战略管理(中文PPT全书课件完整版ppt全套教学教程最全电子教案电子讲义.pptx

1、战战略管理：建立持略管理：建立持续竞续竞争争优势优势第17版第第1章章战略管理的本质Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved战战略管理：建立持略管理：建立持续竞续竞争争优势优势第17版第第1章章企业愿景与使命Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights ReservedCopyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目标本章目标(第第1部分，共部分

2、，共2部分部分)2.1 解释战略管理中核心价值观陈述的必要性。2.2 描述愿景陈述在战略管理中的性质和作用。2.3 明确愿景陈述的特点。2.4 描述使命陈述在战略管理中的性质和作用。2.5 找出并讨论有效使命陈述的特点。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目标本章目标(第第2部分，共部分，共2部分部分)2.6 识别并讨论使命陈述的构成要素。2.7 讨论明确的愿景与使命陈述对企业其他战略管理活动的益处。2.8 撰写和评价组织的使命陈述。Copyright 2020,2017,2015 Pearso

3、n Education,Inc.All Rights Reserved图图2.1 战略管理综合模型战略管理综合模型资料来源:Fred R.David,“How Companies Define Their Mission,”Long Range Planning 22,no.1(February 1989):91.See also Anik Ratnaningsih,Nadjadji Anwar,Patdono Suwignjo,and Putu Artama Wiguna,“Balance Scorecard of Davids Strategic Modeling at Industria

4、l Business for National Construction Contractor of Indonesia,”Journal of Mathematics and Technology,no.4(October 2010):20.Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved核心价值观陈述核心价值观陈述核心价值观陈述核心价值观陈述明确了企业对诚信、公平、纪律、平等就业机会、团队合作、担当、持续改进或其他属性的承诺。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Educatio

5、n,Inc.All Rights Reserved愿景陈述愿景陈述愿景陈述愿景陈述应该回答“我们想成为什么样的企业？”Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？愿景陈述愿景陈述应当简明扼要，最好用一句话表述，企业应当让尽可能多的管理者参与愿景的拟定。愿景陈述愿景陈述应该展示公司的业务类型。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved愿景陈述案例愿景陈述案例 胡椒博士：胡椒

6、博士：成为全球最好的饮料公司；我们的品牌是活力开心的代名词，是平凡生活的调味品。星巴克：星巴克：成为世界上最好的咖啡供应商，在稳步成长的过程中坚持不妥协的原则。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述使命陈述(第第1部分，共部分，共2部分部分)使命是“企业存在的理由”。它回答了“我们的业务是什么”这一关键问题。明确的使命陈述是企业有效设定目标和制定战略的关键。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈

7、述使命陈述(第第2部分，共部分，共2部分部分)使命揭示了企业想成为什么和想为谁服务。使命也被称作纲领、宗旨、哲学、信念或经营原则，甚或“企业业务”。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述的特点使命陈述的特点(第第1部分，共部分，共4部分部分)好的使命陈述应该能够激发并产生一定范围内的多个可替代目标和多种战略选择，而不是束缚管理的创造力。应该宏观概括使命陈述，以便协调企业内外部的不同差异和利益诉求，并能吸引享有特殊利益或对企业有不同要求的个体和群体（统称利益相关者）。Copyright 2020

8、,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述的特点使命陈述的特点(第第2部分，共部分，共4部分部分)利益相关者利益相关者 员工、管理者、股东、董事会、顾客、供应商、分销商、债权人、政府（地方、州、联邦和外国）、工会、竞争者、环境保护组织和社会公众。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述的特点使命陈述的特点(第第3部分，共部分，共4部分部分)1.内容概略；不要包括货币数量、数字、百分比、比例或指标。2.长度不超过100个词。3.

9、振奋人心。4.可以识别企业产品的用途。5.表明企业承担社会责任。6.表明企业对环境保护承担责任。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述的特点使命陈述的特点(第第4部分，共部分，共4部分部分)7.包括九个构成要素：顾客、产品或服务、市场、技术、关注生存/发展/盈利能力、理念、独特竞争力、关注公众形象、关注员工。8.可调和；解决利益相关者间的分歧。9.经久不衰。10.吸引顾客；从顾客的角度撰写，Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All R

10、ights Reserved对使命陈述的见解对使命陈述的见解使命陈述意在激励，给出指导企业发展的总体方向、形象、基调和理念，不需要表述具体结果。过分注重细节会适得其反，容易成为批评的靶子。公司的所有成员都需要参与到公司的使命中来。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved表达使命可参考的效用陈述表达使命可参考的效用陈述(第第1部分，共部分，共2部分部分)不要给我东西。不要给我衣服，给我温暖和惊艳；不要给我鞋子，给我舒适和活力；不要给我房子，给我安全和温馨；不要给我书本，给我惬意和力量；不要给我唱片，给我愉

11、悦和曼妙；Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved表达使命可参考的效用陈述表达使命可参考的效用陈述(第第2部分，共部分，共2部分部分)不要给我工具，给我创造和欢乐；不要给我家具，给我安逸和便捷；不要给我东西，给我思想、情调、氛围、感觉和效用；请不要给我任何东西。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述构成要素使命陈述构成要素(第第1部分，共部分，共2部分部分)1.顾客顾客-企业的顾客是谁？2.产品或服务产

12、品或服务-企业的主要产品或服务是什么？3.市场市场-从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？4.技术技术-企业的技术紧跟时代步伐吗？5.关注生存、发展与盈利能力关注生存、发展与盈利能力-企业能够实现业务增长，并获得合理的财务收益吗？Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述构成要素使命陈述构成要素(第第2部分，共部分，共2部分部分)6.理念理念-企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么？7.独特竞争力独特竞争力-企业的主要竞争优势是什么？8.关注公众形象关注公众形象-企业是否对社会、社区和环

13、境负责？9.关注员工关注员工-员工是企业有价值的资产吗？Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved愿景和使命的重要性愿景和使命的重要性 确保员工和管理者理解企业存在的目的和理由。为制定可行战略所需的内外部关键因素优先权奠定基础。为企业配置资源奠定基础或奠定标准。为围绕共同目标而组织工作、组建部门、开展活动、划分任务奠定基础。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved表表 2.5 具有明确使命和愿景的十个好处具有明确使

14、命和愿景的十个好处1.向所有管理者和员工阐明目标。向所有管理者和员工阐明目标。2.为其他所有战略规划活动奠定基础，包括内外部环境评价、设定目标、制定战略、选择战略、设计战术、创建组织结构、分配资源和评价业绩。3.指明方向。4.为所有利益相关者提供关注焦点。5.解决管理者之间存在的分歧。6.促进管理者和员工之间达成共识。7.向所有利益相关者突出价值和目标。8.有助于建立一个有组织、有动力、值得支持的企业。9.实现更好的企业业绩。10.使所有管理者和员工同心协力。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved制定

15、愿景和使命制定愿景和使命广泛采用的一种办法是：首先，挑选一些有关使命陈述的文章作为背景材料发给管理者，要求他们研读；其次，要求每位管理者独立撰写愿景和使命陈述并提交给上级，专门机构或由高管组成的委员会综合大家提交的使命陈述形成企业使命陈述的初稿；再次，将初稿分发给所有管理者，征求修改意见；最后，召开会议形成最终文本。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述案例使命陈述案例(第第1部分，共部分，共2部分部分)好时好时 我们每天都给世界（3）带来好时幸福（6）的甜蜜时刻（2）。作者评论：陈述缺乏六个

16、要素：顾客（作者评论：陈述缺乏六个要素：顾客（1），技术（），技术（4），），生存、发展、盈利能力（生存、发展、盈利能力（5），独特竞争力（），独特竞争力（7），关注公），关注公众形象（众形象（8），关注员工（），关注员工（9）。）。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved使命陈述案例使命陈述案例(第第2部分，共部分，共2部分部分)拟提出的好时使命陈述拟提出的好时使命陈述 我们的目标是为全球（3）所有年龄段和拥有不同生活方式的消费者（1）提供高质量的巧克力、糖果和零食（2）。我们打算使用机器人和商业分析

17、（4）增强和扩大产品供给（5）。我们致力于支持公司业务所在的所有社区（8），特别是帮助米尔顿好时学校的孩子们（6）。通过友好和训练有素的员工（9），我们为世界各地的消费者提供最好的巧克力。幸福与好时同在（7）！Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved修改后的使命陈述案例修改后的使命陈述案例(第第1部分，共部分，共2部分部分)来爱德 我们的使命是为美国（3）各个年龄阶段的人（1）提供最佳的药店体验。我们有一个最先进的信息系统（4），能及时向药剂师（9）提示任何可能的药物反应，从而更好地保护客户的安全（8）

18、。我们决心通过健康计划来改善顾客的整个身心状态（5）。通过与GNC（2）的合作，我们提供其他美容产品、食品、饮料、化妆品和维生素等。我们视顾客为亲人（6），竭诚维护“最人性化药店”的声誉（7）。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved修改后的使命陈述案例修改后的使命陈述案例(第第2部分，共部分，共2部分部分)联合包裹服务公司(UPS)我们致力于提供世界上最及时、最可靠的包裹和货运代理递送服务（2）。通过实施最新的跟踪技术（4），我们能够确保个人业务和企业业务（1）时间的交付可靠准确（7），实现有盈利的增

19、长（5）；我们从内部提升所有员工的士气（9）；我们的理念（6）是成为行业典范，负责任地平衡顾客、员工、股东和社区（8）的需求。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved图图 2.2 如何获取并保持竞争优势如何获取并保持竞争优势Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights ReservedCopyright战战略管理：建立持略管理：建立持续竞续竞争争优势优势第17版第第1章章外部分析Copyright 2020,2017,2015 Pea

20、rson Education,Inc.All Rights ReservedCopyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目标本章目标(第第1部分，共部分，共2部分部分)3.1 阐述战略制定中外部分析的性质和目的。3.2 识别和讨论影响组织的十个主要外部因素。3.3 解释波特五力模型及其与战略制定的相关性。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目标本章目标(第第2部分，共部分，共2部分部分)3.4 阐述识别机

21、会和威胁信息的关键来源。3.5 讨论预测工具和技术。3.6 解释如何建立和使用外部因素评价矩阵。3.7 解释如何建立和使用竞争态势矩阵。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved图图3.1 战略管理综合模型战略管理综合模型资料来源:Fred R.David,“How Companies Define Their Mission,”Long Range Planning 22,no.1(February 1989):91.See also Anik Ratnaningsih,Nadjadji Anwar,P

22、atdono Suwignjo,and Putu Artama Wiguna,“Balance Scorecard of Davids Strategic Modeling at Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia,”Journal of Mathematics and Technology,no.4(October 2010):20.Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved外部分析外部分析 外部分析

23、外部分析 聚焦于识别和评价超出企业控制能力的外部趋势和事件 揭示了组织面临的关键机会和重大威胁，管理者在制定战略规划时应利用机会，减轻或消除威胁。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved外部分析的目的外部分析的目的 外部分析目的在于识别出能够实际回应的关键因素。公司能够制定战略，主动或被动地回应这些因素，从而利用外部机会发挥优势，或使潜在威胁的影响最小。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved关键外部因素关键外部

24、因素外部因素外部因素可以分为五类：1.经济2.社会、文化、人口和环境(SCDE)3.政治、政府和法律4.技术5.竞争Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved图图 3.2 组织和关键外部因素的关系组织和关键外部因素的关系Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved AQCD 测试测试 在确定战略规划中的关键外部因素及其优先顺序时，请确保所选择的因素尽可能符合以下四个标准：可操作（Actionable）可量化（Quant

25、itative）可比较（Comparative）部门化（Divisional）AQCD测试可以用来衡量外部因素的质量。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved经济因素经济因素(第第1部分，共部分，共2部分部分)向服务经济转型 信用水平 可支配收入水平 居民消费偏好 利率 通货膨胀率 国内生产总值趋势 消费模式 失业趋势 全球市场的美元价值Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved经济因素经济因素(第第2部分，共部分

26、，共2部分部分)进口/出口因素 不同类别商品和服务的需求变化 不同地区和消费群体的收入差距 价格波动 国外的经济条件 货币和财政政策 股市走势 国家和州的税率变化 欧盟政策 石油输出国组织政策Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved社会、文化、人口、环境社会、文化、人口、环境(SCDE)因素因素 SCDE因素几乎对所有产品、服务、市场和消费者都有重大影响。这些因素正在塑造人们生活、工作、生产以及消费的方式。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.Al

27、l Rights Reserved关键关键 SCDE 变量变量(第第1部分，共部分，共3部分部分)不同种族、年龄、地理区域的人口变化 口味和偏好的区域性变化 结婚数 离婚数 出生人数 死亡人数 移民和移民率 社会保障计划Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved关键关键 SCDE 变量变量(第第2部分，共部分，共3部分部分)预期寿命 人均收入 社交媒体普及性 对退休的态度 能源消耗 对产品质量的态度 对客户服务的态度 污染控制Copyright 2020,2017,2015 Pearson Educati

28、on,Inc.All Rights Reserved关键关键 SCDE 变量变量(第第3部分，共部分，共3部分部分)对外国人的态度 节约能源 社会项目 教堂数量 教会成员人数 社会责任问题Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved政治、政府和法律因素政治、政府和法律因素 地方、州和联邦法律、监管机构和特殊利益集团对小型或大型企业、营利性或非营利组织都具有重要影响。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved政治、政府和

29、法律变量政治、政府和法律变量(第第1部分，共部分，共2部分部分)自然环境法规 不同国家的贸易保护主义行动 专利法的变化 平等就业立法 国防支出水平 组织工会趋势 反垄断法Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved政治、政府和法律变量政治、政府和法律变量(第第2部分，共部分，共2部分部分)美国和其他国家的关系 国外的政治条件 全球原油价格变化 地方、州和联邦法律 进出口法规 关税，特别是针对钢铁和铝 地方、州和全美选举Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,In

30、c.All Rights Reserved技术因素技术因素(第第1部分，共部分，共3部分部分)新兴技术如:物联网 3D打印 云 移动设备 生物 预测分析 自动化Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved技术因素技术因素(第第2部分，共部分，共3部分部分)机器人 人工智能正推动许多行业的创新并影响战略规划决策。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved技术因素技术因素(第第3部分，共部分，共3部分部分)许多公司现在有首

31、席信息官（CIO）和首席技术官（CTO），首席信息官和首席技术官协同工作以确保企业在制定、实施和评估战略时能够随时随地获得所需信息。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved竞争因素竞争因素 外部分析最关键的部分是确定竞争对手及其优势、劣势、能力、机会、威胁、目标和战略。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved获取竞争情报获取竞争情报(第第1部分，共部分，共2部分部分)以合乎法律与道德的手段获取竞争情报的方法包括：

32、1.反向设计竞争对手的产品。2.调查和访谈竞争公司的客户、供应商和分销商。3.分析竞争对手的10-K表格。4.打探竞争对手的运营情况。5.搜索在线数据库。6.联系政府机构，获得有关竞争对手的公开信息。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved获取竞争情报获取竞争情报(第第2部分，共部分，共2部分部分)7.监控相关的贸易出版物、杂志和报纸。8.购买有关该行业所有公司客户的社交媒体数据。9.聘请竞争对手的高层管理人员。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc

33、.All Rights Reserved关于竞争对手的关键问题关于竞争对手的关键问题(第第1部分，共部分，共3部分部分)1.主要竞争对手的优势和劣势是什么？2.我们提供的哪些产品和服务在行业中是唯一的？3.主要竞争对手的目标和战略是什么？4.当前影响我们产业的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争因素，主要竞争对手最有可能如何应对？Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved关于竞争对手的关键问题关于竞争对手的关键问题(第第2部分，共部分，共3部分部分)5.主要竞争对手承受本企业各种替代

34、战略冲击的能力如何？6.本企业用备用战略抵抗主要竞争对手有效反击的能力如何？7.相对于主要竞争对手，公司在本产业中运用社交媒体沟通的能力如何？8.在何种程度上，新企业会进入，现有企业会退出？9.哪些关键因素导致我们目前在这个产业中的竞争地位？Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved关于竞争对手的关键问题关于竞争对手的关键问题(第第3部分，共部分，共3部分部分)10.在本产业中，供应商和分销商之间的关系如何变化？Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.

35、All Rights Reserved竞争情报计划竞争情报计划竞争竞争情报情报(CI)企业为了自身的未来目标，在不违背道德的前提下，系统地收集、分析竞争态势和一般商业发展趋势的过程。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved图图 3.3 竞争五力模型竞争五力模型(第第1部分，共部分，共2部分部分)Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved竞争五力模型竞争五力模型(第第2部分，共部分，共2部分部分)1.识别影响公司的每

36、种竞争力量的关键方面或要素。2.评估每种要素的强弱程度以及对公司的重要性。3.确定要素集合的总体强弱程度是否值得企业进入或留在行业。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved 同行企业之间的竞争同行企业之间的竞争 五个竞争因素中最为显著 关注企业比竞争对手更强的比较优势五力模型五力模型(第第1部分，共部分，共6部分部分)Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved表表 3.5 五力模型五力模型1.竞争竞争公司数量众多公

37、司数量众多2.竞争企业规模相当3.竞争企业能力相近4.行业的产品需求迅速变化5.行业中降价很普遍6.消费者可以轻松转换品牌7.市场退出壁垒高8.市场进入壁垒低9.竞争企业固定成本高10.产品容易变质或具有较短的产品生命周期竞争企业间引发激烈竞争的条件Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved五力模型五力模型(第第3部分，共部分，共6部分部分)潜在竞争对手的进入潜在竞争对手的进入 进入壁垒十分重要 新企业可以凭借更高的产品质量、更低的价格和丰富的市场资源得以进入市场Copyright 2020,2017,2

38、015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved进入壁垒进入壁垒(第第1部分，共部分，共2部分部分)规模经济 技术和专业知识 缺乏经验 消费者极高的忠诚度 强势品牌的声誉 较高的资本要求 缺乏专业化的分销渠道Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved进入壁垒进入壁垒(第第2部分，共部分，共2部分部分)政府监管政策 关税 关键原材料的获取 拥有专利 不利地理位置 行业老牌公司的反击 潜在的市场饱和问题Copyright 2020,2017,2015 Pearson

39、Education,Inc.All Rights Reserved五力模型五力模型(第第4部分，共部分，共6部分部分)潜在替代产品的开发潜在替代产品的开发 以下情况竞争压力会增强：替代品价格下降 消费者转移成本降低Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved五力模型五力模型(第第5部分，共部分，共6部分部分)以下情况供应商的议价能力会增加以下情况供应商的议价能力会增加:很少的供应商 只有少数好的替代原材料 原材料购买转换成本特别高 通过后向一体化战略，企业可以获得对供应商的控制或所有权。Copyright

40、2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved五力模型五力模型(第第6部分，共部分，共6部分部分)消费者的议价能力消费者的议价能力 消费者数量有限或购买量很大会影响竞争强度 当产品标准化或无差异时，消费者的议价能力更高Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved消费者拥有议价能力的情况消费者拥有议价能力的情况1.消费者转移到其他竞争品牌或者替代产品的成本较低2.消费者对于商家来说特别重要3.商家面临的消费需求下降4.消费者了解各商家的产品、价

41、格和成本5.消费者对是否购买或何时购买比较谨慎Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved外部信息来源外部信息来源(第第1部分，共部分，共2部分部分)非公开非公开的信息来源包括：消费者调研、市场调研、在专业会议和股东会上的讲话、电视节目、访谈以及与股东的交流。公开公开的信息来源包括：期刊、报告、政府文件、简介、书籍、指南、报纸和年报等。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved外部信息来源外部信息来源(第第2部分，共部

42、分，共2部分部分)IBISWorld Lexis-Nexis Academic Lexis-Nexis 公司档案 Mergent Online PrivCo 区域商业新闻 标准普尔（S&P）的 NetAdvantage 价值线投资调查 美国证券交易委员会 公司在线年度报告(CAROL)Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved预测工具和技术预测工具和技术 预测预测 对未来趋势和事件所做的有意义的假设。没有完美的预测。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,In

43、c.All Rights Reserved做出假设做出假设 假设假设 影响主要外部因素的最佳当前估计，虽然管理者几乎不能控制这些因素，却可以对要达到预期结果的行为或能力施加显著的影响。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved行业分析：外部因素评价（行业分析：外部因素评价（EFE）矩阵）矩阵总结和评价如下因素：社会 文化 人口 经济 环境的 政治 政府 法律 技术 竞争Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved建立建

44、立EFE矩阵的步骤矩阵的步骤1.列出 20 个关键外部因素 2.为每个因素从0.01（不重要）到1.0（非常重要）赋予权重3.为每个因素从1到4进行评分4.获得加权得分5.获得加权总分Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved表表 3.8 当地一家大型综合剧院的当地一家大型综合剧院的EFE矩阵矩阵(第第1部分，共部分，共2部分部分)关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数 机会1.3英里内两个邻近的新县正在开发建设0.0910.092.TDB大学每年扩招6%0.0840.323.位于市中心

45、的主要竞争对手最近停止经营0.0830.244.电影院需求每年增长10%0.0720.145.去年居民人均可支配收入增长5%0.0630.156.罗文县人口每年增长8%0.0530.157.该县失业率降低至3.1%0.0320.06Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved表表 3.8 当地一家大型综合剧院的当地一家大型综合剧院的EFE矩阵矩阵(第第2部分，共部分，共2部分部分)关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数 威胁8.健康饮食趋势侵蚀特许销售0.1240.489.在线电影的需求每

46、年增长10%0.0620.1210.邻近电影院的商业地产正在出售0.0630.1811.TDB大学校园内正在修建电影院0.0430.1212.县（市）房产税今年增加了25%0.0820.613.本地宗教团体反对R级电影上映0.0430.1214.当地百视达店的电影版权费上涨了12%0.0820.1615.时代华纳公司的电影版权费在上一季度增长了15%0.0610.06总计1.002.58Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved行业分析行业分析:竞争态势矩阵竞争态势矩阵(C P M)在一系列关键因素上与竞

47、争对手比较，提供企业在特定行业中的竞争优势和劣势 关键成功因素既有外部因素又有内部因素Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved表表 3.10一个一个CPM矩阵的示例矩阵的示例注:（1）分值代表的含义如下：1=差，2=一般，3=良好，4=优秀。由表可知，企业3的总加权得分为2.2，故企业3表现最差。为简化起见，表3-10只列出了8个关键成功因素，在现实中这显然太少，模板要求列出12个，且应该根据不同行业对因素进行调整。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,I

48、nc.All Rights Reserved图图 3.4 如何获取并保持竞争优势如何获取并保持竞争优势Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights ReservedCopyright战战略管理：建立持略管理：建立持续竞续竞争争优势优势第17版第第1章章内部分析Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights ReservedCopyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目

49、标本章目标(第第1部分，共部分，共2部分部分)4.1 描述制定战略时内部分析的性质和角色。4.2 讨论制定战略时管理的性质和角色。4.3讨论制定战略时营销的性质和角色。4.4讨论制定战略时财务和会计的性质和角色。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目标本章目标(第第2部分，共部分，共2部分部分)4.5 讨论制定战略时的管理信息系统（MIS)。4.6 解释如何建立和使用内部因素分析（IFE）矩阵。Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All

50、Rights Reserved图图4.1战略管理综合模型战略管理综合模型资料来源:Fred R.David,“How Companies Define Their Mission,”Long Range Planning 22,no.1(February 1989):91.See also Anik Ratnaningsih,Nadjadji Anwar,Patdono Suwignjo,and Putu Artama Wiguna,“Balance Scorecard of Davids Strategic Modeling at Industrial Business for Nation