 1
3、活活动动2 2活活动动3 3客户需求输入汉华管理咨询流程发展历史回顾流程发展历史回顾手工业作坊时代(18世纪中期)手工业作坊时代(18世纪中期)专业化分工和专家时代(17761984)专业化分工和专家时代(17761984)开始重整(19851993)开始重整(19851993)结束重整(19941995)结束重整(19941995)流程优化和流程管理(1996至今)流程优化和流程管理(1996至今)汉华管理咨询组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动3活动3高效的团队合作关注有效输出;关注顾客的需求和满意
4、;关注整体目标的实现;员工汉华管理咨询组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板汉华管理咨询市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意满意 过去过去 现在现在 竞争程度:温和的温和的激烈的激烈的变化速度和频率:缓慢的缓慢的快速的快速的 顾客的要求:软弱的软弱的高要求的高要求的企业关注的重点:以自己的方便以自己的方便来经营业务来经营业务为客户的方便为客户的方便来经营业务来经营业务 客户的要求就是:快速、正确、便宜、方便。客户的要求就是:快速、正确、便宜、方便。汉华管理咨询传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满传统的
5、仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求足客户需求汉华管理咨询触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果根据研究资料,在流程改造前,流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。流程的流程的VT/ET?例:例:IBM客户信贷流程客户信贷流程汉华管理咨询案例:从零缺陷到百分之百缺陷?!案例:从零缺陷到百分之百缺陷?!康奈狄克州南部,有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外康奈狄克州南部,有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中,外包厂商铸造的零件没有一件被包厂商提供零件。起初三年中,外包厂商铸造的零件没有一件被退货,每一件都完全符合规格。退货,每一件都完全符合规格
6、。但是,有一天,外包厂商的缺陷率从但是,有一天,外包厂商的缺陷率从零零跳升到跳升到百分之百百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果:外包厂的零件停止生这种异常导致了无法预料的严重后果:外包厂的零件停止生产,这家大型组装工厂的组装也停止了,同时大家互相指责。产,这家大型组装工厂的组装也停止了,同时大家互相指责。外包厂商发誓说:“我们的员工没有做任何改变,模具是原来外包厂商发誓说:“我们的员工没有做任何改变,模具是原来的,程序也是原来的。”的,程序也是原来的。”问题究竟在哪呢?问题究竟在哪呢?汉华管理咨询总结:流程的作用总结:流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。优秀的流程能够提升企业的
7、核心竞争力。Fast、Right、Cheap、EasyFast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范,可以不断的总流程是对业务运作的规范,可以不断的总结和固化优秀的经验。结和固化优秀的经验。汉华管理咨询企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制汉华管理咨询内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流
8、程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化汉华管理咨询流程体系识别开始于整体地观察公司流程体系识别开始于整体地观察公司汉华管理咨询应该将组织视为一个紧密关联的流程系统应该将组织视为一个紧密关联的流程系统 R esearch and D evelopm ent M anufacturing M arketing and S ales M anufacturing P lant M anufacturing P lant M anufacturing P lant M arketing S ales R esearch P roduct D evelopm ent C ustom e
9、rs needs prom otions products designs N ew product ideas P roduct specs orders orders S uppliers m aterials 汉华管理咨询流程的分类流程的分类G.Watson将流程分成八大组(根据大多数组织在业务中经将流程分成八大组(根据大多数组织在业务中经常使用到)常使用到)设计和开发设计和开发市场和销售市场和销售采购采购生产生产服务服务分销分销控制控制支持支持汉华管理咨询流程的分类流程的分类American Productivity and Quality Center(APQC)将组将组织中常用的业
10、务运作、管理、支持流程分成了十三组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组:理解市场和客户理解市场和客户开发愿景和策略开发愿景和策略设计产品和服务设计产品和服务市场和销售市场和销售生产和交付(制造型企业)生产和交付(制造型企业)生产和交付(服务型企业)生产和交付(服务型企业)收款和客户服务收款和客户服务开发和管理人力资源开发和管理人力资源管理信息资源管理信息资源管理财务和固定资产管理财务和固定资产执行环境管理执行环境管理管理外部关系管理外部关系管理改善和变革管理改善和变革汉华管理咨询流程体系的层次化流程体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一个企业流程模型一个企业流程模型(L
11、evel 0)对每个流程的定义对每个流程的定义(Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义(Level 2)对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)汉华管理咨询例:例:A公司的核心业务流程结构图公司的核心业务流程结构图(Level 0)市场管理MM市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IPD集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链I
12、SC集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理汉华管理咨询例例:A公司的产品开发流程公司的产品开发流程(Level 1)阶 段概 念计 划开 发验 证集 成 产 品 开 发硬 件 开 发服 务 /支 持软 件 开 发营 销IPM T/P D T决 策 评 审 点&关 键 里 程 碑 生 命 周 期 终 止财 务可 用 性生 命 周 期交 付 件 /更 新 检 查 点 制 造市 场 管 理 输 出发 布概 念计 划技 术 评 审 3GA行 销 里 程 碑 制 订 业 务 计 划优 化 业 务 计 划技 术 评 审 5技 术 评 审 4技 术 评 审 6制 订 初 始 财
13、务 评 估 报 告合 同优 化 财 务 评 估采 取 定 价 行 动机 械 开 发 知 识 产 权 /资 本 分 析建 立 客 户 服 务 支 持策 略任 命 书定 义 市 场 需求制 订 制 造 策 略制 订 订 单 履 行 策 略建 立 客 户 服 务 支 持计 划制 定 选 料 计 划采 购进 行 供 应 商 分 析 进 行 硬 件概 要 设 计 进 行 软 件概 要 设 计进 行 机 械详 细 设 计制 订 客 户 过 渡 策 略制 定 销 售 预测ID可 服 务 性 需 求制 订 行 销 计 划进 行 硬件 详 细设 计进 行 软 件详 细 设 计建 立 和 测 试 子 系统硬 件
14、开 发开 发 生 产 流 程提 供 后 续 的 客 户 支 持进 行 生 产 流 程 验 证启 动 生 产开 发 机 械开 始 销 售发 布准 备 销 售 队 伍准 备 客 户 服 务&支 持转 产行 销 计 划客 户 过 渡订 单 履 行早 期 支 持 程 序(ES P)准 备 发 布 /发 布 书 /公 开 发 布/培 训 建 立 客 户 过 渡 计 划制 订 订 单 履 行 计 划制 订 早 期 支 持 计 划执 行 客 户 过 渡 计 划执 行 早 期 支 持 计 划监 控 营 销&客 户作 出 产 量 承 诺停 止 销 售合 同 谈 判订 购 早 期 器 件选 择 供 应 商(最 终
15、)订 购 生 产 器 件监 控 供 应 商 绩 效准 备 定 价 函评 估 损 益监 控 生 产管 理 供 应/要 求进 行 每 月 预 测技 术 评 审 1停 止 支 持停 止 生 产推 动 产 品发 布 产品执 行 订 单 履 行 计 划制 订 项 目 计 划 W BS 1/2级监 控 和 管 理 项 目系 统 工 程-质 量 保 证/可 靠 性行 销P D T业 务 计 划 开 发项 目 管 理功能流程GA组 建PDT解 散PDT准 备 EOLIP D-AS-20000218-02制 订 项 目 计 划 W BS 3/4级需 求 变 更 控 制配 置 变 更 控 制规 格 变 更 控 制
16、技 术 评 审 2工 程 发 布 管 理 启动准 备 项 目 任 命 和 章程开 发&测 试软 件进 行 机 械详 细 设 计进 行 初 始 生 产系 统 建 立&功能 测 试(集 成)监 控 和 管 理 需 求、规 格 书 和 配 置评 估 发 布 准 备建 立 订 货 环 境渠 道 启 动分 配&定 位 需 求建 立 系 统 设 计&规 格 书 可 用 的 决 策 评 审 包业务流程ID可 制 造 性 需 求制 订 早 期 支 持 计 划 方法建 立 系 统 测 试&认 证 计 划进 行 系统 认 证测 试进 行 Beta 测 试进 行 内 部 测 试 (性 能)建 立 产 品 需 求测
17、试开 发建 立 生 产 计 划设 计 生 产流 程开 发 开 发 测 试 设 备支 持 Beta 测 试发 布 EOL以 用 户 为 中 心 的 设 计(U C D)进 行 UCD评 估制 订 UCD竞 争 基 准制 订 UCD计 划探 索 选 择 概念和提 供 技 术 选择民 族 语 言 支 持(N LS)制 订 翻 译 计 划进 行 翻 译信 息 开 发建 立 技 术 文 档 计 划技 术 文 档 开 发印 刷、装 运、存 放 技 术 文 档工 业 设 计&人 类 环 境 学设 计完 成 UCD 设 计开 发 生 产 测 试 设 备支 持 Beta 测 试进 行 UCD 审 计支 持 早
18、期 支 持 程 序 客 户准 备 早 期 支 持 程 序 客户 支 持汉华管理咨询例例:A公司的产品发布阶段子流程公司的产品发布阶段子流程(Level 2)汉华管理咨询内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化汉华管理咨询流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域业
19、务域:手机交易驱动事件驱动事件子流程名称子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与专卖点(商场)接触客户查询客户接受价格、型号并下订单销售要求服务服务初始化服务初始化客户开始使用手机通话服务通话支持服务客户以现金、支票、存折、信用卡付款通过电信网点、银行、网上支付话费收款指定日期前客户没有付款服务暂停客户取消通话服务服务终止汉华管理咨询通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程客户生命周期业务生命周期安 置客 户销 售订 单供 应分 销LOV愿 意其 他 业 务 领 域接 收流 程流 程流 程流 程流 程流 程知 道付 款
20、购 买汉华管理咨询流程范围界定(按里程碑的方式划分和连接子流程)流程范围界定(按里程碑的方式划分和连接子流程)确定目标争争 取取 客客 户户确定会见时间会见订立合同接收订单实实 现现 订订 单单按订单装配发运计算应收款额收收 款款开发票收到货款入帐1:11:11:11:11:11:11:11:11:MM:1汉华管理咨询流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式装装 机机 服服 务务接受服接受服务请求务请求分配设备分配设备制订制订电话安装电话安装计划计划安装电话安装电话开帐单开帐单一个大流程:多重小流程:问题:装机服务应该按五个小流程设计,还是按一个大流程设计?哪种效果好?汉华管理咨询内容内容
21、一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化汉华管理咨询流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness AreaBusinessAreaRECEIVEINVOICE
22、ACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORDERDETAILSHIPPINGDATAPAYMENTPRODUCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOICEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTOCK工作流向图request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompleterequestinvoiceshippinginfocomplete
23、 orInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVRECEIVEINVOICECUSTOMERShippingClerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEVALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA物理流程图CONFIRMSHIPMENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHECKSHIPPINGDATA ORINVOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA E
24、RROR RATECMP TIME FROM SHIPMENTMARKET MANAGEMENT PROCESSESBUSINESS OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSESRESOURCE MANAGEMENT PROCESSESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAdministerTargetPerformanceDirect Corp.Communi-cat
25、ionSuperviseAsset&LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOpportunityDevelopProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cationAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrangementServicingProductShipmentDirectHumanResourcesM
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