团队建设与沟通管理课件.ppt

1、第六部分第六部分团队建设与沟通管理2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/102项目管理核心价值观：团队精神项目管理核心价值观：团队精神l强调团队精神。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有成员在平等、互助基础上，结成一个强有力整体。l团队成员更多地以“工作”而不是以“老板”为导向。团队成员的目的是完成工作任务，而不是取悦领导。l没有足够的正式权力并不是不正常的。由于项目组织通常是不包括在传统的“金字塔”形组织的权力阶梯之内的，而且项目组织的许多成员是从各个常设的职能部门借来的；项目经理通常缺乏足够的上级对下级的正式权力。2022-8-2汪小金 项目

2、管理课件 V4.0-9/103项目团队建设项目团队建设l项目团队建设旨在创造团队活力(Team Synergy)。团队活力是指团队集体的力量要大于团队中所有个人力量之和。l项目团队经常是由一批来自各管理层、各职能部门、各组织的，从来没有在一起工作过的人组成的。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/104项目团队的特点项目团队的特点l团队成员来自各不同职能部门，甚至来自公司外面；l许多成员只是兼职在项目上工作，他们有其他的日常工作（可能更优先）；l在项目周期的不同阶段，项目成员变化很大；l项目经理对项目成员可能没有足够的行政正式权力，某些团队成员可能在行政地位上要高于项目经理；l项

3、目团队的边界比较模糊，有些成员可能并不承认自己是项目团队的成员；l项目的临时性决定了人们在项目上的各种关系都是临时的；项目团队是临时的，要随项目完成而解散临时性的关系是正常的。l项目团队建设在项目管理中占有十分重要的地位。Briner等人甚至把项目管理定义成：对看得见和看不见的团队进行有效管理以达到项目关系人所要求的项目目标。l不要把项目团队局限于业主自己的一个项目管理小组（队伍）内。而要把一些主要的项目关系人也看成是项目团队的重要组成部分。lBriner等人对项目团队下了这样一个定义：项目团队是所有这些人的集合，他们可以通过如下一种或几种方式对项目的成功完成作出重大贡献：l他们的支持、政治影

4、响或者他们的投入程度；l他们对项目利益的期待；l他们的技术或专业知识、技能。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/106l项目管理在其发展过程中已经越来越多地注意到对人的管理问题。按Webster所做的研究，现代项目管理应该是一种全脑式的管理，而不是传统意义上的以左脑为主的管理。全脑式项目管理左脑：l语言l直线性思维l分析问题l理性思维右脑：l概念（抽象）l感情l空间l全局(holistic)上左脑：技术l工作分解结构l各种计划、控制技术上右脑：创新l寻找机会l解决问题下左脑：组织l权力l责任下右脑：对人的管理l团队建设l奖罚10080技术组织解决问题团队建设2022-8-2汪小

5、金 项目管理课件 V4.0-9/109真正的团队：真正的团队：l共同的目标；l承认成员之间相互依赖的关系，相互补充、相互尊重；l共同的行为规则；l共同的成就感；l团队精神。l就象一个交响乐队。要演奏好一支曲子，成员之间必须相互依赖，按指挥所要求的统一行动，成就是大家共享的，大家都有强烈的团队成员意识。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1010l不仅要强调领导意识；l而且要特别强调 成员意识。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1011团队意识：团队意识：l如果没有团队意识，一群在一起工作的人最多只能算是一个小组，而不是一个团队。l形成一个团队最重要的因素就是团

6、队成员的团队意识，而不是其他任何东西。没有团队意识，一个由公司正式组建的团队可能还比不上一个自发形成的团队。判断是否团队的标准判断是否团队的标准团团 队队非非 团团 队队1 1所有成员有强烈的团队成员意识，以团队成员身份为荣成员不把自己看成是其中的成员，不与其他成员相互认同2 2所有成员团结在项目目标周围成员之间按特定利益划分形成一些小集团3 3成员之间充分合作成员之间相互猜疑、不信任4 4成员之间充分的信息流通和共享成员把掌握某种信息看成是自己权威和优势的保证，避免信息被其他人知道5 5每个成员都能充分发挥自己的作用，在某个时候或某个方面成为团队的核心由少数“精英”支配，以“精英”为核心6

7、6不会说“那不是我的工作”，只要需要而且又有能力做，每个成员都愿意做任何一件工作做一件工作，通常首先会考虑“这是不是我的工作？”，相互推委7 7成员乐意在权限范围内作出决定、愿意承担责任成员因害怕承担责任而尽量避免作出决定，而是尽量把问题上交8 8所有成员愿意在任何时间工作，工作时间和业余时间的界限较模糊严格区分上班和下班时间，只愿意在工作时间工作2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1013项目团队整体性：l项目团队成员意识：视自己为项目团队的一员；l基于知识的影响力：团队成员在团队中的影响力必须基于成员的相关知识和能力而不是其职位高低；人们在项目团队中的地位来自“他做什么（工

8、作业绩）”而不是“他是谁（身份地位）”。由于项目管理是以“结果”为导向的，这必然要求人们以“工作业绩”而不是“身份地位”来看待团队成员。l非正式沟通：鼓励通过各种各样的非正式沟通来提高团队凝聚力。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1014非正式沟通非正式沟通l以一般而不是特殊标准对待同事；l鼓励别人就是鼓励自己；l学会欣赏别人。欣赏他人远比挑别欣赏他人远比挑别人的毛病要重要！人的毛病要重要！2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1015箴言l“劣币驱逐良币劣币驱逐良币”，是组织中成员之间是组织中成员之间 相互竞争的必然结果！相互竞争的必然结果！2022-8-2汪

9、小金 项目管理课件 V4.0-9/1016团队角色理论团队角色理论l项目团队通常具有较大的多样性，成员来自不同的专业、不同的组织，背景差异大。l多样性的团队，如果管理得好，可以通过成员之间的互补性产生更大的团队活力。l不仅团队成员的外在的多样性可以带来团队活力，内在的多样性（个人性格）也可以带来团队活力。l有关的团队角色理论(Theory of Team Roles)认为，团队中需要各种不同的角色相互支持、补充，才能使团队活力最大化。国际上最著名的两个团队角色理论是：贝尔宾（1981）的角色理论和MBT-I(The Myers Briggs Type Indicator)角色理论。成员的团队角

10、色成员的团队角色彼得彼得张张汪汪达丽达丽尔尔高帕高帕塑造者(Shaper)Shaper)353528212320团队工人(Team Team Worker)Worker)2524262227创造者(Creator)Creator)1619172916资源调查者(Resource Resource Investigator)Investigator)2223122620协调者(Co-ordinatorCo-ordinator)31293232323939实施者(Implementer)Implementer)2126222322监督评估者(Monitor Monitor Evaluator)Ev

11、aluator)313333332735完成者(Completer Completer Finisher)Finisher)1716353516192022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1018团队建设的阶段理论团队建设的阶段理论l一个被广泛引用的五阶段模式：一个团队从形成到解散要经过形成(Forming)、磨合(Storming)、规范(Norming)、成熟(Performing)到终止(Adjourning)五个阶段。l在形成阶段，团队成员因各种原因加入到了团队中来，不仅相互之间需要了解，而且需要了解团队的目的和工作。l在了解的基础上，成员会发现其他成员与自己的许多不同的地

12、方，发现自己的需求和团队目标之间的差异，也就产生了许多矛盾和冲突，就需要磨合。l经过磨合，团队会形成一些大家都能接受的工作制度、行为规范等，使团队进入规范化工作阶段，并进一步进入成熟阶段，工作效率和效果达到最高峰。l对于临时性的团队，随着主要工作任务的完成，团队成员就开始考虑如何结束在该团队中的工作，寻找新的出路，团队就进入“终止”阶段。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1019三阶段理论三阶段理论l第一阶段：以个人为主的一群人。当大家被要求在一起工作时，首先考虑的是自己的个人目标，而不是集体的目标。人们开始观察别的成员，看看他们是谁，有些什么技能，并开始尝试与其他成员一起工

13、作。l第二阶段：成为一个小组。成员有了小组意识，知道相互的角色、目的，有了一定的默契。但小组仍然以领导者为核心，由领导来发布指示，分配任务，评价员工表现；并且领导者是小组交流与沟通的中心。l第三阶段：成为一个真正的团队。团队依靠集体的能力和反应速度来抓住各种机会，团队成员之间充分共享工作责任和工作成果。团队以工作目的（结果）为导向，各成员不仅理解工作的目的，而且以此目的来指导行为和决策。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1020阶段理论与项目团队阶段理论与项目团队l体育球队与项目团队都是为了一个明确的目标而组建的临时性团队。但它们有一个显著的不同点，即：球队成员有大量的时间在

14、一起练习，并且在这个阶段允许犯错误；项目团队成员则不同，他们从一开始就要在一起正式工作，没有练习的机会。l在项目团队建设中，通常没有足够的时间来支持团队的“形成”和“磨合”，而是要求团队一成立就要规范、高效地开展工作。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1021快速项目团队建设快速项目团队建设l一是靠项目团队成员在项目管理教育和实践中积累的工作经验和工作理念。受过项目管理教育和长期从事项目工作的人，会有比较相近的工作理念，也就比较容易形成高效率的项目团队；项目团队成员，如果有项目管理方面的教育和实践经验，将有利于快速形成高效率的项目团队。l二是靠项目团队的启动会议(Initia

15、tion Meeting)。这个启动会议实际上相当于团队“形成”和“磨合”阶段的浓缩。根据团队的大小，启动会议的时间可长可短，形式可以灵活多样（甚至可以进行一些团队建设的游戏），但必须要达到使项目团队规范化的目的，也就是要使项目团队立即进入“规范化”(Norming)阶段。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1022许多技术工作都是团队建设许多技术工作都是团队建设l编制工作分解结构；l编制项目计划；l进行合同谈判；l处理项目变更。团队建设是可以随时进行的2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1023关于冲突关于冲突l传统的观点认为，冲突总是不好的，应该尽量避免。l

16、现代的观点则认为：冲突是不可避免的，而且适当的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。l合理地解决冲突，有利于加强团队建设、提高项目实施水平。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1024关于冲突关于冲突l在任何组织中冲突都是不可避免的（老观点：冲突是不好的，是由人的个性或者是领导者的无能引起的）；l合理的冲突是有益的（老观点：必须避免发生冲突）；l要通过找到问题的根源，依靠冲突的当事人和他们的直接领导来解决（老观点：必须要把冲突的当事人分开，或者依靠高层领导的介入来解决）。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1025箴言l要鼓励合理的争论与冲突！2022-8-2汪

17、小金 项目管理课件 V4.0-9/1026冲突的原因冲突的原因l项目有许多的关系人，他们对项目的要求和利益多多少少会有区别；l项目经理的权力不足；l项目经理需要从职能经理那里获得所需的资源。l许多人会错误地认为冲突主要是由人与人之间的个性差异引起的。事实上根本不是这样的。l常见的冲突原因包括：进度安排、项目优先顺序、资源分配、技术观点等。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1027避免与解决冲突避免与解决冲突l可以通过三种办法来避免不良冲突：充分的沟通，工作的权责清楚、不相互交叉，以及使工作任务充满趣味和挑战性。l解决冲突是项目经理面临的一个重大问题，他必须以积极主动的态度去发

18、现和解决冲突，尽量在冲突对项目产生不利影响之前就把它们解决掉。l注意：冲突最好是由当事人自己来解决。项目内部的冲突通常应该由项目经理来解决，必要时管理层可以提供协助（不能依赖管理层来解决）。l注意：如果冲突是因为一方违反项目管理的职业道德引起的，则其他人有向上级报告的义务，而不能依靠该当事人自己来解决。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1028解决冲突的常用方法解决冲突的常用方法l面对问题(Confrontation)或解决问题(Problem solving)：冲突当事人真正地面对问题来解决问题，这是最好的方法；l妥协(Compromising)：冲突双方都做出一些让步，这

19、是第二好的办法；l调和(Smoothing)：强调双方的共同点而不是差异点，以便解决问题；l撤退(Withdrawal,Avoidance)：冲突中的一方或双方从冲突中撤退出来（往往是暂时的），比如把问题留到以后去解决；l强制(Forcing)：一方强制另一方，这是最坏的解决方法。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1029箴言箴言l只有“面对”或”妥协“才是解决冲突的根本之道！l“调和”只是部分解决冲突，差异点以后可能还会冒出来，“撤退”则只是一种回避的方法，其往往只能暂时起作用，而“强制”则很容易引起另一方的反抗。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1030

20、现代项目管理观念：工作灵活性l强调反应速度、灵活性和全方位的沟通。由于每一个项目都是独特的一次性事业，这必然要求项目管理工作要有足够的反应速度和灵活性。独特性是导致项目风险的主要原因；l非强制性工作规范：指导性的工作岗位描述和项目团队规范；l工作自主性：团队成员必须有充足的工作自主权。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1031工作的规范性工作的规范性l工作的规范性的程度应该因工作种类、工作人员的不同而不同；l高规范性(high formalization)适用于：追求结果的一致性和可重复性，水平较低、自觉性较差的人，基层工作人员；l低规范性(low formalization

21、)适用于：追求创新，水平高、自觉性高的人，高级管理人员；l高规范性可用于提高工作效率；低规范性可用于提高工作效果。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1032过程导向与结果导向过程导向与结果导向l以过程为导向与以结果为导向，在考核员工方面有很大的区别。lA蜜蜂王国考核每只蜜蜂每天对花的“访问量”；B蜜蜂王国考核每只蜜蜂每天采来的蜂蜜数量。l以结果考核为主，过程考核为辅。l把组织目标逐层分解。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1033项目管理核心价值观：以结果为导项目管理核心价值观：以结果为导向向l项目管理是以“结果”为导向的管理。项目管理的目的是为了在规定的时

22、间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目。这就非常清楚地要求项目管理以“工作结果”而不是“工作过程”为导向。l工作业绩本身(Work Performance Itself)：团队成员以工作业绩为唯一标准来看待其他成员；l私人关系(Personal Relationships)：不鼓励团队成员之间发展特别的私人关系，因为私人关系会影响到成员的“工作业绩”立场。但鼓励非正式的沟通。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10342022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1035箴言箴言l千万不要相信“不以成败论英雄”，这个商业世界肯定是以成败论英雄的！2022-8-2汪小金

23、项目管理课件 V4.0-9/1036整合管理必须依靠有效沟通整合管理必须依靠有效沟通 人与人之间的许多问题是沟通不充分引起的；在相近或相同的价值观的基础上，人们可以通过沟通达到相互理解、相互支持。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1037项目沟通l项目沟通管理是保证及时有效地收集、分发、储存和处理项目信息的一个过程。l项目沟通计划：规定何人、何时，以何方式向何人提供何种项目信息。l项目沟通计划应该包括：l需要生成的项目信息种类；l各种项目信息的形式、格式、内容；l各种信息的流通和发布渠道；l各种信息的接受者；l如何收集反馈意见；l各种信息的时间要求。2022-8-2汪小金 项

24、目管理课件 V4.0-9/1038从“交流”到“理解”：交流沟通理解反复进行反复进行2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1039沟通过程中的信息损耗：发出者想要传达的想法发出的信息收到的信息接收者接受的意思接收者损耗一损耗二损耗三反 馈 信 息2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1040第一层损耗：信息发出者对信息的过滤：信息发出者对信息的过滤：表达不了的某些情况；不想告诉别人的某些情况；不能告诉别人的某些情况；自认为不需要告诉别人的某些情况；由于个人性格、气质、态度、情绪等而决定的对信息的不自觉的过滤。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/104

25、1第三层损耗：信息接收者对信息的过滤：信息接收者对信息的过滤：个人的性格、气质、态度和情绪等；对信息所反映的事情没有兴趣；对信息发出人的不信任；个人知识水平和经历、背景等；所处的文化氛围。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1042从“沟通”到“理解”到“行动”：双方沟通价值观相同价值观相似价值观相反完全相互理解部分相互理解完全不理解完全支持相互的行为部分支持相互的行为反对/破坏对方的行为共同的价值观？相互理解？支持或破坏行为？2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1043“二八”定律：l企业中百分之八十的问题可以归根于百分之二十的原因；l企业管理中的许多问题都是

26、因员工之间的沟通不充分引起的。l企业内部沟通不充分，肯定是属于这百分之二十的原因中的一个重要部分。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1044企业实例：l“在传达事情时，员工最后的做法和老总的想法差距较大”l“员工人品朴实，对高层领导看法一般，认同度不高”l“公司运用层层把关的方法，但最后不满意两种结果：数量不佳或结果不正确”l“管理人员与普通员工有很多矛盾”。最终产品不合要求：业主真正要求的建议书中描述的工程师设计的生产部门生产的实际安装好的成品用户真正想要的2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1046经理们切记：对方没有理解但你却误信他（她）已理解你的真实意

27、思，这会使你付出沉重的代价。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1047箴言l与别人发生矛盾，请首先检查一下是与别人发生矛盾，请首先检查一下是不是沟通出了问题！不是沟通出了问题！2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1048沟通的主观障碍沟通的主观障碍l个人对现实世界的认知和想象力。人们总是能看到自己想要看到的东西。盲人摸象。l个人的喜好、个性和感情。l个人的经历和背景差异。l由于存在各种主观障碍，零距离沟通是不可能的。l沟通从心开始。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1049客观障碍：l距离对沟通的影响距离对沟通的影响:减少沟通的层减少沟通的层

28、次；次；l语言成为沟通的障碍；语言成为沟通的障碍；l层次和位置对沟通的影响；层次和位置对沟通的影响；l看问题的角度；看问题的角度；l信息滞留。信息滞留。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1050事情的复杂性l事情的复杂性会增加沟通的难度；l需要依靠系统的方法来减少沟通的难度；l把复杂的事情简单化，把简单的事情复杂化。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1051文化氛围l不同的文化氛围会给沟通带来困难；l文化就象是我们习惯了水温的水；l每个人都隶属于多个文化集团；l职业文化。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1052导致沟通困难-文化氛围：相似

29、文化本土文化不同文化价值观和信仰语言和行为相互接受重复使用形成默契沟通成功部分接受相互调整相互适应拒绝接受相互抵触沟通失败以后再试2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1053理性行为理论(Ajzen&Fishbein,1971)：行为意图态度道德态度与道德的相对权重相信某客体具有某些特性自己对这些特性的好恶自己愿意服从的其他人的价值观对行为难易程度的判断外部因素Improving员工形成/加强工作价值观工作行为和业绩得到同事的认同在日常工作中以语言、行为表现出价值观员工之间相互认同形成和维护企业员工社区形成和提高员工对企业的敬业精神员工参与企业活动敬业精神进一步改进企业经营活动

30、企业高级管理层所推崇的工作价值观和企业精神2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1055如何达到有效沟通l有效沟通不是一件容易的事；l建立良好的人际关系和良性互动；l相应的教育和培训工作；l多从自己方面找原因；l认真倾听；l利用反馈进行沟通质量控制；l系统的作用。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1056系统与冲突：人与人的冲突常常是系统与冲突：人与人的冲突常常是“系统系统”之间的冲突之间的冲突：他们的系统我们的系统2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1057这些“系统”的边界是由人的主观思想来界定的：系统A系统的边界在哪里？在你想象的任何地方！

31、2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1058重新界定系统边界，避免边界冲突：重新界定系统边界，避免边界冲突：我们共同的系统2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1059并不是批评园林部门：并不是批评园林部门：园林绿化部门为保护绿化带而修建的便道损害了交通安全。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1060箴言l不管个人与个人之间的差别有多大，不管个人与个人之间的差别有多大，如果把他们放在同一个系统中，他们如果把他们放在同一个系统中，他们行为会大同小异！行为会大同小异！2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1061学会阅读信息，鉴别信息类

32、别学会阅读信息，鉴别信息类别l事实：真实的事实；l一个事实可能会暗含着另外一个或几个事实；l人们的意见（评价）：主观的，可以怀疑的，需要证据；l量化信息或财务信息；l时间（日期）信息。2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1062箴言l在产品经济条件下，人们分享产品蛋糕会在产品经济条件下，人们分享产品蛋糕会减少自己的份额；但在知识经济条件下，减少自己的份额；但在知识经济条件下，人们分享知识产品不仅不会减少自己的份人们分享知识产品不仅不会减少自己的份额，而且会实现知识增值！额，而且会实现知识增值！2022-8-2汪小金 项目管理课件 V4.0-9/1063个人作业：（考试时交）个人作业：（考试时交）l就你体会最深的一个团队，写一篇体会。l2000字以上。l团队的目标、组成、建设经过、体会、经验教训等。l有理论、有实际。l有新意。l不得相互抄袭，不得从网络上抄袭。