战略性人力资源管理系设计.ppt

1、人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理战略性人力资源管理系统的整合与管理第二讲第二讲 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计问题与要点：问题与要点：v 问题问题（基于系统效率的困惑）：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率低下；人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本

2、质不同而采用适合企业需要的人力资源系统 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。案例案例a神州数码二次创业的困惑：2000年拆分后的激情与二次创业，2001年上市与IT的冬天；2002年二、三级火箭没能达到指定地点；2003年SARS与公司危机；2004年战略相持阶段与人力资源D计划的提出。人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业务的开拓难以活得人力资源上的支持。二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能力建设与内在动力机制问题。

3、我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样，才使得我们真正具有竞争力。郭总在04年2月总裁室务虚会上的讲话神州数码神州数码D D计划的计划的核心核心意识意识能力能力机制机制愿不愿意做？愿不愿意做？能不能做？能不能做？如何保障做？如何保障做？文化变革文化变革能力建设能力建设制度创新制度创新案例案例b：铁一院面临着的系统问题：铁一院面临着的系统问题维度核心问题q企业文化制度执行不到位q战略问题缺乏充分沟通不清晰、不够细化q流程问题客户导向性差有效性差q组织问题责权利不统一内控体系不完善q人力资源核心队伍不稳定人力资源管理体系很不完善 所有这些问题并

4、不所有这些问题并不孤立，相互交织在一起，孤立，相互交织在一起，互为因果。因此，铁一互为因果。因此，铁一院的企业问题是一个系院的企业问题是一个系统问题，需要系统思考、统问题，需要系统思考、系统解决。系统解决。问题的出路问题的出路以问题为导向，基于战略的渐进式系统解决方案本讲主要内容本讲主要内容第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据第二节 战略性人力资源管理系统设计的主要切入点第三节 战略性人力资源管理系统设计的主要内容第四节 战略性人力资源管理系统运行的评估方法第一节第一节战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计的基础和依据的基础和依据一、人力资源管理系统构建的两个基点：一、

5、人力资源管理系统构建的两个基点：职位与人职位与人v1 1、基于职位的人力资源管理系统、基于职位的人力资源管理系统 核心要点：组织与流程 职务与职责 权力与利益 责任与能力 关键点：使命、愿景与战略的研究 组织模式的选择与设计 职位系统研究（职类、职种、职位）（1）使命、愿景和战略的研究）使命、愿景和战略的研究v（见第一讲相关内容）v 企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。v 因此，组织模式与流程设计组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。研发生产市场与销售总裁直线直线职能职能式式事业部1事业部2事业部3总裁

6、研发生产市场与销售事业事业部式部式（2）组织模式选择）组织模式选择 常见的组织模式（一）常见的组织模式（一）事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合混合式式人力资源财务（2）组织模式选择）组织模式选择 常见的组织模式（二）常见的组织模式（二）研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵矩阵式式（2）组织模式选择）组织模式选择 常见的组织模式（三）常见的组织模式（三）直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式关联背景结构：结构：职能式环境：环境：较低的不确定性，稳定技术：技术：例行，较低的相互依存战略，目标：战略，目标：内部效率，技术质量 结构：结构：事业部式环境：环境：中度

7、到高度的不确定性，变化性技术：技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结构：结构：矩阵式环境：环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：规模：大技术：技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结构：结构：矩阵式环境：环境：高度不确定性技术：技术：非例行，较高的相互依存规模：规模：中等，少量产品线战略，目标：战略，目标：双重核心产品创新和技术专门化 内部系统经营目标：经营目标：强调职能目标计划和预算：计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：正式权力：职能经理 经营目标：经营目标：强调产品线计划

8、和预算：计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：正式权力：产品经理 经营目标：经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 运作目标：运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：正式权力：职能与产品首脑的联合（2）组织模式选择）组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统组织模式关联背景和内部系统（2）组织模式选择）组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管理实践不同组织模式下的人力资源管理实践直线职能式直线职能式事业部式事业部式矩阵式矩阵式人力资源

9、管理权责分配高度集权：高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成

10、。（3）基于不同组织模式的部门划分）基于不同组织模式的部门划分v 在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。功能。v 直线职能制：直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。v 事业部制：事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。v 矩阵式：矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结

11、构设计两种模式来进行考虑。（4）组织的业务和管理流程）组织的业务和管理流程v 现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。v 流程，流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。v 企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。v 可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位职位，从而使流程能够

12、找到落脚点和具体的承担者。上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位（5）职位在组织和流程中的位置）职位在组织和流程中的位置（5）职位在组织和流程中的位置）职位在组织和流程中的位置v 纵向：纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行v 横向：横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。v

13、总结：总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”（6）职位与组织交换模型）职位与组织交换模型v“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。v“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”。职职 位位任职者行为任职者行为职责履行、业绩实现职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现物质报酬、社会认同、自我实现战战略略达达成成基于流程面向市场权责明确组组 织织（7）职位投入产出模型）职位投入产出模型投 入 过过 程程产 出职职位对任职者知识、技能与能

14、力的要求？完完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等v 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。v 投入：投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源v 过程：过程：工作者完成的工作职责v 产出：产出：该工作（职位）所要达成的目标v 总结：总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责

15、与任务，以此来满足组织的需要。（7）职位投入产出模型）职位投入产出模型（8）基于职位的人力资源管理系统）基于职位的人力资源管理系统v 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。职位分析职位分析v 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。职位评价职位评价v2 2、基于能力的人力资源管理系统、基于能力的人力资源管理系统 核心要点：人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设 关键点：人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型）职业化的任职资格系统一、人力资源管理系统构建的两个基点一、人力资源管理系统构

16、建的两个基点职位与人职位与人（1）人力资本价值理论）人力资本价值理论 v 人力资本的价值性：人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。v 人力资本的开发：人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。（2）人性的基本假设）人性的基本假设v X理论与Y理论 美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格根据X理论，管理者持有以下四种假设：员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；由

17、于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设：员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。（2）人性的基本假设）人性的基本假设v 超Y理论：人性假设：人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方

18、法，而要看这种需要与个人的其他需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感的相互作用如何。当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。根据超Y理论，在管理上往往主张：设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。各种管理理论，不

19、论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。（2）人性的基本假设）人性的基本假设（2）人性的基本假设）人性的基本假设v 人性的正态分布模型 何凡兴市场经济、竞争市场经济、竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献 合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德感感 性性中中 性性理理 性性人性的缺点人性的缺点马斯洛的（中性）需要马斯洛的（中性）需要人性的优点人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今

20、朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度（3）人的内在能力结构与特征）人的内在能力结构与特征 v 关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人“素质模型素质模型”的研究。（4）基于能力的人力资源管理系统）基于能力的人力资源管理系统v 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，就是“素质”（Competence）。员工素质模型（胜任能力模型）员工素

21、质模型（胜任能力模型）v 为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施系统管理。职业化的任职资格体系职业化的任职资格体系第二节第二节 战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统设计的切入点设计的切入点 1、战略性人力资源管理系统设计思考点、战略性人力资源管理系统设计思考点v 组织环境特征（经济景气、社会条件、地域特征）v 组织战略特征（行业、竞争地位、产品）v 组织性质特征（政府组织、非赢利组织、工商业组织）v 组织治理结构特征v

22、组织结构特征（直线职能、事业部、矩阵式）v 组织成员特征（知识水平、技能类型、统计特征）v 选择基于职位基于职位或者基于能力基于能力或者职位与能力职位与能力相结合的人力资源管理系统2、基于职位的人力资源管理系统、基于职位的人力资源管理系统v 优点 有利于组织实行控制式的管理，保持组织结构稳定和可控性。在工业社会时期是提高组织效率的有效途径。v 缺点 完全基于职位的人力资源的管理，导致的结果就是员工都在经营职位，而不是经营能力。个人发展都是围绕职位展开，竞聘、绩效考核从某种意义上说都变成了薪酬的附庸。狭窄的职业发展通道使得员工的工作状态变得低迷。对于能够帮助企业提升员工能力的培训找不到自己的位置

23、。3、基于能力的人力资源管理系统、基于能力的人力资源管理系统v 优点 从企业竞争力的角度来看，企业的竞争力很大程度上来源于企业中员工的核心能力和专长。所以基于能力的人力资源管理体系能够很好地提升企业的竞争力。有利于改变组织成员的“官本位”的思想，专心在本专业本领域发展，在组织内部形成多条发展通道。v 缺点 能力的评定方式很难在组织中达成一致，其接受度、认可度可能无法达到可以推行的比例，尤其是在历史比较长的企业。往往会出现一部分人接受的却遭到另一部分人的强烈反对，高层同意的而员工却反对，员工接受的而高层则不同意等等问题。4、职位与能力相结合的人力资源管理系统、职位与能力相结合的人力资源管理系统v

24、 问题：是不是可以将这两个体系有机地结合起来？什么样的组织可以实行两个体系相结合的人力资源管理系统？（例如有很好的传统人力资源管理制度，即基于职位的人力资源管理系统，但是想要加入能力要素，条件不容许进行突变式改革，只能进行渐进式改革的组织）两者的权重如何分配？谁主谁辅如何决定？如何处理两个系统之间的关系？如何在组织内保持价值评价和价值分配的公平性？第三节第三节战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统设计的主要内容设计的主要内容战略性人力资源管理运行系统战略性人力资源管理运行系统v 四大机制四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制v 六大系统六大系统 基于战略的人力资源规划系统、

25、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v 四大支柱四大支柱 机制、制度、流程、技术v 一个核心一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬）v 最高境界最高境界 文化管理1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力v（1 1）牵引机制）牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标

26、，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系指标体系 培训开发体系培训开发体系 1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制v（2 2）激励机制：）激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上

27、的缺乏。因此激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统分权与授权系统1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制v（3 3）约束监督机制）约束监督机制 所谓约束监督机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。因此约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：心理契约与软约束心理契约与软约束 信息监督与目标责任监控信息监督与目标责任监控 高压线与员工基本行为规范高压线与员工基本行为规范 以任职资格

28、体系为核心的职业化行为评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制v（4 4）竞争与淘汰机制）竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。因此竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现：竞聘上岗制度与末位淘汰制度竞聘上岗制度与末位淘汰制度 人才退出制度人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗

29、制内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制v 基于战略的人力资源规划系统v 基于素质模型的潜能评价系统v 基于任职资格的职业化行为评价系统v 基于KPI指标的考核系统v 基于业绩与能力的薪酬分配系统v 基于职业生涯的培训开发系统v（以后各讲将详细介绍这六大运行系统）2、战略性人力资源管理的六大运行系统、战略性人力资源管理的六大运行系统3、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱、战略性人力资源管理运行系统的

30、四大支柱v 制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威v 机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制v 流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系v 技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率4、战略性人力资源管理运行系统的一个核心、战略性人力资源管理运行系统的一个核心v 价值评价与价值分配价值评价与价值分配 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链

31、条。5、战略性人力资源管理的最高境界、战略性人力资源管理的最高境界v 文化管理文化管理 企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。形成组织效能的共同认知系统共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统 企业成员间达成的团队心里契约团队心里契约v 人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实

32、质是对人的知识和价值观的管理。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略。5、战略性人力资源管理的最高境界、战略性人力资源管理的最高境界案例案例v 江苏电力人力资源系统构建案例第四节第四节战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统运行效果的评估运行效果的评估1、战略性人力资源管理系统运行效果评估、战略性人力资源管理系统运行效果评估v 人力资源管理系统运行效果评估人力资源管理系统运行效果评估是对人力资源管理活动及效率的测量，并与组织过去的绩效、类似组织的绩效以及组织战略目标进行比较的过程。v 对人力资源管理系统运行效果进行

33、评估的方法有：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康报告法、人力资源记分卡、-(People Capability Maturity Mode，人员能力成熟度模型)。2、P-CMM的分析框架和评价方法的分析框架和评价方法v 1995年，卡耐基梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导软件企业以不断提高员工工作能力为目标实施人力资源管理的指南：-1.0版和-2.0版。v-员工的核心专长与技能是组织核心能力的基础，员工能力

34、代表了组织的知识、技术和过程能力三者的综合能力，员工能力进一步构成核心能力。知识、技术知识、技术与过程能力与过程能力员工能力员工能力核心能力核心能力v-用“人员成熟度人员成熟度”体现企业的人力资源管理水平，认为“人员成熟度”是不同水平的人力资源管理的结果。v-通过评价把企业的人员成熟度分为五个等级,这五个等级是：第1级，初始行为级；第2级，可控行为级；第3级，规则行为级；第4级，可预测行为级；第5级，优化行为级。除初始级外，处于不同成熟度等级的组织有不同的人力资源管理过程领域。2、P-CMM的分析框架和评价方法的分析框架和评价方法3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊

35、断维度v1 1、文化氛围、文化氛围 企业总体方展方向是不是明确、认同 对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同 对行业和企业是不是有信心 公司制度是不是完整 执行力 愿不愿意长期工作下去 员工工作状态 危机意识 学习氛围 人治和法治 理性权威建立的必要性v 2 2、战略、战略 公司的发展愿景，使命，定位 竞争对手状况 对于竞争对手的关注和研究 企业的竞争力和产业地位 战略的清晰程度 战略的认同程度 战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识 企业的竞争优势，核心能力是什么 对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好就是要比竞争对手更强，要有竞争优势3、咨询项目中的人力资源管

36、理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v 3 3、组织、组织 组织构架与岗位设置 权责划分 流程合理性 流程效率 流程的客户导向 计划目标管理 控制体系的建立 管理信息系统3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v 4 4、企业家、企业家 领导力 领导风格 方向和战略制定 组织原则 文化建设的倡导 用人政策 对其是否引领未来的信心3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v 5 5、中高层管理团队、中高层管理团队 管理能力 管理风格 组织原则 沟通和反馈 人力资源管理责任的承担v 6 6、业务骨干队伍、业务骨干队伍 骨干队伍是否形

37、成 骨干员工的水平 骨干员工的稳定性3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v 7 7、员工适岗性：、员工适岗性：能力和职业化水平是否适合所从事的工作 评价自己 评价大家 评价同事 评价上级v 8 8、工作意义：、工作意义：是否愿意在企业中长期工作，是否可以实现自己的人生目标 是否能够体现价值 是否有成就感 是否具有挑战性 是否得到尊重3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v 9 9、工作压力、工作压力 失业压力 工作难度和强度 有家庭压力v 1010、工作环境、工作环境 责任是不是明确 权限是不是足够 工作环境是不是满意3、咨询项

38、目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v 1111、个人发展：、个人发展：关注组织发展和个人发展 是否有提高能力的机会和机制 是否有学习提高的机会 是否有工作所需的培训 晋升的机会有没有和多不多 晋升的标准是不是公平透明 是不是形成了内部选拔机制v 1212、工作关系、工作关系 部门间 上下级 同事间3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v1313、价值评价、价值评价 有没有价值评价的基准：过程or结果or能力?以什么来评价员工价值和贡献？有没有客观的考核标准 建立标准的难度与必要性 考核的导向问题 在价值评价之中上下级是否由充分的沟通 现

39、在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？知识团队对绩效管理的反应3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v 1414、价值分配、价值分配 价值分配是否以贡献为基准？是否向核心和骨干员工倾斜？薪酬的外部竞争性 内部公平性 福利政策 满意度及不满意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明性？现在的薪酬是否拉开差距？3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度v 1515、人力资源部、人力资源部人力资源部门的作用和定位 人力资源部门的职业化或者能力怎么样 工作表现的评价 工作改进的期望 人力资源部门的管理意识3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第二讲 完谢 谢 听 讲To be continued