建立团队的具体目标课件.ppt

1、Chapter 9Chapter 9团队与团队管理团队与团队管理上海政法学院经济管理系工商管理教研室宋源宋源contentcontent第一节第一节 团队与群体的比较团队与群体的比较第二节第二节 团队的类型与特征团队的类型与特征第三节第三节 创建高效团队创建高效团队第一节第一节团队与群体团队与群体的比较的比较第一节第一节 团队与群体的比较团队与群体的比较一、团队与群体一、团队与群体群体群体团队团队为了实现某个目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。工作群体的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，工作群体中不存在一种积

2、极的协同作用；工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。工作团队与工作群体的对比工作团队与工作群体的对比工作团队与工作群体的对比工作团队与工作群体的对比群体群体个体目标各自独立认为自己只是一名雇员被告之如何去做成员之间的不了解不支持彼此小心，沟通不畅个人才能不愿奉献没有机会参与团队团队个体目标与团队目标一致强烈组织归属感个人天赋知识无保留奉献相互信任，鼓励发表意见在公开诚恳环境中沟通团队支持个人发挥其技能成员参与并影响团队决定团队的另一种表述团队的另一种表述TEAMTEAM：Together Everyone Attains

3、 MoreTogether Everyone Attains More团队的特点团队的特点l团队的特点l打破了部门的界限，促进员工之间的互动，有利于员工的学习和成长。l能够快速地组合、重组、解散，提高了组织的灵活性、决策速度和工作绩效。l团队成员在一定程度上属于自我管理，这就减轻了管理者的负担，使得组织的高层管理者从繁琐的事务中解放出来，有时间对企业进行战略性思考。团队的作用团队的作用l团队的作用l借助团队可增大个人的有形资产和无形资产 l团队是执行企业、政府、单位和个人各项任务的有力工具 l团队工作有助于探索问题，团队能集思广益，更好地作出决策和焕发创新精神；l可以促进团队成员、团队与组织之

4、间的沟通和协调，也能达到约束个人的作用l团队有满足个人心理需要的作用 l提高工作效率第一节第一节 团队与群体的比较团队与群体的比较二、采用团队形式的原因二、采用团队形式的原因有利于创造团结精神有利于管理层进行战略思考有利于提高决策速度有利于提高决策质量有利于提高工作绩效第二节第二节团队的类型团队的类型与特征与特征第二节第二节 团队的类型与特征团队的类型与特征根据团队存在的目的划分根据团队存在的目的划分一、问题解决型团队（一、问题解决型团队（Problem-solving TeamsProblem-solving Teams）通常5-12人组成，如质量圈(80年代),但在调动员工参与决策方面有欠

5、缺。二、自我管理型团队（二、自我管理型团队（self-managed teamsself-managed teams）员工自行控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。甚至挑选自己的成员、并让成员相互进行绩效评估。三、多功能型团队三、多功能型团队/跨职能型团队（跨职能型团队（Cross-functional TeamsCross-functional Teams）由来自于同一等级、不同工作领域的员工为完成一项任务而组成，各领域的员工（可以是组织内或组织间)交流信息，激发新观点，解决问题。团队的三种类型团队的三种类型多功能型多功能型？自自我我管管理理型型问问题题解解决决型型根据团队的职能划

6、分根据团队的职能划分团队类型团队类型外部一体化外部一体化成员差成员差别度别度工作周期工作周期典型输出典型输出生产服务生产服务团队团队由外部定速，与供应商和客户同步低重复性的或者是持续性过程制造、加工、零售顾客服务、修理行动谈判行动谈判团队团队与同等单位及支持单位密切同步高短期的行动事件、往往在新的情况下才重复进行竞赛、探险、医疗手术特殊任务项目发展项目发展团队团队进行大量的外部交流高可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查形成原始模型咨询参与咨询参与团队团队很少与外部进行交交流低可变的，或长或短决策、选择建议、推荐德鲁克的团队类型德鲁克的团队类型棒球型棒球型足球型足球型网球双打型网球

7、双打型第三节第三节创建高效团创建高效团队队高效率的团队高效率的团队 一群各具技能、极负责任、对团队充满激情、有上进心、有能力、有道德并彼此信任的人组合在一起。他们不断创新，解决团队问题。他们集体的能力远超个人的能力，他们集体创造的成果远大于成员个人创造的成果。第三节第三节 创建高效团队创建高效团队一、高效团队的特征一、高效团队的特征1.清晰的目标2.相关的技能3.相互的信任4.一致的承诺5.良好的沟通6.谈判技能7.恰当的领导8.内部支持和外部支持高绩效团队的特征高绩效团队的特征高效率的团队的高效率的团队的基本要求基本要求业绩成果业绩成果个人成长个人成长责任感责任感群体产品群体产品信任信任技能

8、技能解决问题解决问题技术技术 功能功能人际关系人际关系相互的相互的少数人少数人群体产品群体产品具体目标具体目标共同方法共同方法有意义的目的有意义的目的l影响团队绩效的关键因素影响团队绩效的关键因素l合乎团队结构因素合乎团队结构因素l团队过程因素团队过程因素 团队成员组成的多样化团队的规模团队学习和自团队学习和自我管理我管理团队管理动因团队管理动因团队气氛团队气氛团队绩效评价团队绩效评价第三节第三节 创建高效团队创建高效团队二、如何创建工作团队二、如何创建工作团队1.工作团队的规模：无绝对标准，最好少于12人2.成员的能力需要具有技术专长的成员需要具有解决问题和决策技能的成员团队需要若干具有善于

9、聆听，反馈、解决冲突及协调人际关系技能的成员3.团队角色及其匹配9种团队角色9 9种团队角色理论种团队角色理论l九种团队角色组合理论九种团队角色组合理论l联络协调者：设置团队目标，建立合作关心，整合团队的优势。l推动组织者：制定计划程序、组织人力物力，激发竞争动力，推动工作开展。l探索倡导者：接受支持创意，利用创新思想，争取各方支持，关心基础建设。l控制核查者：贯彻规章制度，做出量化分析，避免管理纰漏，强化团队目标。l评价开发者：运用分析技能，分解决策任务，权衡备择方案，实现团队目标。l汇报建议者：倾听成员观点，搜集各种信息，提出建设意见，促进团队和谐。l支持维护者；具有强烈信念，稳定团队士气

10、，寻求外部资源，增进内外联系。l总结生产者：关心工作结果，检查问题细节，注重任务时限，跟踪项目完成。l独立创新者：富于想象创新，注重独立工作，倾向自我行事，寻求创业机会。l补充：贝尔宾的团队角色分配理论补充：贝尔宾的团队角色分配理论团队角色团队角色在团队中的作用在团队中的作用特征特征主席（主席（chairman）阐述使命和目标，协助分配角色、责任和义务，为群体做出总结公正、自律、稳重、自信并信任别人；性格稍外向，积极思考并对他人有控制力；对完成组织目标有强烈的动力，能做出坚定的决策造型师（造型师（shaper）寻求团队进行讨论的模式，成员达成一致，并作出决策有较高的成就动机，精力旺盛有干劲；有

11、煽动性，督促团队往前进；外向、好交际、喜欢辩论、急躁、易怒、缺乏耐心开拓者（开拓者（plant）提出建议和新的观点，为行动过程提出新的视角个性强、知识渊博、聪明且有丰富的想象力；但是不切实际也不擅长具体的实务操作，高高在上，孤芳自赏监控者评价者监控者评价者（monitor-evaluator）对复杂的事情进行分解，出现的问题进行分析，并评估他人的贡献理智、公平、客观、冷静、喜好批评人，却很少激动；喜欢对事情思前想后、思量再三，作出决定耗时很长同时也很少会作出错误的决定；但是缺少热情和变通公司员工公司员工（company worker）把交谈和观念想法变成实际行动务实、勤勉、任劳任怨；即便对工作

12、缺乏兴趣也会尽力完成；守纪律、保守、不爱冒风险，对待他人不斤斤计较，宽容大度团队成员（团队成员（team worker）为别人提供个人的支持和帮助对他人信任而且兴趣浓厚，喜欢社交；思维细致，个性敏感；具有团队精神，任何事都会以团队为中心，减少团队摩擦；没有决定权，工作中优柔寡断，重过程不重结果资源调查者资源调查者（resource investigator）介绍外部信息，与外部人谈判好奇心和求知欲强烈，喜欢了解周围发生的事情；性格外向，直言不讳，喜欢社交，多才多艺，创新性强完成者精作匠完成者精作匠（completor-finisher）强调完成既定目标的必要性，并最终完成任务注重细节、坚持不懈

13、，喜欢善始善终，是一个完美主义者；但往往杞人忧天，过于焦虑和紧张l补充：马杰理森的团队典型角色理论补充：马杰理森的团队典型角色理论角色角色喜欢人数喜欢人数的比例的比例角色特征角色特征报告者报告者建议者建议者30在团队中是顾问的角色，擅长将数据进行汇总并以简单易懂的方式提供给团队中的其他成员，不喜欢冲突，对冲突有预见性。创造者创造者创新者创新者10对变化和创新有狂热情绪，敢于打破传统，对一成不变的工作方式不屑一顾，习惯于独立做事，即便遇到固有方法和思路的阻挠，也会义无反顾。探索者探索者推销者推销者10往往是变革的提倡者，精力充沛，喜欢与人交谈。擅长采纳别人的意见并在组织中进行宣传。一般都比较有人

14、缘。评估者评估者开发者开发者10性格开朗，社交能力强，喜欢寻找新机会，并采纳别人意见与机会匹配，擅长进行新的风险机会评估，是产品开发经理的适当人选推进者推进者组织者组织者25强项是组织和整理，注重目标和计划，喜欢有条不紊，属于分析型的决策者，一般负责项目管理类的工作。缔造者缔造者生产者生产者24信奉“把事做好”，能不改变坚决不改变，忠实于通过建立计划和标准系统将工作有始有终的完成，是实干型人员。控制者控制者检查者检查者8喜欢照章办事，并希望别人都守规矩，具有检查喜好，一般从事会计、质量控制、政策方面的工作。支持者支持者维护者维护者2自身有强烈的价值观和原则性，也全力支持他们的同类，喜欢充当后台

15、的咨询角色，一般比较低调，不怒不喜。l补充：三种团队角色理论补充：三种团队角色理论任务中心型角色 关系中心型角色自我中心型角色团队的各个关键角色团队的各个关键角色队队员员角角色色 特特点点 队队长长 l发发现现新新队队员员并并提提高高团团队队合合作作精精神神 l 对对队队中中每每个个成成员员的的才才能能和和个个性性有有着着敏敏锐锐的的判判断断力力 l 善善于于克克服服弱弱点点 l 一一流流的的联联系系人人 l善善于于鼓鼓舞舞士士气气，激激发发工工作作热热情情 评评论论员员 l能能使使团团队队保保持持长长久久高高效效率率工工作作的的监监护护人人和和分分析析家家 l 永永不不满满足足于于最最好好的

16、的答答案案 l 是是分分析析方方案案、找找出出团团队队弱弱点点的的专专家家 l 坚坚持持错错误误必必须须要要改改正正，而而且且铁铁面面无无私私 l 提提出出建建设设性性意意见见，指指出出改改正正的的方方法法 执执行行人人 l保保证证团团队队行行动动的的推推进进和和圆圆满满成成功功 l 思思维维条条理理清清楚楚，是是天天生生的的时时间间表表 l 预预见见可可能能发发生生的的拖拖延延情情况况，并并及及时时预预防防 l 具具有有“可可以以完完成成”这这种种心心理理，且且愿愿意意努努力力完完成成 l 能能够够重重整整旗旗鼓鼓，克克服服失失败败 外外联联负负责责人人l 负负责责团团队队所所有有对对外外联

17、联系系事事物物l 具具有有外外交交才才能能，善善于于判判断断他他人人的的需需求求l 具具有有可可靠靠、权权威威的的气气质质l 对对团团队队工工作作有有一一个个整整体体的的了了解解l 处处理理机机密密事事物物时时小小心心谨谨慎慎协协调调人人l 将将所所有有队队员员的的工工作作融融合合到到整整个个计计划划中中l 清清楚楚困困难难任任务务之之间间的的关关联联l 了了解解事事情情的的轻轻重重缓缓急急l 能能够够在在极极短短的的时时间间内内掌掌握握事事情情的的大大概概l 擅擅长长保保持持队队员员之之间间的的联联系系l 能能熟熟练练处处理理可可能能发发生生的的麻麻烦烦出出主主意意者者l 维维持持和和鼓鼓励

18、励团团队队的的创创新新能能力力l 热热情情、有有活活力力，对对新新主主意意有有强强烈烈的的兴兴趣趣l 欢欢迎迎并并尊尊重重他他人人的的新新主主意意l 将将问问题题看看作作成成功功革革新新的的机机会会，而而非非灾灾难难l 永永不不放放弃弃任任何何有有希希望望的的机机会会督督察察l 保保证证团团队队工工作作高高质质量量完完成成l 严严格格要要求求团团队队遵遵循循严严格格的的标标准准l 对对他他人人的的表表现现明明察察秋秋毫毫l 发发现现问问题题绝绝不不拖拖延延，立立即即提提出出l 奖奖罚罚分分明明团队的各个关键角色团队的各个关键角色(续续)第三节第三节 创建高效团队创建高效团队二、如何创建工作团队

19、二、如何创建工作团队4.建立共同愿景即成员具有渴望实现的、有意义的目的。这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛，它让成员愿意为它贡献力量，这种目的为团队起着指引方向的作用。5.确立具体目标6.选择领导与团队结构7.消除社会惰化8.建立适当的绩效评估与奖酬体系9.培养互相信任团队共识的五个方面团队共识的五个方面E 明确：明确：必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，而且这些事有时可能要经过许多次讨论。E 共识：共识：所有的团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则的话，他们很可能发现各自工作目标彼此相反或者无法调和根本冲突。E 力所能及：力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的确定不现实或无法

20、达到的目标是没有用度，因为这只会使人们更想放弃。E未来潜力：未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，组织在变，工作的性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。E鼓动性价值观：鼓动性价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。建立团队的具体目标建立团队的具体目标1、将共同愿景转化为现实可行的绩效目标2、目标应遵循SMART原则如何设立团队使命如何设立团队使命为什么为什么怎样怎样是什么是什么目标目标主要成果主要成果目的目的使命使命什么时候什么时候方法方法时间时间SMARTSMAR

21、T特征特征lSpecific 具体的lMeasurable 可测量的lAchievable 可达到的lRelevant 有关系的lTime 时间限制领导领导善于沟通善于沟通视野广阔视野广阔有想象力有想象力专心专心有合作精神有合作精神先见之明先见之明有勇气有勇气正直正直守诺守诺自信自信有效的领导与团队结构有效的领导与团队结构团队领导的原则优秀的团队领导：优秀的团队领导：使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义培养团队成员的责任感和信心促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平搞好与外部人员的关系，其中包括为团队的发展清除障碍为团队中的其他成员创造机会做实际工作责任、评估与奖酬责任、评估与奖酬1

22、.责任：个人与团队两方面责任均十分明确2.评估：个人绩效与团队绩效（系统绩效、组织绩效）3.奖酬：利润分享、团队激励等进进 步步提拔为预算达一提拔为预算达一千万的销售团千万的销售团队的经理队的经理提拔为预算达一提拔为预算达一亿的销售团亿的销售团队的经理队的经理在某个市场销售新产在某个市场销售新产品开始职业生涯品开始职业生涯因具有专业产品知因具有专业产品知识，成为团队领导识，成为团队领导被生产该产品公司被生产该产品公司猎中，聘为经理猎中，聘为经理提拔为公司提拔为公司的市场主管的市场主管本图显示了事业发展的两个选择。按传统的、纵向的路径，事业发展就是从一个公司换到另一个公司，而且职位得到升迁。还有

23、一条路径是横向的，可以通过加入到更强大、职位更多的团队得以实现。信任的维度信任的维度 正直正直 能力能力 一贯一贯 忠实忠实 开放开放如何培养信任感如何培养信任感 既为自己又为他人而工作 用语言与行为支持团队 开诚布公 公平 表达你的感觉 一贯的价值观 保密 表现自己的才能E 补充：关于团队建设补充：关于团队建设团队建设的原则团队建设的原则n每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色n一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务n团队的效能取决于团队成员认同团队内各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度n有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决

24、于他们的个性和智力n一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势团队建设的四种途径团队建设的四种途径n人际关系途径：关键：成员间较高程度的社会意识与个人意识。n角色界定途径：关键：团队成员的角色与规范。n价值观途径：关键：团队成员的整体立场与价值观。n以任务为导向的途径：关键：强调团队任务以及每个成员在完成该任务中所能作出的贡献的独特方式。团队建设的雁群模型团队建设的雁群模型团队建设的星系模型团队建设的星系模型团队建设的舰队模型团队建设的舰队模型团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段组建期组建期团队成员对职责、团队成员对职责、规则和团队的期望规则和团队的期望还不熟悉

25、还不熟悉磨合期磨合期团队成员会因各自不同的团队成员会因各自不同的目标和个性而产生冲突目标和个性而产生冲突稳定期稳定期团队的工作方式得到成员团队的工作方式得到成员认可，正常的秩序得以建立认可，正常的秩序得以建立成效期成效期团队成员积极地、有创造性团队成员积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作地、有成效地一起开展工作运用社交活动运用社交活动和小组讨论的方法和小组讨论的方法开始团队的工作开始团队的工作在团队中树立在团队中树立起你的威信以起你的威信以排解冲突排解冲突鼓励队员建立鼓励队员建立一个创造性的一个创造性的工作模式工作模式允许个人和小组允许个人和小组以自己的方式以自己的方式开展工作开展工作在集

26、体智慧和技在集体智慧和技能的基础上构建能的基础上构建对团队的忠诚对团队的忠诚团队成长的基本过程团队成长的基本过程团队成长的基本过程团队成长的基本过程团队成长的基本过程团队成长的基本过程团队成长的心路历程团队成长的心路历程成功的工作团队之基本特征成功的工作团队之基本特征团队与工作绩效团队与工作绩效成熟团队的外在表现成熟团队的外在表现团队精神的表现团队精神的表现较差团队的典型症状较差团队的典型症状造就优秀的团队选手造就优秀的团队选手n 方法：选拔、培训、奖励n 学习沟通与解决冲突n 学习面对差别并处理人际关系问题n 学习把个人的目标升华为团队的利益n 强烈的责任感n 信任选择奖励选择奖励奖奖励励执

27、执行行对对团团队队的的益益处处提提薪薪提提高高薪薪水水、但但并并不不完完全全根根据据工工作作成成绩绩、也也不不直直接接与与团团队队工工作作有有关关。l 不不需需要要上上级级管管理理层层再再另另外外批批准准。l 可可能能与与职职务务的的提提升升结结合合起起来来。l 队队员员们们知知道道他他们们如如何何增增加加收收入入。l 要要避避免免薪薪金金的的不不稳稳定定。l 可可以以避避免免队队内内竞竞争争。奖奖金金可可以以有有多多种种形形式式、包包括括 分分 享享 团团 队队 节节 省省 资资金金，将将其其做做为为团团队队努努力力结结果果。l 需 需要 要有 有意 意义 义的 的衡 衡量 量尺 尺度 度来

28、 来作 作为 为奖 奖金 金的 的基 基础 础。l 允 允许 许团 团队 队决 决定 定可 可以 以分 分配 配的 的大 大致 致数 数目 目。l 可 可以 以反 反应 应出 出队 队员 员们 们相 相互 互之 之间 间的 的看 看法 法。l 由由于于奖奖金金来来自自团团队队基基金金，队队员员就就有有欲欲望望节节省省开开支支，提提高高质质量量。l 奖奖金金是是成成功功鼓鼓舞舞队队员员士士气气的的长长期期方方法法。利利润润分分享享一一般般是是将将利利润润的的一一部部分分与与雇雇员员分分享享，不不管管是是以以合合作作还还是是分分割割的的方方式式。l 管管理理人人员员需需要要找找出出一一个个公公平平

29、分分配配利利润润的的方方法法。l 如如果果在在团团队队中中平平均均分分配配，就就不不能能突突出出个个人人表表现现的的重重要要性性。l 分分享享 利利润润易易于于被被 员员工工接接受受，而而且且能能够够大大大大地地激激励励他他们们的的士士气气。l 提提高高 队队员员对对团团队队 的的归归属属感感，向向着着共共同同目目标标前前进进。分享所有权分享所有权将原属于高层管将原属于高层管理人员的股份奖理人员的股份奖给队员。给队员。l 与与合合作作结结果果直直接接相相关关，而而不不是是个个别别队队员员的的表表现现。l 有有助助于于消消除除管管理理层层和和低低级级职职员员之之间间的的“我我们们和和他他们们”的

30、的鸿鸿沟沟。l 享有所有权的骄傲大大地鼓享有所有权的骄傲大大地鼓舞了士气，但会造成注意股舞了士气，但会造成注意股价甚于团队努力和成功。价甚于团队努力和成功。l 在团队总体成绩的基础上区在团队总体成绩的基础上区别队员。别队员。嘉奖嘉奖一般有一系列，一般有一系列，从一般奖励到节从一般奖励到节庆和宴会。庆和宴会。l 管管理理层层必必须须小小心心避避免免优优秀秀工工作作是是特特殊殊情情况况而而不不是是努努力力结结果果的的暗暗示示。l 鼓鼓励励队队员员向向获获奖奖者者学学习习能能激激励励士士气气。l 队员乐于受到赞誉，哪怕是队员乐于受到赞誉，哪怕是不须花费的言语。不须花费的言语。l 可以表扬团队或个人。

31、可以表扬团队或个人。l 受到的嘉奖层次越高，团队受到的嘉奖层次越高，团队的气氛越好。的气氛越好。合成奖励合成奖励将各种奖励方式将各种奖励方式结合在一起，以结合在一起，以最佳方式鼓舞团最佳方式鼓舞团队和队员。队和队员。l 应应当当总总是是包包括括且且强强调调个个人人。l 允允许许管管理理层层将将个个人人和和全全公公司司范范围围的的奖奖励励，和和与与团团队队相相关关的的因因素素联联系系起起来。来。l 奖励包括了激励和鼓动：奖奖励包括了激励和鼓动：奖励的差别有助于保持兴趣的励的差别有助于保持兴趣的新鲜性。新鲜性。l 所有高层对团队工作方面的所有高层对团队工作方面的赞誉都有助于推进团队精神赞誉都有助于

32、推进团队精神和鼓舞士气。和鼓舞士气。团队沟通团队沟通采取行动采取行动分担分担说服说服反馈反馈冲突解决冲突解决建立信任建立信任同情心同情心注意力注意力尊重尊重亲近亲近计划计划组织会议组织会议顾问咨询顾问咨询决策制定决策制定解决问题解决问题注意力注意力倾听倾听提问提问集中集中澄清澄清人人员员任任务务积极积极被动被动工作小组工作小组k在没有重大业绩增量要求或机会使之称为团队的情况下的群体k群体成员的相互影响主要表现在交流信息、最佳经验或看法上，也表现出作出决策，帮助每个人尽职尽责k缺乏实际的或真正符合理想的；要求团队方法或相互负责 的共同愿景、增量业绩目标或共同的生产产品虚假团队虚假团队k尽管有业绩

33、增量的需要或机会，却没有将重点放在团队业绩上，也并不想实现团队业绩的群体k对形成共同愿景或建立业绩目标不感兴趣，因而其业绩成果低下k成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，更没有产生任何共同的好处k整体的总和小于个人的潜力潜在团队潜在团队k具有重大业绩增量需要，而且也确实想改善业绩成果的群体k通常只要比较明确的共同愿景，业绩目标或工作产品，更多的纪律约束，以形成共同的工作方法k但是尚未建立起团队责任感真正团队真正团队k由少数技能互补，愿意为了使他们走到一起来的共同愿景，业绩目标，工作方法，彼此负责的人们组成的群体k真正的团队是创造或提升业绩的基本单位绩优团队绩优团队k能够满足真正团队的所有

34、条件，又能促使其成员对彼此的个人成长和成功给予极大支持的群体k责任感远远胜过一般的团队，且成就也远远超越一般的群体，也远远超过团队成员的合理想象k是一种强有力的可能性，也是所有真正团队和潜在团队的最佳模式 为了取得显著的业绩成果，我们能够做些什么呢？这是一个重要的问题，每个成员必须扪心自问，答案取决于面临的业绩挑战的具体性质团队类型矩阵团队类型矩阵再造团队专案团队改善团队创新团队团队创造绩效的时间短大小长团队对组织整体绩效的影响妨碍团队表现的因素妨碍团队表现的因素请判断你的团队是否需进行一些变革请判断你的团队是否需进行一些变革下述问题发生在一个需改进的团队里,对照你所处的团队,判断哪些是明显的

35、问题,哪些是潜在的问题,哪些还不是问题.1、团队成员互不信任2、团队成员漠不关心3、团队成员不了解团队使命、目标和方向4、团队成员对各自职责不清楚5、团队成员不正视“敌意”或“反对意见”6、团队成员不产生任何工作结果7、团队成员按老套做事8、当开团队会议时无任何结果9、团队成员拒绝倾听、采纳他人意见10、团队成员无团队奖励11、团队成员相互指责对方奉献12、团队决策已定，但成员不接受分析变化类型分析变化类型变变化化类类型型效效果果成成员员团团队队成成员员的的变变动动、进进出出；角角色色的的重重新新安安排排。l 可可能能会会引引起起工工作作的的改改变变，以以及及团团队队一一系系列列目目标标的的改

36、改变变。l 提提供供一一个个重重新新开开始始的的机机会会管管理理新新的的管管理理策策略略或或政政策策对对团团队队产产生生影影响响l 团团队队可可能能开开始始对对另另外外一一个个部部门门负负责责。l 外外部部管管理理部部门门的的监监督督可可能能加加强强了了。l 团团队队面面临临着着通通过过提提高高成成绩绩来来证证明明其其价价值值的的挑挑战战。项项目目团团队队工工作作的的内内容容发发生生了了根根本本性性的的改改变变l 内内部部和和外外部部环环境境的的变变化化要要求求项项目目的的本本质质、时时间间表表以以及及原原来来的的计计划划有有重重大大的的变变动动。l 项项目目可可能能得得从从头头来来过过。效效

37、率率队队长长决决定定提提高高团团队队效效率率。l 加加强强队队员员的的能能力力以以达达到到目目标标。l 可可能能需需要要新新的的行行动动计计划划和和人人员员重重新新安安排排的的计计划划。l 强强调调新新方方法法的的正正面面影影响响。问题像冰山问题像冰山现象（可感觉、可测量现象（可感觉、可测量)问题问题一次因一次因（近因（近因)二次因二次因N次因次因（远因（远因)我们要解决的是问题冰山的哪一块？我们要解决的是问题冰山的哪一块？系统性问题分析与解决的基本架构系统性问题分析与解决的基本架构现况分况分析问题定义问题定义问题发掘问题发掘问题确认问题确认再发防止再发防止要因解析要因解析对策拟定对策拟定实施

38、及实施及确定问题主题确定问题主题 目的：通过团队讨论，确定本次要解决或改善的问题一般团队解决问题不外乎一般团队解决问题不外乎：s 顾客满意（CS）s 品质 （Q）s 成本 （C）s 交货期 （D）s 工作效率（P）s 士气 （M）s 工作环境（E）s 安全 （S)?Step1:Step1:界定问题的范围界定问题的范围n 潜在的问题？明显可见的问题？n 急迫的或长期的问题？突破或慢性？n 部门内的问题？或跨部门的问题？n 渐进的改善或突破式的跟进？Step2:Step2:问题有哪些类型？问题有哪些类型？依照问题发生的时间和紧急程度，可以大约区分为现状导向型问题和未来导向型问题两大类：n现状导向型

39、问题n未来导向型问题现状导向型问题现状导向型问题1.危机型问题：如油井失火、省长离职等2.感觉型问题：如不良品多、故障率多等3.判断、摸索型问题：人事成本过高、流程过于繁复等未来导向型问题未来导向型问题:1.目标型问题：如总经理宣布今年降低成本202.创意型问题：如广告CF的创意、电脑造型的设计3.新知识、新工具、新系统之创新型问题：如电脑化、网络化管理等团队问题分析和解决的十个步骤团队问题分析和解决的十个步骤(10(10 Steps for Team-based Problem-Solving Process)Steps for Team-based Problem-Solving Proc

40、ess)步骤1：组成团队步骤2：确定问题主题步骤3：分析目前问题的状况步骤4：设定目标、拟定计划步骤5：分析问题的根本原因步骤6：拟定解决问题的对策步骤7：对策实施与追踪步骤8：评估成果步骤9：标准化步骤10：拟定后续改善计划问题解决的四种形式问题解决的四种形式1.逻辑性思考2.推理性思考3.系统性思考4.创造性思考解决问题，学得经验解决问题，学得经验积极做法积极做法消极做法消极做法目前的情况如何目前的情况如何仔细分析导仔细分析导致问题产生的致问题产生的所有因素所有因素忽视各种迹忽视各种迹象，依旧像往常象，依旧像往常一样工作一样工作真正的原因为何真正的原因为何没有理由地责没有理由地责备小组所有

41、成员备小组所有成员认定小组领认定小组领导人的责任导人的责任问题的外因为何问题的外因为何找出团队各小组找出团队各小组中的不佳表现中的不佳表现将责任平均摊派将责任平均摊派给团队的每个人给团队的每个人期望他们可期望他们可以在以在“工作中工作中”克服弱点克服弱点寄希望于团队寄希望于团队工作可以忽视工作可以忽视这些不足这些不足认真考虑他们的认真考虑他们的欠缺之处欠缺之处能否克服弱点？能否克服弱点？我本人是否愿意我本人是否愿意与其共事？与其共事？注意任何为人注意任何为人处事上的不足处事上的不足忽视其不适合成为忽视其不适合成为团队成员的信号团队成员的信号根据上述过程，根据上述过程，决定最后人选？决定最后人选

42、？将角色给予可将角色给予可为团队带来最大为团队带来最大贡献的对象贡献的对象将角色给予将角色给予在某技能上突出在某技能上突出优秀的对象优秀的对象决策人决策人有权对团队决定有权对团队决定影响人影响人对高级管理人员对高级管理人员有影响力有影响力操作人操作人为团队提供为团队提供功能性帮助功能性帮助承诺人承诺人提供团队所提供团队所需要的认可需要的认可团队依赖公司团队依赖公司内外专家的内外专家的影响和支持影响和支持按角色选定队员按角色选定队员正确做法不当做法哪些特点是该角色需要的？在与候选人交谈之前先草拟职责简介认为任何人都适合某个团队角色他们的长处为何？因欣赏其某个特殊经验而忽视其他不足挑选具有较多技巧

43、的人作为候选人是否有胜任者？对照个人的具体情况，检查所拟定的简介完全依赖口头推荐把责任丢给小把责任丢给小组领导人，不予组领导人，不予任何支持任何支持提供再次培训提供再次培训机会，并支持机会，并支持小组领导人小组领导人可能的解决方案可能的解决方案一个解决方案一个解决方案如何展开如何展开用正常的眼光用正常的眼光看待小组领导人看待小组领导人的培训需求的培训需求认为不需要采认为不需要采取任何支持行动取任何支持行动结果如何结果如何在在6个月后重新个月后重新审视情况，看看是审视情况，看看是否获得成功否获得成功由于缺乏支持，由于缺乏支持，小组领导人辞职小组领导人辞职团队发展的前提团队发展的前提 团队需不断的

44、发展，但团队进一步发展必须具备一定的前提。下列为团队发展的基本前提。请对照你的团队，判断是否具备进一步发展该团队的条件。1.团队是相互独立互赖的 2.团队高度授权 3.团队被激励不断改革 4.团队愿全面诊断 5.团队愿冒风险，尝试新的共事方法 6.团队一致认为态度是最关键的 7.团队短期结果可保证 8.团队体现企业文化 9.团队改革时候已到10.改革得到管理层支持高高 低低5 4 3 2 1 l案例团队管理案例团队管理11 几年前，Acme矿物萃取公司成功地采用了团队制，以便解决Wichita工厂的士气及生产率问题。公司业务涉及非常先进的技术，一部分员工是地质学家、地球物理学家，负责脑力工作。

45、另一部分是熟练工和半熟练工，负责体力工作，进行地下萃取操作。这两部分人经常发生冲突。最严重的一次，因为双方都炒急了，几个工程师甚至把几个工人锁在了办公室外，而当时正值炎炎夏日，室外的气温达到将近40摄氏度，这次冲突还引起了当地媒体的大肆报道和炒作。公司雇用霍华德制定一个计划，用以改进工厂的生产率及士气，如果计划获得成功，将在公司的另外一个单位实施。霍华德幸运地找到了一个公司的老职员唐纳德彼得森来帮助自己。彼得森在Wichita工厂很受人尊敬，他本人也想在退休之前在承担一个有挑战性的项目以为自己的职业生涯划上一个圆满的巨号。他参加工作40年，公司里的各种工作都做过，包括生产线工作及参谋部门的工作

46、。他了解“脑力”及“体力”两方面雇员存在的问题，他同意担任Wichita实验项目（团队）的领导人，霍华德十分高兴并表示全力支持他的工作。该厂的员工分为三个职能群体：操作群体，主要有小时制工人组成，负责操作维护萃取设备；“地下群体”由工程师、地质地质学家及地球物理学家组成，负责确定在何处及如何钻探；“地上群体”由工程师组成，负责矿物的提纯和运输。霍华德和彼得森决定，第一步是让三个群体互相讨论并分享观点。他们搞了一个“问题摆谈”，就是一个自由讨论会，任何职工均可参加，大家一起讨论没解决的问题。在第一次会议上，只有他们二人到场。后来，参加的人们渐渐多了。6个月后，会议上常有关于解决问题的积极讨论，也

47、确实使工作改进了许多。他们二人接着组建了SPITS（选一个问题并实施专门解决方案）团队。这时一个特别的群体，成员来自以上三个职能群体。这些SPITS团队只解决摆谈会上明确的某一问题，问题解决后，团队即解散。这类团队有权不经管理层同意就开始解决问题。当然也有不顺利的时候，例如工程师不愿与操作人员共事，反过来也是一样。但随着时间的推移及由于彼得森的有力领导和大力支持，各群体开始走到一起并专心解决问题，而不是将大部分时间花在吵架上。最后，工厂的工人组成了永久的跨职能团队，并得到授权，可以自己做决定和选自己的领导人。一年半后，情况更好了，各群体不仅一起共事，互相之间的交际也开始了。在一次问题摆谈会上，

48、一个操作工人开玩笑地说，体力及脑力员工应一周放松一次，以摆脱紧张压力并全力投入工作。另外几个人也加入玩笑，最后全组决定每周搞一个垒球比赛。彼得森叫人印了T恤，上面写着“体力”和“脑力”字样。垒球比赛热烈圆满，赛后双方通常会去酒吧喝几杯啤酒。工人的士气喝生产率均大大上升，成本一直下降。高级经理认为，在Wichita工厂获得的经验，可使该计划在别处推广时成本更小，并更节省时间。但当霍华德及她的团队想在Lubbock工厂实施该计划时，反响并不好。高级管理层对他们有很大的压力，要求其平稳实施基于团队的生产率项目。由于员工不愿来参加摆谈会，于是他们规定大家必须到会。然而，会议并没产生什么有价值的观点或者

49、建议。尽管有几个SPITS团队解决了重要问题，但这些团队与Wichita工厂的团队相比，其坚定和热情都相差很大。此外，Lubbock工厂的工人不愿参加霍华德团队设计的团队培养练习（比如垒球比赛等）。霍华德最后终于靠提供免费食品及啤酒，哄着一些工人参加了垒球赛。她想：“如果这里有彼得森那样一个人，事情就好办多了。Wichita工厂的工人非常信赖她，而这里的工人都不太相信我们。”似乎不论霍华德及其团队如何努力使该项目在Lubbock工厂缺的成功，士气仍在下降，不同员工群体之间的冲突仍在增加。l案例讨论与思考案例讨论与思考l本案例中的团队是哪种类型的团队？l你认为团队项目为什么在Wichita工厂成功，而在Lubbock工厂却惨遭失败？l如果你是霍华德，你会采取哪些措施来改进在Lubbock工厂的员工参与气氛？