制造业车间管理课件.pptx

1、2022年8月1日星期一制造业车间管理制造业车间管理课课 程程 目目 录录 一、如何找准生产管理人员职责定位一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作二、如何有效地推行精细化生产管理工作?三、如何成功地将精细化流程管理导入生产三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用五、如何利用5S5S来做好精细化生产现场管理来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有

2、效控制生产成本八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?一、如何找准生产管理人员职责定位一、如何找准生产管理人员职责定位1 1、生产管理人员的职责与角色认识生产管理人员的职责与角色认识.A A、管理五原则、管理五原则 1)1)精细化计划制订的进度表精细化计划制订的进度表(辅教辅教0101)目标的明确目标的明确 分配资源分配资源 策略或行动方案的精细化策略或行动方案的精细化 落实人选落实人选.明确细目责任明确细目责任 2)2)组织的文化及构建组织的文化及构建 扁平化组织扁平化组织.柔性化柔性化(辅教辅教0202)组织一个有效的组组织一个有

3、效的组织织,易于分工合作易于分工合作.3 3）领导是从品德做起领导是从品德做起 指导作用指导作用 激励作用激励作用 协调作用协调作用 同理心作用同理心作用 领导是确定所做的事是否正确领导是确定所做的事是否正确 管理是有效地把对的事情做好管理是有效地把对的事情做好 领导与管理的差别领导与管理的差别 （辅教辅教3 3）4 4）改善人际沟通的方法）改善人际沟通的方法 要有勇气开口要有勇气开口 态度诚恳态度诚恳 提高自己的表达能力提高自己的表达能力 选择合适的时机选择合适的时机 积极双向地进行劝说，追求众人的成功积极双向地进行劝说，追求众人的成功5 5）控制）控制 控制类型控制类型 事前控制、事中控制

4、、事后控制事前控制、事中控制、事后控制 预防性控制和纠正性控制预防性控制和纠正性控制 反馈控制和前馈控制反馈控制和前馈控制 集中控制、分层控制及分散控制集中控制、分层控制及分散控制 （海尔的责任与检查的双重管理（海尔的责任与检查的双重管理-辅教辅教4 4）B B、干部的管理功能、干部的管理功能a)a)今日时代人类所面临的课题今日时代人类所面临的课题 (1)(1)从单一产品变成了系统组件从单一产品变成了系统组件 (2)(2)便捷便捷 (3)(3)产品产品短小轻薄短小轻薄 (4)(4)竞争性竞争性 (5)(5)创新与变化创新与变化 (6)(6)速度速度b)b)产生协同效果的条件产生协同效果的条件c

5、)c)(1)(1)柔性化柔性化 d)d)(2)(2)自动化自动化e)e)(3)(3)流线化流线化 f)f)(4)(4)资讯化资讯化 (5)(5)组织小组组织小组(小集团小集团)活动活动,无缝衔接无缝衔接.C C、各阶层干部必备能力的分配、各阶层干部必备能力的分配 公司结构公司结构 工作内容工作内容 企业的内部企业的内部活动活动1.经营经营 股东股东 企企业目的业目的2.管理管理 董事董事 经经营方针营方针 3.督导督导 总经理总经理 决定政策决定政策4.作业作业 指定具体计划指定具体计划 经理经理 拟定实施计划拟定实施计划 经营经营 主任主任 决定实施细则决定实施细则 管理管理 组长组长 督导

6、督导领班领班 班长班长 推行推行 作业者作业者 作业作业 作作 业业 各阶层干部必备能力的分配各阶层干部必备能力的分配经营经营者者管理管理者者督导督导者者D D、干部的职责与角色定位、干部的职责与角色定位a)a)现代工厂所面临的课题现代工厂所面临的课题 (1)(1)从人事管理变为人力资源开发从人事管理变为人力资源开发 (2)(2)兼顾管理与技术兼顾管理与技术,倾向技术或能力领导与管理倾向技术或能力领导与管理 (3)(3)依角色定位来制订权责或职掌依角色定位来制订权责或职掌(辅教案例辅教案例5 5)(4)(4)执行力取决于角色定位及能力执行力取决于角色定位及能力b)b)产生执行力效果的条件产生执

7、行力效果的条件c)c)(1)(1)过程化过程化 (2)(2)自动化自动化 (3)(3)前置预测、准备及控制前置预测、准备及控制 (4)(4)信息透明化信息透明化 (5)(5)有效地小组有效地小组(小集团小集团)活动，无缝衔接。活动，无缝衔接。(6)(6)责任锁定规范化（海尔）责任锁定规范化（海尔）C C）互互 赖赖 期期 知彼解己知彼解己 统合综放统合综放 5 6 公众的成功公众的成功 双赢的思维双赢的思维 4 独独 立立 期期 3 要事第一要事第一 个人的成功个人的成功 1 2 主动积极主动积极 以终为始以终为始 依依 赖赖 期期成成功功有有约约八八关关照照7不不断断更更新新8推推己己及及人

8、人1.21.2如何建立好管理的基础如何建立好管理的基础 设定公司业务设定公司业务(工作工作)目标目标,并将全公司的工并将全公司的工作连锁起来作连锁起来,并且并且,为了达成其效率及效果为了达成其效率及效果,将日将日常的过程管理常的过程管理,有制度地、有组织地去实施的有制度地、有组织地去实施的事情，其基本精神在维持工作的稳定，凡是落事情，其基本精神在维持工作的稳定，凡是落后进度或低于目标时，需及时纠正。后进度或低于目标时，需及时纠正。A)A)何谓何谓 日常管理日常管理 的维持的维持B)B)日常管理、项目管理在管理方面的关日常管理、项目管理在管理方面的关连表连表日常日常 管理管理结果系之管理结果系之

9、管理要因系之管理要因系之管理态度态度问题点问题点 因为维持不够好而因为维持不够好而 产生的不良率或索产生的不良率或索 赔件数赔件数.订定管理目标及目订定管理目标及目 标值标值.如如QC工程图工程图(控制计划控制计划)上所定的要因均系日常上所定的要因均系日常 管理项目管理项目.订定日常管理第一时间订定日常管理第一时间 对策或目标值对策或目标值.一向如此一向如此随机随机项目项目管理管理 待改善的不良率损待改善的不良率损 失费、新制品销售失费、新制品销售 量等量等.订定管理目标及目订定管理目标及目 标值标值.跨部门项目改善对策及跨部门项目改善对策及 细部展开细部展开,各自达成度之各自达成度之 管理项

10、目管理项目.订定每个对策及细部展订定每个对策及细部展 开项目的目标或目标值开项目的目标或目标值.主动积极主动积极选定项目要选定项目要找有改善的找有改善的机会及能力机会及能力 C.C.重点管理的要义重点管理的要义 20%20%努重努重力要力要在少在少 数数80%80%努有努有力用力用在少在少 数数80%80%成绩成绩20%20%成绩成绩日日常常管管理理成效百分比成效百分比项项目目管管理理问题百分比问题百分比D.D.利用限制理论来执行重点管理利用限制理论来执行重点管理1)1)限制理论限制理论(TOC)(TOC)的三个部份的三个部份a)a)一套问题分析与决策的方法一套问题分析与决策的方法-TOC-T

11、OC思考程序思考程序-可用逻可用逻辑辑b)b)与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个问题问题:c)c)“什么地方要改变什么地方要改变?”“要改变成什么样子要改变成什么样子?”“如如何做改变何做改变?”b)b)一套日常的管理工具一套日常的管理工具-以以TOCTOC思考程序为基础思考程序为基础-可用可用来来c)c)显著的改善重要的管理技能显著的改善重要的管理技能,例如例如:沟通、协调、沟通、协调、授权、有效改变与团队建立。授权、有效改变与团队建立。c)c)利用利用TOCTOC思考程序所发展的创新应用新解，例如：思考程序所发展的创新应用新解，例如：d)d

12、)生产管理、营销、设计、开发、采购、仓储、物生产管理、营销、设计、开发、采购、仓储、物流、流、e)e)专案管理、订定公司发展方向等。专案管理、订定公司发展方向等。2 2）TOC TOC的的 节流节流 、开源开源 环（环（LINKLINK）与链条（）与链条（CHAINCHAIN）的观念）的观念 开源观开源观 主要衡量基础：强度主要衡量基础：强度 大多数环的改善并无法改善整个链条大多数环的改善并无法改善整个链条 整体改善不等于局部改善的总和整体改善不等于局部改善的总和 节流观节流观 主要衡量基础：重量主要衡量基础：重量 任一环的改善即可改善整个链条任一环的改善即可改善整个链条 整体改善等于局部改善

13、的总和整体改善等于局部改善的总和环（环（LINKLINK）与链条（）与链条（CHAINCHAIN）的应）的应用用 问题问题 如何找出最弱的环（限制）？如何找出最弱的环（限制）？如何做到统合综效的全面成功？如何做到统合综效的全面成功？3 3）限制管理的逆境正转法）限制管理的逆境正转法 受制受制 力场力场 产出产出 化危机化危机 为转机为转机 化阻力化阻力 为助力为助力 化限制化限制 为突破为突破点点 化过失责任化过失责任 为改善为改善责任责任 化大家的责任化大家的责任 为我的责为我的责任任 化不知化不知 为学习为学习4 4）压力压力 转变为转变为 挑战挑战 的选择的选择 从压力从压力 转变为转变

14、为 挑战挑战 从被动从被动 主动主动 观望观望 舍我其舍我其谁谁 宿命宿命 积极参积极参与与 沉默沉默 勇于发勇于发问问 无意愿无意愿 多管闲多管闲事事 负面评价负面评价 正面评价正面评价 热心热心 拥抱拥抱 执行执行 享受享受 5 5）限制驱导式现场排程的）限制驱导式现场排程的 管理技术管理技术 介介绍绍 Push System Demand Push System Demand Pull SystemPull System 从被动等受到的前推式生产从被动等受到的前推式生产 转变为转变为 主动找需要的后拉式生产主动找需要的后拉式生产Pull Is Better Than PushPull I

15、s Better Than PushE.E.无过失责任主义的视野无过失责任主义的视野a)a)用我的责任取代大家的责任用我的责任取代大家的责任.b)b)工作具有后拉式的主动性工作具有后拉式的主动性,积极找工积极找工作做作做.c)c)文件的分发不必签收也能做好文件的分发不必签收也能做好.d)d)有任务感及使命感有任务感及使命感.1.3 1.3 如何成为卓越的管理人员如何成为卓越的管理人员 1)1)一分钟的态度转变一分钟的态度转变 2)2)一分钟的能一分钟的能力提升力提升 意愿意愿 积累教积累教训经验训经验 知难行易知难行易 学习新学习新知识知识 人在情绪好的时候人在情绪好的时候 学习新方学习新方法

16、法 产生好的绩效产生好的绩效 知行合知行合一地执行一地执行 帮助自己及别人产生好的情绪帮助自己及别人产生好的情绪 质与量并重质与量并重 悟出不悟出不同的结果同的结果 A.A.高效力的一分钟管理高效力的一分钟管理3)3)一分钟的一分钟的 4)4)一分钟的一分钟的 基本技巧基本技巧 有效结果有效结果一分钟同意的目标一分钟同意的目标 合乎人性合乎人性一分钟中肯的赞赏一分钟中肯的赞赏 产生兴奋与活产生兴奋与活力力一分钟态度的惩戒一分钟态度的惩戒 效力高效力高 效果好效果好 (做好了做好了,不是做完了不是做完了)B.B.职务代理的落实与协作无缝衔接职务代理的落实与协作无缝衔接a)a)工作轮调制度工作轮调

17、制度.b)b)职务三角滚动式自动代理职务三角滚动式自动代理.c)c)立体交叉立体交叉,共同责任归属共同责任归属.d)d)主动及和谐主动及和谐.C.C.成功管理七要点成功管理七要点1)1)全心投入工作全心投入工作,不要三心二意不要三心二意.2)2)工作步调要快又准工作步调要快又准.3)3)专注于高附加价值的工作专注于高附加价值的工作.4)4)多功能化地熟悉工作多功能化地熟悉工作.5)5)统合综效统合综效,集中处理集中处理,众人成功众人成功.6)6)精细化地规划精细化地规划,简单化地工作简单化地工作.7)7)比别人工作时间长一些比别人工作时间长一些.8)8)丰田式的生产方式精华丰田式的生产方式精华

18、(辅教辅教6 6)课课 程程 目目 录录 一、如何找准生产管理人员职责定位一、如何找准生产管理人员职责定位?三、如何成功地将精细化流程管理导入生产三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用五、如何利用5S5S来做好精细化生产现场管理来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界九、如何达到精细化生产柔性管理的

19、境界?二、如何有效的推进精细化生产管理工二、如何有效的推进精细化生产管理工作作2.1 2.1 制造型企业的种类制造型企业的种类 A.A.连续性生产连续性生产:水泥厂、制糖厂、水泥厂、制糖厂、化纤厂、食品罐头厂及炼油厂化纤厂、食品罐头厂及炼油厂等等。等等。生产管理重点生产管理重点:生产计划生产计划 (n (n2,010,0002,010,000QQ1,000,000)1,000,000)n:n:产品类别产品类别 Q:Q:产品数量产品数量B.B.重复性生产重复性生产:家电产品如电视机工厂、洗衣家电产品如电视机工厂、洗衣机工厂及脚踏车工厂机工厂及脚踏车工厂等等。等等。生产管理重点：生产管理重点：生产

20、平衡生产平衡 (20 (20n n100100，1,0001,000QQ10,000)10,000)n:n:产品类别产品类别 Q:Q:产品数量产品数量C.C.间歇性生产间歇性生产:机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤型工厂、压铸厂及模具厂型工厂、压铸厂及模具厂等等。等等。生产管理重点：生产管理重点：生产排序生产排序 (100 (100n n2,000,12,000,1QQ1,000)1,000)n:n:产品类别产品类别 Q:Q:产品数量产品数量2.2 2.2 精细化生产整体工作的推进体系精细化生产整体工作的推进体系 生产策划与产品实现的日常管理体系生产策划与产品实现的日常管

21、理体系 a)a)六合一的同步协作程序文件六合一的同步协作程序文件(辅教辅教7 7).).b)b)有输入及输出的上下过程或工序的接口有输入及输出的上下过程或工序的接口.c)c)采用流程采用流程,连贯各接口连贯各接口,全面精细化全面精细化.d)d)将稳定后的第一时间对策纳入日常管理将稳定后的第一时间对策纳入日常管理.e)e)将各环节的进出细部流程将各环节的进出细部流程,返工流程返工流程,双向地精细双向地精细 描绘描绘,尽量做到一看就懂尽量做到一看就懂,懂就会做懂就会做,做就会做对做就会做对及及 有信心有能力彻底执行有信心有能力彻底执行.f)f)配合相应的作业指导书配合相应的作业指导书,检验规范及预

22、测标准工时检验规范及预测标准工时2.3 2.3 如何将生产管理的项目指标如何将生产管理的项目指标(目标目标)化化A)A)绩效管理是效率与效果的总和绩效管理是效率与效果的总和a)a)绩效管理绩效管理:等于等于过程绩效评估过程绩效评估+目标管理目标管理b)b)绩效绩效:包含效率及效果包含效率及效果:效率效率:是指努力地把事做好是指努力地把事做好 (Do the things right)(Do the things right)效果效果:是指做对的事是指做对的事 (Do the right things)(Do the right things)c)c)统合综效统合综效:Do the right

23、things right the right Do the right things right the right time.time.在关键时刻在关键时刻 把对的事情把对的事情 做好做好B.B.目标管理的精细化分解目标管理的精细化分解:包括日常管理、项目管理及机能别管理包括日常管理、项目管理及机能别管理 日常管理日常管理:指指SDCASDCA是维持的工作是维持的工作 效效率率 (辅教辅教0808二次过程的二次过程的PDCAPDCA改善改善)项目管理项目管理:指指PDCAPDCA是改善的工作是改善的工作 效效果果 机能别管理机能别管理:是维持与改善的部门别分是维持与改善的部门别分工综合指标工

24、综合指标 效率效率+效果效果C.C.绩效管理的连锁绩效管理的连锁a)a)如何双向地考核部属如何双向地考核部属,同时又接受上级的同时又接受上级的考核考核;b)b)如何扮演好沟通者、协调者及说服者的双如何扮演好沟通者、协调者及说服者的双重角色重角色;沟沟通通协协调调产产生生共共识识才才能能有有共共同同语语言言才才能能成成为为同同志志才才能能成成为为同同事事做做事事才才会会有有同同力力最最终终是是达达成成共共同同目目标标D.D.目标管理的达标必需依托过程目标管理的达标必需依托过程 1)1)过程必需精细化过程必需精细化.2)2)过程必需要有阶段性中期控制过程必需要有阶段性中期控制.3)3)过程必需精细

25、化锁定责任过程必需精细化锁定责任.4)4)过程必需精细化地滚动及预测式规划过程必需精细化地滚动及预测式规划.5)5)过程必需阶段性预测、滚动式地前置准过程必需阶段性预测、滚动式地前置准 备备,并彻底地精细化地执行并彻底地精细化地执行.6)6)在成功的经验上在成功的经验上,在失败的教训上累积经在失败的教训上累积经 验验,建立好有形的建立好有形的,企业的最宝贵资产企业的最宝贵资产.E.E.管理者稼动力的内涵管理者稼动力的内涵实实绩绩工工时时规规定定的的方方法法上上之之最最少少工工时时及及产产品品本本身身必必要要的的最最少少工工时时说明说明基本的必基本的必要工时要工时产品设计产品设计,规格、制造方式

26、、或操作方法在非常规格、制造方式、或操作方法在非常合理的情况下合理的情况下,所需要制造或操作的时间所需要制造或操作的时间.产品设计产品设计上的损失上的损失工时工时1.1.因设计不良致加工或装配困难的损失工时因设计不良致加工或装配困难的损失工时.2.2.适当品质标准适当品质标准,致加工作业的损失工时致加工作业的损失工时.3.3.因设计不良而没采用最佳操作程序之损失工时因设计不良而没采用最佳操作程序之损失工时.制造方法制造方法上的损失上的损失工时工时1.1.因机器设备因机器设备,治具的不当而造成的损失工时治具的不当而造成的损失工时.2.2.因布置不当因布置不当,致发生更多搬运的损失工时致发生更多搬

27、运的损失工时.3.3.因操作方法的不良而造成的损失工时因操作方法的不良而造成的损失工时.a)a)工时结构工时结构a)a)工时结构工时结构不不必必要要的的损损失失工工时时说明说明制造管理缺制造管理缺陷的损失工陷的损失工时（管理者时（管理者责任）责任）1.1.因机器故障或缺料因机器故障或缺料,致作业员等待的损失工时致作业员等待的损失工时.2.2.机器保养不良或材质不良机器保养不良或材质不良,致作业绩效降低的致作业绩效降低的损损 失工时失工时.3.3.因天灾、停电等不可避免的损失工时因天灾、停电等不可避免的损失工时.4.4.教育训练会议的损失工时教育训练会议的损失工时.作业员的损作业员的损失工时（作

28、失工时（作业员责任）业员责任）1.1.作业员士气低落作业员士气低落,致作业速度减退的损失工时致作业速度减退的损失工时.2.2.因缺勤、迟到、早退的损失工时因缺勤、迟到、早退的损失工时.3.3.作业员责任所发生废品重作的损失工时作业员责任所发生废品重作的损失工时.4.4.因忽视标准作业方法而未能充分发挥能力的因忽视标准作业方法而未能充分发挥能力的损损 失工时失工时.b)b)作业绩效之公式作业绩效之公式 (综合综合)绩效绩效 =*有效工时有效工时使用工时使用工时(标准时间标准时间*产出量产出量)+)+标准准备时间标准准备时间使用工时使用工时有效工时有效工时实作工时实作工时实作工时实作工时使用工时使

29、用工时b)b)作业绩效之公式作业绩效之公式(续续)=作业员作业效率作业员作业效率 作业时间利用作业时间利用率率 (效率效率)()(稼动率稼动率)作业员对作业之作业员对作业之 管理者管理效管理者管理效能能 努力程度努力程度e)e)责任工时示例责任工时示例总时间总时间 (每日每日)(分钟分钟)480 480 厂长责任工时厂长责任工时 450 450 课长责任工时课长责任工时 30 30 厂长责任除外工时厂长责任除外工时(例例:停电停电)440 440 组长责任工时组长责任工时 10 10 课长责任除外工时课长责任除外工时(例例:停机停机)430 430 班长责任工时班长责任工时 10 10 组长责

30、任除外工时组长责任除外工时(例例:待料待料)390 390 作业者责任工时作业者责任工时 40 40 班长责任除外工时班长责任除外工时(例例:质量问质量问题题)360 360 产出工时产出工时 30 90 30 90 管理阶层责任管理阶层责任 作业者实际负责损失工时作业者实际负责损失工时d)d)绩效计算及分析示例绩效计算及分析示例以一名作业员为例以一名作业员为例 作业者效率作业者效率=92.3%=92.3%班长绩效班长绩效 =83.7%=83.7%组长绩效组长绩效 =81.8%=81.8%课长绩效课长绩效 =80.0%=80.0%厂长绩效厂长绩效 =75.0%=75.0%0.10.1分分/件件

31、*36003600件件(480-90)(480-90)分分360360分分(390+40)(390+40)分分360360分分(430+10)(430+10)分分360360分分(440+10)(440+10)分分360360分分(450+30)(450+30)分分360360 390 390360360 430 430360360 440 440360360 450 450360360 480 480 综合绩效综合绩效=*=*=*作业努力程度作业努力程度 管理效能管理效能 =75%=75%总损失率总损失率 =25%=25%作业者责任作业者责任=6.3%=6.3%管理者责任管理者责任=18.8

32、%=18.8%产出工时产出工时实作工时实作工时480-360480-36048048030304804809090480480360360390390实作工时实作工时投入工时投入工时39039048048092.3%92.3%(作业效率作业效率)81.3%81.3%(稼动率稼动率)2.4 2.4 造成工作效率损失的微小事项造成工作效率损失的微小事项(1)(1)微小的作业中断与停顿时间微小的作业中断与停顿时间(2)(2)2 23 3分钟的休息分钟的休息 过仔细之作业过仔细之作业(3)(3)不必要之整理不必要之整理 中间休息中间休息(超时休超时休息息)(4)(4)提早收工提早收工 不必要之闲谈不必

33、要之闲谈(5)(5)作业中断作业中断(上厕所上厕所)不良重做不良重做(6)(6)过份扫除、整顿过份扫除、整顿 随意离座随意离座(7)(7)(2)(2)作业速度的减慢作业速度的减慢(8)(8)作业动作不合动作经济原则作业动作不合动作经济原则(9)(9)笨手笨脚的工作笨手笨脚的工作(10)(10)缺乏工作干劲缺乏工作干劲(3)(3)忽视标准作业方法忽视标准作业方法 忽视设备能力忽视设备能力 a.a.用较规定少或多的量进行工作用较规定少或多的量进行工作 b.b.加长或缩短加热或干燥时间加长或缩短加热或干燥时间 c.c.拉长或缩短准备时间拉长或缩短准备时间(LT)(LT)d.d.减少或增加回转数减少或

34、增加回转数(RMP)(RMP)e.e.减少或增加进刀量减少或增加进刀量 不按标准作业方式工作不按标准作业方式工作 人机配置过松或不当人机配置过松或不当 (非标的做法一非标的做法一,二二)(4)(4)管理者不当管理管理者不当管理 开工时待机、待料开工时待机、待料 过度打扰作业者过度打扰作业者 机器故障机器故障,作业中断作业中断 不必要之集会或训练不必要之集会或训练 资材不良之操作资材不良之操作 (注意注意)绝对不可矫枉过正绝对不可矫枉过正,为了效率而将效果为了效率而将效果(结果或品质结果或品质)忽略了忽略了.2.5 2.5 设定良质目标的八大要点设定良质目标的八大要点(1)(1)确实可行确实可行

35、(2)(2)数量明确数量明确(3)(3)时间限制时间限制(4)(4)行为具体行为具体(5)(5)安排优先安排优先(6)(6)具挑战性具挑战性(7)(7)上下同意上下同意(8)(8)立刻行动立刻行动2.6 2.6 如何将目标展开为具体的实施方如何将目标展开为具体的实施方案案A.A.质量政策逐次展开到目标管理质量政策逐次展开到目标管理(辅教辅教0909)B.B.目标管理的有效展开要因目标管理的有效展开要因C.C.a)a)缩短指标考核的周期缩短指标考核的周期,今日事今日毕今日事今日毕.D.D.b)b)日常管理目标能弹性地进出项目管理日常管理目标能弹性地进出项目管理.E.E.c)80%c)80%的稳定

36、项目当作日常管理的稳定项目当作日常管理.F.F.d)20%d)20%的不稳定项目当作项目管理的不稳定项目当作项目管理.G.G.e)e)滚动式地调整项目与目标管理滚动式地调整项目与目标管理.H.H.f)f)部门别或个人绩效抵触团队绩效时部门别或个人绩效抵触团队绩效时,I.I.调整部门别或个人绩效调整部门别或个人绩效.C.C.目标的展开宁可用重点实施要领目标的展开宁可用重点实施要领:课及以下课及以下到课及以下单位到课及以下单位,因大致和课的内因大致和课的内 容类似容类似,可不必夸张地谈到可不必夸张地谈到(项目项目),),可以较简单的用可以较简单的用(重点实施项目及重点实施项目及 其相应的目标值其相

37、应的目标值)来代替项目来代替项目,使之使之 更为精细化及更具体更为精细化及更具体,控制及检讨控制及检讨 的周期可以更加缩短及有效地调整的周期可以更加缩短及有效地调整.D.D.项目及重点实施细目之连锁项目及重点实施细目之连锁:以此架构所设定的以此架构所设定的(项目项目),),须全部以须全部以(重点实施重点实施细目细目)、(细目目标值细目目标值)之形态之形态,渗透到组织末端渗透到组织末端,有制度、有组织的、锁定责任到个人地推展业有制度、有组织的、锁定责任到个人地推展业务务.公司公司 部部 课课 股股 班班 个个人人 一面做好如上的衔接一面做好如上的衔接,一面推行一面推行(项目项目)或或(重点重点实

38、施细目实施细目)之规划之规划,称之为称之为(项目管理项目管理)之连锁之连锁.2.7 2.7 如何有效的分解与达成生产管理目如何有效的分解与达成生产管理目标标A.A.利用直通率来串连及分解车间管理目标利用直通率来串连及分解车间管理目标 a)a)何谓何谓PMC(PMC(生产管理及控制生产管理及控制).).b)b)何谓直通率何谓直通率(长鹰辅教长鹰辅教47-11047-110).).c)c)利用直通率作为团队绩效评估利用直通率作为团队绩效评估.d)d)不要利用直通率当作日常管理不要利用直通率当作日常管理(成本高成本高,很耗时很耗时,易生弊端易生弊端).).e)e)利用直通率当作团队的项目管理利用直通

39、率当作团队的项目管理.B.B.直通率的应用技巧直通率的应用技巧 a)a)当作查核表当作查核表(辅教辅教11).11).b)b)当作项目管理的持续改善当作项目管理的持续改善.c)c)当作预测达成目标的项目管理当作预测达成目标的项目管理.d)d)将实际生产绩效与预测直通率相互比较将实际生产绩效与预测直通率相互比较,找找 出缝隙出缝隙(不良不良)加以改善加以改善.e)e)记录纠正方案及改善对策记录纠正方案及改善对策,整理出来整理出来,当作企当作企 业最宝贵的资产业最宝贵的资产,也可以制成查核表也可以制成查核表,当作未当作未 来改善的参考来改善的参考,及制订新的责任归属或个人及制订新的责任归属或个人

40、绩效绩效.C.C.利用报告的分析与例会进行绩效管理追利用报告的分析与例会进行绩效管理追踪踪a)a)绩效的分析报告与控制绩效的分析报告与控制 每日只将各单位之绩效统计出来每日只将各单位之绩效统计出来,并书面呈送并书面呈送各级主管签名就算了各级主管签名就算了,若仅如此做若仅如此做,则对整个绩效之则对整个绩效之提高没有什么助益提高没有什么助益,只有将只有将(数据数据)变为变为(情报情报),),深入深入分析检讨差异分析检讨差异,进而采取改善行动进而采取改善行动,才是管理所追求才是管理所追求的正途的正途.b)b)作业绩效的分析报告不宜偏失作业绩效的分析报告不宜偏失:(1)(1)机械加工的分析机械加工的分

41、析.(2)(2)输送带式或小组的分析输送带式或小组的分析.(3)(3)手工作业的分析手工作业的分析.(4)(4)机器使用率机器使用率(利用率利用率)的分析的分析.(5)(5)标准工时、效率、效果、人均产能、报废率标准工时、效率、效果、人均产能、报废率等绩效的检讨、改善与再标准化等绩效的检讨、改善与再标准化.c)c)作为奖工制度之基石作为奖工制度之基石奖工制度之实施奖工制度之实施,一般必须满足下列条件一般必须满足下列条件:(1)(1)标准工时要能公开标准工时要能公开,甚至预测式地测订甚至预测式地测订.(2)(2)应用的总工时等于最长工位工时乘总人数应用的总工时等于最长工位工时乘总人数.(3)(3

42、)应用的总工时应扣除难度或安全等宽放应用的总工时应扣除难度或安全等宽放.(4)(4)完成之工作量完成之工作量,要能确实的记录要能确实的记录.(5)(5)而绩效而绩效PACPAC制度必需能充分满足以上条件制度必需能充分满足以上条件(6)(6)因奖工制薪资因奖工制薪资=工资基数工资基数*综合作业绩效同样的综合作业绩效同样的,管管理及生产支援单位理及生产支援单位(技术、修护、生管、品管等技术、修护、生管、品管等)亦可依此亦可依此制度制度,设计加权指数设计加权指数,作为绩效与奖工评价之基础作为绩效与奖工评价之基础.(.(学习曲学习曲线线)d)d)如何开例会如何开例会1)1)早会早会-效率、效果等绩效的

43、前置预测及准备效率、效果等绩效的前置预测及准备,检讨检讨,改善改善,创新创新,再标准化再标准化.2)2)月会月会-以例会取代月会以例会取代月会,通常总经理主持通常总经理主持,周一、周四实施周一、周四实施.3)3)物料需求会议物料需求会议(MRP)(MRP)准备未来三天准备未来三天4)4)物料鉴审会议物料鉴审会议(MRB)(MRB)检讨过去三天检讨过去三天5)5)质量改善方针质量改善方针(项目项目)专案会议专案会议课课 程程 目目 录录一、如何找准生产管理人员职责定位一、如何找准生产管理人员职责定位?如何有效地推行精细化生产管理工作？如何有效地推行精细化生产管理工作？四、如何精细化生产计划管理与

44、异常控制四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用五、如何利用5S5S来做好精细化生产现场管理来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?三三.如何成功地将精细化流程管理导入生如何成功地将精细化流程管理导入生产产3.1 3.1 工业工程的领域工业工程的领域工作研究工作研究时间研究时间研究方法研究方法研究其它其它转下图转下图B BA AIEIE的

45、工作研究简介的工作研究简介(续续)A A方法研究细分为四种方法研究细分为四种(1)(1)程序研究程序研究(2)(2)作业分析作业分析(3)(3)目视动作分析目视动作分析(4)(4)影片分析影片分析(5)(5)(6)(6)转转下图下图IEIE的工作研究简介的工作研究简介(续续)B B 时间研究细分为四种时间研究细分为四种,是流程管理的基础是流程管理的基础:(1)(1)马表法马表法 (2)(2)工作抽查法工作抽查法 (3)(3)时间公式与标准数据法时间公式与标准数据法 (4)(4)预定时间标准法预定时间标准法(PTS)(PTS)MTA MTA法法 ATMS ATMS法法 WF WF法法 MTM M

46、TM法法 其其它法它法#1#1#2#2#3#3#4#4#5#5#6-8#6-83.2 3.2 追求精细化先进的预定时间标准追求精细化先进的预定时间标准(PTS)(PTS)A)A)PTSPTS的优点的优点B)1.1.方便训练方便训练IEIE人员人员,并促进国际化先进并促进国际化先进有有 C)C)竞争力的作业标准化的达成竞争力的作业标准化的达成.D)D)2.2.发展正确而有效的工作方法发展正确而有效的工作方法,并改善并改善现现 E)E)有工法有工法.F)F)3.3.选择合宜的工具选择合宜的工具,夹具及机械设备夹具及机械设备.3.2.1 3.2.1 预定时间标准之优缺点预定时间标准之优缺点4.4.辅

47、助产品设计开发辅助产品设计开发,以作为制造技术同步以作为制造技术同步开发的参考开发的参考;5.5.不需评比不需评比,故可消除员工对学习曲线时间故可消除员工对学习曲线时间标准值之争议标准值之争议;6.6.平衡工作或人员间的工作量平衡工作或人员间的工作量,以减少平衡以减少平衡损失损失(Balance Loss);(Balance Loss);7.7.能快速而正确地预定建立各作业之标准能快速而正确地预定建立各作业之标准时间时间,并早期平衡并早期平衡;8.8.建立公司内部常用或典型工作的建立公司内部常用或典型工作的(标准数据标准数据库与公式库与公式),),成为一个俱有国际化竞争力的综成为一个俱有国际化

48、竞争力的综合数据表合数据表.9.9.用马表或用马表或VCDVCD复检复检,可以检视预定时间研究可以检视预定时间研究所得的标准时间之准确性所得的标准时间之准确性,去除疑点却仍俱去除疑点却仍俱有国际化竞争力有国际化竞争力;10.10.同时完成方法研究与工作衡量同时完成方法研究与工作衡量,争取了宝争取了宝贵的生产周期贵的生产周期.PTS PTS 的的 缺缺 点点1.1.使用使用PTSPTS法之前法之前,需先接受相关训练需先接受相关训练,并取并取得得 合格验证合格验证.否则否则,易生错误易生错误.2.2.使用使用PTSPTS法之分析人员法之分析人员,需对工作之内容需对工作之内容相相 当了解当了解.3.

49、3.必须相关部门成员集体培训必须相关部门成员集体培训,产生共识产生共识.4.(4.(程序时间程序时间)与与(机械运转时间机械运转时间),),无法由无法由PTSPTS 来求算来求算.而仅能由而仅能由(标准数据与公式标准数据与公式)与马与马 表测时表测时,来建立标准时间来建立标准时间.5.5.约有十余种不同的方法约有十余种不同的方法(系统系统),),故初学者故初学者 都不易选择适用自己业务上之方法都不易选择适用自己业务上之方法,需由需由 资询师指导资询师指导,通常采用通常采用MTM-2MTM-2法或法或MODAPTSMODAPTS法法.3.2.2 MTM3.2.2 MTM法简介法简介项目项目MTM

50、MTM中文中文方法时间衡量方法时间衡量英文英文Method Time MeasurementMethod Time Measurement年度年度19401940发表人发表人H.B.Maynard H.B.Maynard G.J.Stagemertin G.J.Stagemertin J.L.Schwab J.L.Schwab特点特点 以动素为基本动作单元的基础以动素为基本动作单元的基础 短周程、高反复性短周程、高反复性 泛用系统泛用系统 已有已有1.MTM-2;2.MTM-3;3.MTM-C;4.MTM-V;5.MTM-1.MTM-2;2.MTM-3;3.MTM-C;4.MTM-V;5.MT