团队执行力打造课程培训(PPT-70页)课件.ppt

1、8/2/2022第1页 团队执行力打造团队执行力打造2012年年8/2/2022第2页课程设计思路课程设计思路执行力是什么执行力是什么目目 标标结结 果果缺缺失失一一环环哪里出了问题哪里出了问题构建企业执行力构建企业执行力愿景愿景理念理念目标目标环境环境执 行 组执 行 组织织执 行 机执 行 机制制执 行 技执 行 技能能执 行 意执 行 意识识8/2/2022第3页大纲大纲一、我们在哪里？一、我们在哪里？团队执行力的定位团队执行力的定位 二、我们必须关注二、我们必须关注团队执行力的团队执行力的5 5大基石大基石 三、我们的利器三、我们的利器提升执行力的工具提升执行力的工具 8/2/2022

2、第4页目标目标 了解团队执行力的特定含义了解团队执行力的特定含义 提升执行效果的提升执行效果的5 5大要素大要素 学会使用高效执行力的高效决策和过程控制的学会使用高效执行力的高效决策和过程控制的2 2种工具种工具 8/2/2022第5页一、我们在哪里？一、我们在哪里？团队执行力的定位团队执行力的定位 企业困惑与执行力问题企业困惑与执行力问题 中层的中层的“无为无为”与与“有为有为”团队执行力问题盘点团队执行力问题盘点 团队执行力概念团队执行力概念 8/2/2022第6页我们的发展战略历程我们的发展战略历程.创业初期创业初期技术提升技术提升资本扩张资本扩张国际化发展国际化发展 生存意义大于一切

3、销售收入为主 组织功能单一 制度的无序属性 注重产品的技术差异 注重销售利润实现 财务指标为主 管理规范化的需求 战略以年度计划为主 企业重视品牌建设 产品满足需求导向 制度化建设全面展开 企业文化特点逐步形成 市场扩张性明显 有中长期发展战略的规划 文化的差异引发市场问题 市场带来内部思想变革 管理提升要求文化跟进 部分传统观念面临更新 战略选择拓展到国际市场1234我们的发展我们的发展阶段阶段8/2/2022第7页组织评价组织评价1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5环境因素环境因素振荡因素振荡因素战略因素战略因素决策

4、因素决策因素组织因素组织因素执行因素执行因素 8/2/2022第8页团队成长的阶段团队成长的阶段形成形成最初意识风暴风暴整理程序表现表现凝聚凝聚自我组织成熟8/2/2022第9页形成阶段形成阶段&成员测试当前情况，依赖过去经验行事。成员测试当前情况，依赖过去经验行事。&对团队目标，自己的角色和职责感到混淆。对团队目标，自己的角色和职责感到混淆。&期望领导提供指引，做事安全为上。期望领导提供指引，做事安全为上。&初步制定目标，但可能会修改。初步制定目标，但可能会修改。&团队成果偏低。团队成果偏低。8/2/2022第10页（形成阶段）主管的误区及对策（形成阶段）主管的误区及对策误区误区对策对策团队

5、刚成立，大家对情况还不熟悉，出现团队刚成立，大家对情况还不熟悉，出现一些问题都是小事情，所以对团队出现的一些问题都是小事情，所以对团队出现的问题不以为然。问题不以为然。通过召开部门大会、小组会来创造沟通的通过召开部门大会、小组会来创造沟通的机会和场合机会和场合为团队制定发展目标；并着手准备开始工为团队制定发展目标；并着手准备开始工作；作；有计划地对团队成员进行培训；有计划地对团队成员进行培训；提升成员的各方面能力，接受新的工作挑提升成员的各方面能力，接受新的工作挑战；战；制定团队的各项规章。制定团队的各项规章。8/2/2022第11页风暴阶段风暴阶段成员各有不同的优先考虑和观点。成员各有不同的

6、优先考虑和观点。对团队整体目标，角色和职责的分配有不同看法。对团队整体目标，角色和职责的分配有不同看法。出现纠纷和歧见，但冲突会被掩饰。出现纠纷和歧见，但冲突会被掩饰。团队可能会重新界定团队的目标和任务。团队可能会重新界定团队的目标和任务。团队会就其整体的目标、团队会就其整体的目标、角色和职责的分配挣扎。角色和职责的分配挣扎。工作成果偏低。工作成果偏低。8/2/2022第12页（风暴阶段）主管的误区及对策（风暴阶段）主管的误区及对策误区误区对策对策工作就是大浪淘沙工作就是大浪淘沙要和团队成员建立共同目标；要和团队成员建立共同目标；确立和维护规则；确立和维护规则；同团队成员一起进行讨论，鼓励大家

7、发表自己的同团队成员一起进行讨论，鼓励大家发表自己的看法。让大家懂得团队的游戏规则；看法。让大家懂得团队的游戏规则；表扬与纠正。建立良好的团队文化氛围；表扬与纠正。建立良好的团队文化氛围；要引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，要引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队中允许这种差异的存在。利用这些差异并在团队中允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队的各种角色，是团队能有效工有意识地培养团队的各种角色，是团队能有效工作；作；尽快提高团队成员的工作能力。尽快提高团队成员的工作能力。8/2/2022第13页凝聚阶段凝聚阶段就目标、角色、职责和合作方式达成共识。就目标、角色、职责

8、和合作方式达成共识。不满情绪减退，和谐及互相信任的关系得到不满情绪减退，和谐及互相信任的关系得到发展。发展。制定团队的规则。制定团队的规则。个人的贡献得到确认，充分显示团结的力量。个人的贡献得到确认，充分显示团结的力量。分享感觉和反馈，发展团队能力和自豪感。分享感觉和反馈，发展团队能力和自豪感。工作成果由中等至高。工作成果由中等至高。8/2/2022第14页（凝聚阶段）主管的误区及对策（凝聚阶段）主管的误区及对策误区误区对策对策这回可以松口气了这回可以松口气了树立自己个人的良好形象；树立自己个人的良好形象；让团队成员学习良好的沟通方式；让团队成员学习良好的沟通方式；消除团队目标中的消除团队目标

9、中的“不和谐音不和谐音”；应尽可能多地授权给团队成员；应尽可能多地授权给团队成员；学会激励团队成员。学会激励团队成员。8/2/2022第15页表现阶段表现阶段(对团队有归属感、士气高涨。对团队有归属感、士气高涨。(纠纷和不同意见都会被直接提出纠纷和不同意见都会被直接提出 和解决。和解决。(在工作任务和人之间保持平衡。在工作任务和人之间保持平衡。(创造性得以充分发挥。创造性得以充分发挥。(团队自我管理，工作成果较高。团队自我管理，工作成果较高。8/2/2022第16页（表现阶段）主管的误区及对策（表现阶段）主管的误区及对策误区误区对策对策冲昏了头脑冲昏了头脑共同制定更高、更有挑战性的目标；共同制

10、定更高、更有挑战性的目标；职业生涯规划；职业生涯规划；兑现承诺；兑现承诺；清醒的头脑，及时发现问题解决问题。清醒的头脑，及时发现问题解决问题。8/2/2022第17页一、我们在哪里？一、我们在哪里？团队执行力的定位团队执行力的定位 企业困惑与执行力问题企业困惑与执行力问题 中层的中层的“无为无为”与与“有为有为”团队执行力问题盘点团队执行力问题盘点 团队执行力概念团队执行力概念 8/2/2022第18页麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型结构结构共有共有价值观价值观战略战略技能技能职员职员风格风格系统系统8/2/2022第19页一、我们在哪里？一、我们在哪里？团队执行力的定位团队执行力的定位 企业困惑

11、与执行力问题企业困惑与执行力问题 中层的中层的“无为无为”与与“有为有为”团队执行力问题盘点团队执行力问题盘点 团队执行力概念团队执行力概念 8/2/2022第20页“执行执行”与与“执行力执行力”中层执行什么？中层执行什么？中层的执行力体现在哪里？中层的执行力体现在哪里？8/2/2022第21页我们的主要问题我们的主要问题 文化原因文化原因 制度原因制度原因 管理水平管理水平8/2/2022第22页文化原因文化原因 人制人制用人不疑疑人不用（与现代管理相悖用人不疑疑人不用（与现代管理相悖法制）法制）血缘关系血缘关系 /面子文化面子文化原则与艺术（高管现象原则与艺术（高管现象/能人违法能人违法

12、/职能部门职能部门难做难做/欺软怕硬）欺软怕硬）清谈文化清谈文化泛泛泛泛/不扎下去不扎下去/浮躁浮躁8/2/2022第23页制度原因制度原因 熟人文化与生人文化熟人文化与生人文化 制度的设计制度的设计 制度的落实制度的落实8/2/2022第24页管理原因管理原因 责任体系责任体系 人情体系人情体系 管理水平管理水平8/2/2022第25页一、我们在哪里？一、我们在哪里？团队执行力的定位团队执行力的定位 企业困惑与执行力问题企业困惑与执行力问题 中层的中层的“无为无为”与与“有为有为”团队执行力问题盘点团队执行力问题盘点 团队执行力概念团队执行力概念 8/2/2022第26页请大家讨论请大家讨论

13、 请每组举出请每组举出1 1个成功组织个成功组织 例举例举3 3个理由个理由 请每组举出请每组举出1 1个成功的个人个成功的个人 例举例举3 3个理由个理由8/2/2022第27页西点军训西点军训 责任责任只有责任才能创造责任只有责任才能创造责任 信赖信赖信赖是用鲜血铸成的信赖是用鲜血铸成的 胜利就是灵活性胜利就是灵活性将在外君令有所不受将在外君令有所不受 信心信心没有失败，只有暂时的成功没有失败，只有暂时的成功 从最坏的打算入手从最坏的打算入手风险预测风险预测8/2/2022第28页执行是什么？执行是什么？认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。8/2/2022第29页执行的执行的5 5个要

14、点（组织）个要点（组织）执行是一种战略，不是战术执行是一种战略，不是战术执行只能通过执行能力，通过过程获得，而不仅仅是思考执行只能通过执行能力，通过过程获得，而不仅仅是思考软件部分，上级领导的作用软件部分，上级领导的作用上级就是文化上级就是文化伟大的文化是单一的不是多元的伟大的文化是单一的不是多元的执行由三大流程构成的（战略、运营、人事执行由三大流程构成的（战略、运营、人事制度执行力（组织执行力）制度执行力（组织执行力）8/2/2022第30页我们的我们的3 3条原则（个人）条原则（个人）伟大执行人才心中一定有伟大的原则伟大执行人才心中一定有伟大的原则战略（什么不做战略（什么不做/困扰）困扰）

15、执行是一种曲线执行是一种曲线将现实变成结果（将曲线变成直线）将现实变成结果（将曲线变成直线）人才是企业最大的资源，管理人员首先是人力资源经理人才是企业最大的资源，管理人员首先是人力资源经理8/2/2022第31页如何做领导如何做领导管理好自己管理好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知管理好部属管理好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络管理业绩管理业绩8/2/2022第32页二、我们

16、必须关注二、我们必须关注团队执行力的团队执行力的5 5大基石大基石 角色定位角色定位 设定明确目标和优先顺序设定明确目标和优先顺序 硬工作硬工作工作制度、原则和流程工作制度、原则和流程 软工作软工作团队、文化和员工辅导团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼团队执行力的修炼 8/2/2022第33页管理游戏管理游戏请每个小组按规则完成任务请每个小组按规则完成任务总结是什么行为导致我们成功总结是什么行为导致我们成功/失败失败讨论中层的角色应是什么讨论中层的角色应是什么游戏还给大家哪些现实的启发游戏还给大家哪些现实的启发8/2/2022第34页高级经理高级经理时间工人工人主管主管经理经理业务与人员的

17、活动比例业务与人员的活动比例8/2/2022第35页所需的不同技能所需的不同技能概念性的技概念性的技能能管理的技管理的技能能专业技专业技能能8/2/2022第36页职业发展中所需要的能力变化职业发展中所需要的能力变化独立工作者独立工作者通过他人通过他人进行领导进行领导通过远景通过远景进行领导进行领导各各种种才才能能的的重重要要性性8/2/2022第37页企业三阶层的互动高高阶阶方方针针预预见见力力创创造造美美好好人人情情权权放放心心人人性性化化天天中中坚坚方方法法转转化化力力改改善善善善恶恶人人理理责责称称心心合合理理化化地地基基层层行行动动实实行行力力坚坚持持真真俗俗人人法法利利安安心心标标

18、准准化化人人8/2/2022第38页管理者六角色管理者六角色一、规划者一、规划者二、运营者二、运营者三、沟通者三、沟通者四、团队领袖四、团队领袖五、教练员或培训导师五、教练员或培训导师六、团队中的骨干成员六、团队中的骨干成员8/2/2022第39页管理者角色管理者角色-规划者规划者一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能三、职能分解及与下属职责确认三、职能分解及与下属职责确认四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准8/2/202

19、2第40页管理者角色管理者角色-运营者运营者一、制定或修正部门业务目标一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划二、制定工作计划三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定8/2/2022第41页管理者角色管理者角色-沟通者沟通者8/2/2022第42页管理者角色管理者角色-团队领袖团队领袖8/2/2022第43页管理者角色管理者角色-教练员教练员8/2/2022第44页你们的工作中有几个角色？做什么事情？用时比例你们的工作中有几个角色？做什么事情？用时比例（月）？（月）？你的角色你的角色做什么事情做什么事

20、情用时比例用时比例规划者运营者沟通者团队领袖教练员或培训导师团队中的骨干成员8/2/2022第45页二、我们必须关注二、我们必须关注团队执行力的团队执行力的5 5大基石大基石 角色定位角色定位 设定明确目标和优先顺序设定明确目标和优先顺序 硬工作硬工作工作制度、原则和流程工作制度、原则和流程 软工作软工作团队、文化和员工辅导团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼团队执行力的修炼 8/2/2022第46页顧客顧客KPI學習和學習和創新創新KPI市場市場(公司公司)表現表現Market(company)Performance財務財務KPI內部業務內部業務流程流程KPI發展流程發展流程Process

21、 Development策略性策略性投資投資StrategicInvestment付運和服務付運和服務Delivery&Service主要結果主要結果Key outcomes主要動力主要動力（因）（因）Key Drivers主要表現指標主要表現指標 Key Performance Indicator(KPI)我们的目标体系我们的目标体系8/2/2022第47页与目标相关的与目标相关的4P4P PassionPassion PeoplePeople PersonalPersonal ProductProduct8/2/2022第48页以目标为导向的管理自己与管理他人以目标为导向的管理自己与管理他

22、人 管理好自己管理好自己 管理好他人管理好他人8/2/2022第49页二、我们必须关注二、我们必须关注团队执行力的团队执行力的5 5大基石大基石 角色定位角色定位 设定明确目标和优先顺序设定明确目标和优先顺序 硬工作硬工作工作制度、原则和流程工作制度、原则和流程 软工作软工作团队、文化和员工辅导团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼团队执行力的修炼 8/2/2022第50页日常管理与决策执行的一般框架日常管理与决策执行的一般框架 决策决策实施实施策略管理策略管理人事管理人事管理运营管理运营管理8/2/2022第51页日常管理与执行力的相互关系日常管理与执行力的相互关系 战略战略执行执行领导与组

23、织领导与组织人员与结构人员与结构计划与流程计划与流程文化管理文化管理绩效管理绩效管理行政管理行政管理8/2/2022第52页二、我们必须关注二、我们必须关注团队执行力的团队执行力的5 5大基石大基石 角色定位角色定位 设定明确目标和优先顺序设定明确目标和优先顺序 硬工作硬工作工作制度、原则和流程工作制度、原则和流程 软工作软工作团队、文化和员工辅导团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼团队执行力的修炼 8/2/2022第53页高绩效团队打造步骤高绩效团队打造步骤 共同的愿景共同的愿景 设定策略和目标设定策略和目标 组织职能组织职能/人职匹配人职匹配 设计流程设计流程 相互了解相互了解/协调协调

24、 重视各角色的意见重视各角色的意见 PDCAPDCA 分享收获分享收获 第56页我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)8/2/2022第57页员工辅导员工辅导 如何辅导如何辅导“老黄牛老黄牛”如何辅导如何辅导“问题青年问题青年”如何辅导如何辅导“常有理常有理”8/2/2022第58页二、我们必须关注二、我们必须关注团队执行力的团队执行力的5 5大基石大基石 角色定位角色定位 设定明确目标和优先顺序设定明确目标和优先顺序 硬工作硬工作工作制度、原则和流程工作制度、原则和流程 软工

25、作软工作团队、文化和员工辅导团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼团队执行力的修炼 8/2/2022第59页三、我们的利器三、我们的利器提升执行力的工具提升执行力的工具 解决问题、作决策的工具解决问题、作决策的工具 过程保证的基本方法过程保证的基本方法 8/2/2022第60页关联关联频率频率时间序列时间序列组成组成或或列项列项图表应用图表应用 -定量分析定量分析或或或或或或8/2/2022第61页流程流程相互作用相互作用结构结构图表应用图表应用 -定性分析定性分析8/2/2022第62页三、我们的利器三、我们的利器提升执行力的工具提升执行力的工具 解决问题、作决策的工具解决问题、作决策的工具

26、 过程保证的基本方法过程保证的基本方法 8/2/2022第63页项目管理项目管理 项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算质量质量控制控制项目项目沟通沟通项目项目管理管理8/2/2022第64页项目管理项目管理 项目范围确定项目范围，和客户进行沟通，达成共识确定项目范围，和客户进行沟通，达成共识用问题树将项目范围细分后，再制定项目时间表和确定项目成员用问题树将项目范围细分后，再制定项目时间表和确定项目成员让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求的要求学会管理和引导客户的需求，避免在项目过程

27、中出现移动的目标学会管理和引导客户的需求，避免在项目过程中出现移动的目标从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告合成最终报告在可能的情况下，尽量顺带为客户多做一些他们需要的事情，这也在可能的情况下，尽量顺带为客户多做一些他们需要的事情，这也就是营销中所提倡的就是营销中所提倡的“给客户一点惊喜给客户一点惊喜”项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通8/2/2022第65页项目管理项目管理 项目成员挑选能胜任的项目成员挑选能胜任的项目成员 专业技能背景专业

28、技能背景 成本费用成本费用 成员的时间安排成员的时间安排 个性个性避免使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，避免产生盲点避免使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，避免产生盲点激发项目成员的参与感，调动积极性。让项目成员尽可能参与项目的计划过程，激发项目成员的参与感，调动积极性。让项目成员尽可能参与项目的计划过程，而不仅仅是执行而不仅仅是执行项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目

29、成员的反馈项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通8/2/2022第66页项目管理项目管理 项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表控制项目进度制定有明确时间段的项目时间表控制项目进度在项目时间表中预留机动时间，妥善安排节假日在项目时间表中预留机动时间，妥善安排节假日明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解时间表，并获得承诺。关键子项目的时间段要特别标明时间表，并获得承诺。关键子项目的时间段要特别标明如果出现任何

30、项目延误的可能，立即与客户沟通如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释如果出现项目延误，对客户作出充分的解释如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通8/2/2022第67页项目管理项目管理 项目预算按照项目范围细分，制定费用计划

31、，将预算分摊到具体子项目，按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认并与子项目负责人沟通、确认预留应急费用十分重要预留应急费用十分重要按费用计划，每周、月检查费用使用情况按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况项目项目成员成员项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通8/2/2022第68页项目管理项目管理 项目沟通准备项目沟通计划（项目组织图

32、、相关负责人、联系电话准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail/e-mail 以及相以及相关规定关规定/约定）约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail/e-mail、项目进展通报）与沟通频、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解率，并让所有相关人员了解用数据库工具帮助项目工作人员沟通用数据库工具帮助项目工作人员沟通召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成

33、员通报项目进展情况及客户的关心问题与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通沟通技巧：1.选准沟通对象 2.掌握沟通深度和频度8/2/2022第69页项目管理项目管理 项目质量控制制定项目质量控制计划制定项目质量控制计划确保所有项目成员具备必需的技能培训确保所有项目成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定（访谈记录的明确数据管理、资料整理、报告母板等规定（访谈记录的格式、格式、报告编号）报告编号）收集整理客户反馈报告收集整理客户反馈报告项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通8/2/2022第70页NO.NO.7070感谢！