我有--的问题或疑惑想在本次课程中得到解答课件.ppt
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1、看看 相相1.1.我是我是 ,大家可以叫我大家可以叫我 我来自我来自_ _ 2.2.我对人才甄选和面谈的理解是我对人才甄选和面谈的理解是_我有我有 _的问题或疑惑想在的问题或疑惑想在本次课程中得到解答本次课程中得到解答5 5分钟准备分钟准备我我 们们 的的 队队 约约 -我们的承诺我们的承诺 积极参与并表达自己的看法积极参与并表达自己的看法 仔细聆听并分享他人的意见仔细聆听并分享他人的意见 付诸实际行动付诸实际行动人才甄选的标准是什么?人才甄选的标准是什么?人才甄选时有哪些普遍性的指导原则?人才甄选时有哪些普遍性的指导原则?我们公司的用人哲学是什么?我们公司的用人哲学是什么?讨论与分享讨论与分
2、享要求:要求:第一、二个问题小组讨论,第三个问第一、二个问题小组讨论,第三个问题独立考虑并作分享,时间要求题独立考虑并作分享,时间要求1515分钟分钟胜胜 任?任?适适 任?任?符不符合工作的需求:符不符合工作的需求:v知识知识v技能技能v能力能力v人格特质人格特质符不符合公司文化、远符不符合公司文化、远景及价值观:景及价值观:v动机、态度愿意动机、态度愿意v个人社会价值观个人社会价值观v工作的热忱度工作的热忱度胜任胜任+适任适任=符合符合标准标准“人财人财”选才的普遍性原则选才的普遍性原则A 要选最合适的人,而非最优秀的人要选最合适的人,而非最优秀的人A 要选最合适的人,而非薪资要求过低或过
3、高的人要选最合适的人,而非薪资要求过低或过高的人A 不要选时常换工作的过客不要选时常换工作的过客A 选择具有团队精神的人,而不是喜欢单打独斗的选择具有团队精神的人,而不是喜欢单打独斗的明星明星A 避免选择太多相似的人,以免造成组织同质化过避免选择太多相似的人,以免造成组织同质化过高高A 选择具有发展潜力的人选择具有发展潜力的人微微 软:聘用聪明人软:聘用聪明人西西 武:不用武:不用“聪明人聪明人”麦当劳:学校观念麦当劳:学校观念联联 想:少用同学想:少用同学东东 芝:量才适用、内部为先芝:量才适用、内部为先海海 尔:赛马不相马尔:赛马不相马用人的哲学用人的哲学分享与参考分享与参考在一个主管所做
4、的在一个主管所做的所有的决策所有的决策中中,没有一个比有关没有一个比有关人的决策人的决策更更重要重要,因为这个决策决定了该因为这个决策决定了该组织组织的工作能力的工作能力-彼得彼得.杜拉克杜拉克选才用人选才用人“七不七不”A 不知:不知道要找什么样的人不知:不知道要找什么样的人A 不求:人才无法引进,不求:人才无法引进,A 不严:降革以求,不严:降革以求,“滥竽充数滥竽充数”A 不任:不能适才所任,随意安插不任:不能适才所任,随意安插A 不公:不能客观晋才,而以好恶举才不公:不能客观晋才,而以好恶举才A 不智:不懂用人的长处,却误用短处不智:不懂用人的长处,却误用短处A 不勇:不愿承担风险与责
5、任而放手历练不勇:不愿承担风险与责任而放手历练“黑马黑马”人才甄选所面临的挑战解析人才甄选所面临的挑战解析A 大量的招募作业却无法获得合适的候选人大量的招募作业却无法获得合适的候选人A 人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表现不一致,甚至差异很大现不一致,甚至差异很大A 录用的人员(特别是管理人员)无法与公司的录用的人员(特别是管理人员)无法与公司的理念文化融合理念文化融合A 新招募人员的流失较快新招募人员的流失较快请以人才甄选为中心,充分讨论这些问题的产生请以人才甄选为中心,充分讨论这些问题的产生原因及可行的解决之道(时间控制原因及可行的解决之道(时
6、间控制20-25分钟)分钟)人才甄选的基本程序人才甄选的基本程序决定人才需求决定人才需求确定任用资格与条件确定任用资格与条件选择招聘渠道选择招聘渠道接受申请并作初步筛选接受申请并作初步筛选人员甄选人员甄选(面谈面谈评估评估)做出任用决策做出任用决策办理用工手续办理用工手续人才甄选的二项基础前提人才甄选的二项基础前提A 人力规划人力规划 -我们需要多少人?我们需要多少人?-我们需要什么样的人?我们需要什么样的人?-我们将要在什么时候需要他们?我们将要在什么时候需要他们?-我们将从什么地方获得这些人才的供给?我们将从什么地方获得这些人才的供给?-我们将如何获得这些人才?我们将如何获得这些人才?A
7、职位分析职位分析 -正确的界定职位工作的核心胜任能力正确的界定职位工作的核心胜任能力 -规定职位工作所需的条件(学历、经验等)规定职位工作所需的条件(学历、经验等)-明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系 -其他相关要求和条件其他相关要求和条件职位名称:职位名称:职位编号:职位编号:所属部门:所属部门:工作地点:工作地点:直接主管:直接主管:直接下属人员数及职位名称:直接下属人员数及职位名称:间接下属人员数:间接下属人员数:v职位工作目的职位工作目的(为何要设置本职位为何要设置本职位)v主要工作职责主要工作职责(完成项目完成项目 承担职责承担职
8、责 工作结果工作结果 所占比例所占比例)v任职资格:任职资格:(胜任本职位必须具备的最低条件胜任本职位必须具备的最低条件)1.1.专业知识和技能专业知识和技能 优秀优秀 精通精通 良好良好 熟练熟练 一般一般 了解了解 2.2.教育背景(学历教育背景(学历 专业专业 院校)院校)3.3.相关工作经验要求(时间相关工作经验要求(时间 必备经验)必备经验)4.4.外语外语 计算机水平计算机水平 其他技能(优先条件)其他技能(优先条件)5.5.其他要求其他要求(年龄年龄 性别性别 出差出差 加班加班)v主要工作关联主要工作关联(组织内外部所发生的工作关联对象组织内外部所发生的工作关联对象 频率频率)
9、v财务的权限财务的权限(预算预算/审核审核/批准的权限批准的权限)v组织结构图组织结构图 制订时间制订时间 修订时间修订时间职位说明书(样表)职位说明书(样表)工 作 方 法 改 善职 务 培 养&职 务 训 练新 员 工 的 训 练职 务 的 轮 换员 工 招 聘 的 依 据员 工 职 业 生 涯&人 力 资 源 规 划工工 作作 流流 程程职 务 升 迁&调 整年 度 薪 资 预 算&控 制薪 资 奖 励调 整绩 效 考 核薪 资 的 级 距&薪 资 政 策职 称&职 级工 作 评 价&工 作 等 级职职 位位 说说 明明 书书职位说明书在人力资源管理中的功用职位说明书在人力资源管理中的功
10、用v这是一个什么样的职位?v为什么需要设置此职位?v该职位从事哪些关键工作职责,应达成怎样的工作结果?v应赋予该职位哪些权限来完成职责要求?v胜任该职位的最低条件和资格是什么?v其他相关要求和条件(优先条件)职位分析的职位分析的六大六大思考点思考点E职位分析不是分析在职者而是分析职位。E职位分析不是推断而是分析职位实质的事实。E职位分析分析的是现在的职位。职位分析的职位分析的三大三大关键原则关键原则胜任能力胜任能力重要程度重要程度水水 平平应征者应征者水平水平1234512345分析能力分析能力沟通能力沟通能力组织能力组织能力创新能力创新能力团队精神团队精神逻辑能力逻辑能力简报能力简报能力自自
11、 信信 心心胜任能力轮廓图(样张)胜任能力轮廓图(样张)评估内容评估内容权重权重王大三王大三李小二李小二原始分原始分加权分加权分原始分原始分加权分加权分分析能力分析能力4 43 3沟通能力沟通能力5 53 3组织能力组织能力2 23 3创新能力创新能力3 34 4团队精神团队精神5 55 5逻辑能力逻辑能力4 43 3简报能力简报能力3 34 4责责 任任 心心3 33 3平均分平均分3.633.633.53.533453242121581515812611.499122015616611.6数字比较数字比较实作练习与分享实作练习与分享 请依照职位说明书的样本内容,选择一请依照职位说明书的样本
12、内容,选择一个职位,撰写一份职位说明书,时间控制个职位,撰写一份职位说明书,时间控制20-3020-30分钟。分钟。v以符合逻辑的顺序来撰写工作职责(重要程度与花费时间)v清晰简洁的描写,避免使用笼统含糊的语言v提取主要的职责来撰写,一般一个职位不超过8项v表面各项职责在总职责中所占的比例v最后一项应为-“其他上级交办事项”撰写工作职责时应注意的事项撰写工作职责时应注意的事项人力编制的关键科目人力编制的关键科目A 人员数量人员数量 -招聘人员的总数量招聘人员的总数量A 用工类型用工类型 -固定、临时、其它固定、临时、其它A 工种职位工种职位 -工种、职位、职级工种、职位、职级A 到职时间到职时
13、间 -人员到岗时间人员到岗时间A 薪酬预算薪酬预算 -人员薪资预算人员薪资预算 人力编制预算表(样张)人力编制预算表(样张)工工种种职职位位需需求求数数量量用用工工类类型型到职时间到职时间薪资预算备注一 二 三 四 五 六 七 八 九 十十一十二X XX X7 7 21121XXXXX XX X9 9 45XXXXX XX X2 2 11XXXX正式固定 临时用工 其它(需说明)招聘广告的内容与撰写要领招聘广告的内容与撰写要领A 公司情况介绍公司情况介绍 -企业文化企业文化理念理念规模规模未来发展未来发展用才机制等讯息用才机制等讯息A 职位情况介绍职位情况介绍 -职位名称职位名称所属部门所属部
14、门职责要求职责要求任职资格任职资格报告对象报告对象 管辖范围管辖范围优先条件优先条件A 应征者应提供的资料应征者应提供的资料 -相关证书复印件相关证书复印件中、英文简历中、英文简历薪资要求薪资要求联系方式联系方式A 应聘联系方式与截止日期应聘联系方式与截止日期 -信件信件电子邮件电子邮件传真传真截止日期截止日期甄选面谈的意义甄选面谈的意义l甄选面谈是一种有目的的会谈l甄选面谈是一种资料搜集的过程甄选面谈的目的甄选面谈的目的F搜集确认应征者知识、能力、态度等搜集确认应征者知识、能力、态度等衡量工作条件是否适合工作属性(用才)衡量工作条件是否适合工作属性(用才)F了解应征者的工作动机、意愿及对工作
15、环境的适应能力了解应征者的工作动机、意愿及对工作环境的适应能力衡量其是否适合公司的经营理念与文化(育才、留才)衡量其是否适合公司的经营理念与文化(育才、留才)F让应征者了解现况与发展让应征者了解现况与发展 提供应征者作为是否到职的考量依据提供应征者作为是否到职的考量依据F提供诱因使应征者加入公司提供诱因使应征者加入公司 吸引优秀人才吸引优秀人才F让应征者对公司留下良好而深刻的印象让应征者对公司留下良好而深刻的印象 建立企业形象建立企业形象面谈前的准备工作面谈前的准备工作深入了解任用职位的需求与任用标准深入了解任用职位的需求与任用标准详读应征者的相关资料详读应征者的相关资料包括申请(履历)包括申
16、请(履历)表、自传、推荐函等表、自传、推荐函等准备相关资料(包括公司简介、面谈纪录准备相关资料(包括公司简介、面谈纪录表、笔记本等)表、笔记本等)准备面谈内容准备面谈内容 对应征者进行筛选对应征者进行筛选(电话电话)工作。工作。做好面谈场地与时间的安排做好面谈场地与时间的安排决定面谈的方式决定面谈的方式申请(履历)表的基本功能申请(履历)表的基本功能v了解应征者-以能提供甄选决策的充分相关讯息为考量v初步筛选-提高面试效能v建立人才库-为后续的作业建立基础讨论与分享讨论与分享v一份完整的申请(履历)表的应该有哪些要素组成一份完整的申请(履历)表的应该有哪些要素组成?v审视申请(履历)表时应注意
17、哪些重点与内容审视申请(履历)表时应注意哪些重点与内容?v时间控制时间控制2020分钟分钟注意点注意点内内 容容申请(履历)表的组成要素申请(履历)表的组成要素v个人基本资料个人基本资料:户籍地址与居住地址户籍地址与居住地址v学习经历学习经历:包括所接受过的培训包括所接受过的培训资格证照资格证照v工作经历工作经历:离职原因离职原因薪资收入薪资收入v个人专长个人专长:特殊技能和第二特殊技能和第二三专长三专长v社团活动社团活动:参加的社团和担任职位参加的社团和担任职位v奖惩情况奖惩情况:获奖受罚事件及原因获奖受罚事件及原因v业余爱好业余爱好:娱乐兴趣娱乐兴趣v自我评价自我评价:优点优点缺点缺点v人
18、生目标人生目标:近近中中远期的人生目标远期的人生目标v个人期望个人期望:待遇待遇工作地点工作地点加班加班出差出差报到时间报到时间v对公司的期望对公司的期望:对公司对公司主管的期望主管的期望v诚实填写诚实填写:如有虚假愿受免职处分如有虚假愿受免职处分(证明人证明人)审视申请(履历)表时的注意重点审视申请(履历)表时的注意重点注意点注意点审视内容审视内容个人的身份资料中的个人的身份资料中的变动部分变动部分过去的工作经验、更过去的工作经验、更换原因与频率换原因与频率学业或工作经验中是学业或工作经验中是否有中断情形否有中断情形履历、自传或相关资履历、自传或相关资料中相互矛盾的讯息料中相互矛盾的讯息人际
19、关系、社交活动、人际关系、社交活动、嗜好及娱乐等项目嗜好及娱乐等项目家庭、身体状况等,以了解有无特殊情况家庭、身体状况等,以了解有无特殊情况而影响其工作动机与工作态度而影响其工作动机与工作态度了解过去工作学习及成长的状况、更换的了解过去工作学习及成长的状况、更换的理由及合理性、工作心态以及工作的目的理由及合理性、工作心态以及工作的目的为何?为何?了解中断学业或工作的原因及中断后对个了解中断学业或工作的原因及中断后对个人的心态及行为有何种意义及影响,对现人的心态及行为有何种意义及影响,对现工作有何利弊?工作有何利弊?需考虑此内容的可靠程度以及个人的求职需考虑此内容的可靠程度以及个人的求职动机、诚
20、信态度等,以进一步搜集讯息予动机、诚信态度等,以进一步搜集讯息予以澄清以澄清了解应征者的亲和性及或活动性强弱,对了解应征者的亲和性及或活动性强弱,对于其适应能力、领导能力及其它特殊能力于其适应能力、领导能力及其它特殊能力角色体验与分享角色体验与分享仔细观察电话访谈筛选的流程仔细观察电话访谈筛选的流程分享您的经验心得分享您的经验心得角色一:宝来电器公司人事主管,贵公司欲招聘一位销售角色一:宝来电器公司人事主管,贵公司欲招聘一位销售 经理,现在你要对一位名叫王宝来的应聘者做一经理,现在你要对一位名叫王宝来的应聘者做一 次电话访谈,以便确定是否安排进一步的面试。次电话访谈,以便确定是否安排进一步的面
21、试。角色二:王宝来你目前是一家电器公司的销售副经理,你角色二:王宝来你目前是一家电器公司的销售副经理,你 获悉宝来公司正在招聘销售经理,你就投寄了你获悉宝来公司正在招聘销售经理,你就投寄了你 的个人简历,现在宝来公司的人事主管打电话给的个人简历,现在宝来公司的人事主管打电话给 你你。电话访谈筛选的目的电话访谈筛选的目的(判断是否有必要对应征者进行正式面试判断是否有必要对应征者进行正式面试 -过滤明显不符合要求的应征者、而非过滤明显不符合要求的应征者、而非 选拔出胜任的应征者。选拔出胜任的应征者。(确定与应征者正式面试的时间和地点确定与应征者正式面试的时间和地点电话访谈筛选的流程与要点电话访谈筛
22、选的流程与要点(确认并自我介绍、询问现在打电话是否合适确认并自我介绍、询问现在打电话是否合适(询问应征者招聘信息来源询问应征者招聘信息来源(简单介绍公司与招聘职位的情况简单介绍公司与招聘职位的情况(询问应征者应聘的原因及离开现职的原因询问应征者应聘的原因及离开现职的原因(了解应征者目前工作的主要内容了解应征者目前工作的主要内容(了解应征者对薪酬福利的期望值了解应征者对薪酬福利的期望值(请应征者提出一些其所关心的问题请应征者提出一些其所关心的问题(如合适即可讨论安排正式面试的时间和地点如合适即可讨论安排正式面试的时间和地点面谈座位的安排方式面谈座位的安排方式较较宜宜较较忌忌四大主要类型的面谈方式
23、四大主要类型的面谈方式J混合式面谈混合式面谈J集体式面谈集体式面谈J轮流式面谈轮流式面谈J简报式面谈简报式面谈混合式面谈方式混合式面谈方式 由面试者(可一个也可以多个)主持、由面试者(可一个也可以多个)主持、每次安排每次安排2-32-3位应征者一起参加面谈。位应征者一起参加面谈。适用情况:适用情况:J反应与应对能力反应与应对能力J个性特征个性特征J一般社会常识一般社会常识集体式面谈方式集体式面谈方式 由企业相关人员或从外聘请一些专家由企业相关人员或从外聘请一些专家共同组成面谈小组,对应征者进行面谈。共同组成面谈小组,对应征者进行面谈。适用情况:适用情况:J心理压力与承受能力心理压力与承受能力J
24、思维敏捷度思维敏捷度J综合性知识综合性知识轮流式面谈方式轮流式面谈方式 由企业相关人员轮流担任面试者,对由企业相关人员轮流担任面试者,对应征者进行面谈。应征者进行面谈。适用情况:适用情况:J沟通协调能力的适应性沟通协调能力的适应性J业务专长业务专长J综合性知识综合性知识简报式面谈方式简报式面谈方式 由应征者说明其目前(或以前)工作的由应征者说明其目前(或以前)工作的实际运作情况,以简报的方式进行面谈。实际运作情况,以简报的方式进行面谈。适用情况:适用情况:J职位认知与适应性职位认知与适应性J业务特性业务特性J表达能力表达能力面谈流程面谈流程面面 谈谈 开开 始始 面面 谈谈 进行中进行中 面谈
25、结束时面谈结束时 面谈后评量面谈后评量再次确定是否有遗漏讯息,再次确定是否有遗漏讯息,并鼓励应征者发问并鼓励应征者发问对应征者表达由衷的谢意对应征者表达由衷的谢意决定录用人选决定录用人选寒暄欢迎应征者寒暄欢迎应征者简单介绍公司与招聘职位简单介绍公司与招聘职位的情况,并适时导入正题的情况,并适时导入正题依工作需要,询问应征者依工作需要,询问应征者各项相关问题各项相关问题谨慎澄清并评估各项息讯谨慎澄清并评估各项息讯立即填写面谈评估表立即填写面谈评估表面谈开始阶段的要点关键面谈开始阶段的要点关键表现出我们对应征者的重视表现出我们对应征者的重视态度友善亲切自然态度友善亲切自然消除应征者在面谈前可能存在
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