某企业绩效管理培训(ppt-100页)课件.ppt

1、绩效管理绩效管理培訓培訓九星九星印刷包裝中心印刷包裝中心会议的预期结果会议的预期结果n学习管理绩效的相关重要技能学习管理绩效的相关重要技能n学习如何制定目标、包括关键绩效领域和绩学习如何制定目标、包括关键绩效领域和绩效指标效指标n学习如何对员工进行反馈和指导学习如何对员工进行反馈和指导n学习如何对员工进行绩效评估学习如何对员工进行绩效评估n学习如何与员工进行绩效评估谈话学习如何与员工进行绩效评估谈话n更好地理解公司的奖金政策更好地理解公司的奖金政策时间表时间表第一天上午n勣效勣效管理理念管理理念n九星的公司目標九星的公司目標第一天下午n制定绩效目标制定绩效目标n练习制定目标练习制定目标第二天上

2、午 反馈和指导技巧反馈和指导技巧 绩效评估绩效评估第二天下午 绩效评估会谈绩效评估会谈 奖金政策奖金政策什麼是绩效管理？什麼是绩效管理？什麼是绩效管理？什麼是绩效管理？绩绩效管理是一个效管理是一个过过程：它程：它帮帮助公司全助公司全体员体员工工确确立立對於應該實現什麼目標以及如何實現它們形成共識。對於應該實現什麼目標以及如何實現它們形成共識。勣效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個人勣效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個人的業勣及職業發展目標与企業的目標有機地結合。的業勣及職業發展目標与企業的目標有機地結合。构建绩效管理体系构建绩效管理体系公司目公司目标标員工目標員工目標高层高层绩绩

3、效效考核领考核领域域員工績效攷核領域員工績效攷核領域高高层奖励计划层奖励计划員工獎勵計劃員工獎勵計劃部門目標部門目標經理績效攷核領域經理績效攷核領域经理奖励计划经理奖励计划公司，部門以及員工層面上的責權利分解公司，部門以及員工層面上的責權利分解目標管理目標管理行為管理行為管理動力管理動力管理企业文化企业文化共同的價值觀及行为模式成功的绩效管理体系模式成功的绩效管理体系模式達成对企业工作重点和目達成对企业工作重点和目标的标的共共识识我们的方向在哪里？我们的方向在哪里？我的角色是什我的角色是什麼麼？对个人和团队的对个人和团队的明确期望明确期望对我的益处是什对我的益处是什麼麼？建立在有意义的工作建立

4、在有意义的工作和奖励之上的和奖励之上的对企业的承诺对企业的承诺我需要具备什我需要具备什麼麼？通过反馈和学习来提高通过反馈和学习来提高胜任能力胜任能力公司远景公司远景公司戰略公司戰略部門年度業勣目標部門年度業勣目標個人年度業勣目標個人年度業勣目標公司年度經營目標公司年度經營目標绩效管理的框架绩效管理的框架勣效管理勣效管理循環循環制定業勣計制定業勣計劃劃階段性業勣階段性業勣回顧回顧業勣評估業勣評估反饋与指導反饋与指導战略和战略和远景远景阶段性阶段性回顾回顾财务计划财务计划资金配置资金配置目标管理目标管理和激励和激励预算预算1.不可不可实现的实现的远景和战略远景和战略2.与部门与部门/个人个人目标脱

5、节的目标脱节的战略战略4.只注重短期只注重短期效应，而缺乏效应，而缺乏长远战略意识长远战略意识3.与资源配置脱节的战略与资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍实施经营战略的四个主要障碍转移转移从控制从控制到承诺到承诺着眼点着眼点重点放在过去的业绩重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的重点放在如何改进将来的绩效绩效目标目标主要通过“胡萝卜加大棒”主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效政策来提高绩效主要通过指导、鼓勵自我主要通过指导、鼓勵自我学习和发展来提高绩效学习和发展来提高绩效管理人员的角色管理人员的角色判断、评估判断、评估控制工作的细节控制工作的细节解決问题者解決问题者指引方向和目标

6、指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内積極授权在允许的范围内積極授权员工的角色员工的角色被动的被动的/反作用的，反作用的，防卫性的行为防卫性的行为在学习和发展过程中表现在学习和发展过程中表现积极主动的行为积极主动的行为绩效管理与绩效考核有什么不同？绩效管理与绩效考核有什么不同？实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义对对公司的意义公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对对員工員工的意义的意义更好地理解如何取得成功獲得绩效辅导与反馈各尽其职、各施其能，发展

7、提高的机会更清晰公正的绩效评审标准共同共同的意义的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的，一致的，明确的绩效/发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是企業与員工共同的责任绩效绩效管理系统管理系统步骤步骤 1 1步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4步骤步骤 5 5明确公司来年的目标和衡量标准明确公司来年的目标和衡量标准制定部门目标并审核跨部门的影响制定部门目标并审核跨部门的影响公司工作计划会公司工作计划会个人目标设定流程开始个人目标设定流程开始步骤步骤 2 2公司管理会议公司管理会议绩效管理循环绩效管理循环(一一)：達成對企業目標的共識：達成對企業目標的共識n審核中長期戰略目標的可行性n

8、審核年度目標的實現情況n高層對新一年度的目標達成共識n高層与中層管理人員的溝通与共識n高層協助中層分解目標n協助分析資源配置及實施計劃的確認流程流程成果成果管理層充分討論，論證，公司層面的規劃有操作性各部门和个人设定目标之前，公司應将如公司發展計劃传达给所有员工利用多元的溝通手段來明確公司發展的規劃（公司简讯，经营动态报告等）操作要點操作要點目的目的各個層級對公司來年計劃有明確的共識绩效管理循环绩效管理循环(二二)：制定個人業勣目標：制定個人業勣目標n员工明确公司的关键经营目标、重点、策略以及衡量方法n员工清楚公司所倡导的价值观和行为n目标的细化分解到个人，主管和员工共同制定衡量标准n员工清楚

9、做什么以及怎么做n员工和主管明确各自在绩效与发展计划阶段的责任步驟步驟成果成果员工在工作发生变化應調整業勣目標员工不认同所制定的目标时，由主管的主管裁决各部门部门经理负责将本部员工的绩效与发展计划及评估表的复印件提交人力资源负责部门备案操作要點操作要點目的目的明確個人的業勣目標明確業勣目標的評估標準及攷核週期明確實現業勣的行動計劃，以及可能有的障礙部门经理召开部门计划会部门经理召开部门计划会员工制定自己的年度目标员工制定自己的年度目标主管与下属的一对一的面谈主管与下属的一对一的面谈个人目标的确定和归档个人目标的确定和归档步骤步骤 1 1步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4绩效管理循

10、环绩效管理循环(三三)：持续指导、反馈与年中評估：持续指导、反馈与年中評估n瞭解階段性的業勣完成情況n在必要時，調整業勣目標或行動方案n對已出現的問題採用及時的措施成果成果操作要點操作要點目的目的帮助员工达成目标，提高核心素质为员工的提高和发展提供支持和辅导及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划针对具体成绩给予积极的反馈意见防止年底评诂时出现惊讶的感觉确保绩效发展不被视为一年一次的活动增强员工与主管之间的沟通和相互信任在时间操作中加强管理人员的管理能力管理者有很強的溝通意識与能力建立階段性正式反饋的計劃(如：每月)對根據反饋的內容選擇反饋的方式绩效管理循环绩效管理循环(四四)：年末個人業勣

11、評估：年末個人業勣評估n对评估结果没有意外的感觉！n員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到认可n员工明確其为企业作出的贡献决定其获得的报酬n員工明確哪些目標未完成及為什麼n員工明確自己能力的差距步驟步驟成果成果在绩效管理循环的终止阶段，员工和主管共同根据年初制定的衡量标准评估绩效目标的完成情况如双方对评估结果产生分歧，由主管的主管裁定主管根据绩效评估结果提出奖金方案操作要點操作要點目的目的明確個人業勣完成結果分析業勣未完成的原因瞭解來年的發展重點人力資源部通知評估業勣人力資源部通知評估業勣员工自評年度業勣员工自評年度業勣主管与下属的一对一的面谈主管与下属的一对一的面谈个人業勣評估确定和归档个人

12、業勣評估确定和归档步骤步骤 1 1步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4经理的角色经理的角色经理的角色和责任经理的角色和责任(1)沟通公司的工作重点n清晰地沟通公司的使命和价值观清晰地沟通公司的使命和价值观n自我的行为体现公司的价值观，并树立榜样自我的行为体现公司的价值观，并树立榜样n清晰地传达并沟通公司的战略和目标清晰地传达并沟通公司的战略和目标明确地表达期望n为自己的部门制定清晰的目标和战略为自己的部门制定清晰的目标和战略n根据部门的目标和战略定义职位，并描述职根据部门的目标和战略定义职位，并描述职位的要求位的要求n与员工共同确定明确的目标和对工作成果的与员工共同确定明确的目标和

13、对工作成果的期望期望n沟通核心能力和专业能力的要求沟通核心能力和专业能力的要求经理的角色和责任经理的角色和责任(2)提高员工的能力n认可员工的成绩和强项认可员工的成绩和强项n针对员工的能力弱项实施指导针对员工的能力弱项实施指导n与人力资源部门一起制定并实施培训计划与人力资源部门一起制定并实施培训计划得到员工的承诺n对员工的工作做出全面和客观的评估对员工的工作做出全面和客观的评估n直接并清晰地沟通员工的绩效状况直接并清晰地沟通员工的绩效状况n有针对性地实施奖励和惩罚有针对性地实施奖励和惩罚明確公司的目标明確公司的目标-我我們的方向在哪裡？們的方向在哪裡？讓讓包裝为您增添價值包裝为您增添價值九星的

14、經營宗旨九星的經營宗旨n九星如何體現其宗旨九星如何體現其宗旨“讓包裝为您增添價讓包裝为您增添價值值”？通過產品包含的技術？通過產品包含的技術？通過包裝的設計？通過包裝的設計？通過服務？通過服務？成為成為中國包裝的第一品牌中國包裝的第一品牌九星的远景九星的远景n九星的遠景九星的遠景“中國包裝的第一品牌中國包裝的第一品牌”的內的內涵是什麼？涵是什麼？是規模？是規模？是市場份額？是市場份額？是技術的領先？是技術的領先？n是什麼類型的包裝？是什麼類型的包裝？紙類紙類 其它其它n是什麼產品的包裝？是什麼產品的包裝？醫藥醫藥 香煙香煙 其它其它九星九星3-5年的經營目標年的經營目標到到2007年實現收入年

15、實現收入-億元億元九星未來的目標客戶群是誰？它們在哪裡？如何滿足它們的發展需求？九星未來的目標客戶群是誰？它們在哪裡？如何滿足它們的發展需求？未來未來5年九星的市場增長和回報策略是什麼？年九星的市場增長和回報策略是什麼？九星的競爭對手是誰？它們將以何种策略發展？九星的競爭對手是誰？它們將以何种策略發展？什麼樣的組織機構將能支持九星的業務發展目標？什麼樣的組織機構將能支持九星的業務發展目標？九星如何實現資金与人才的最優化配置九星如何實現資金与人才的最優化配置？九星目前的劣勢是否將成為新一輪競爭的致命弱點？如何改變劣勢或揚長九星目前的劣勢是否將成為新一輪競爭的致命弱點？如何改變劣勢或揚長避短？避短

16、？九星如何把握新的發展機遇以及規避潛在的威脅？九星如何把握新的發展機遇以及規避潛在的威脅？九星九星SWOT分析分析 我们有哪些优势可以帮助实现目标及战略我们有哪些优势可以帮助实现目标及战略服務品牌：为高端客戶提供全方位包裝服務技術領先：1)与國際知名企業合作，研發行業內的領先產品(仿偽技術)2)擁有先進的生產設備具有業內領先、高度客戶化的設計水平地域性生產製造中心与銷售網絡初具規模隸屬三九的旗下，佔據藥包高端客戶市場的一定份額自身的集團化運作初具規模 我们有哪些劣势阻碍目标及战略的实现我们有哪些劣势阻碍目标及战略的实现運營成本与管理成本相對較高，在價格上不具有競爭優勢核心業務流程有待進一步理順

17、，某些環節嚴重脫節 機構設置有待進一步明確：集團化功能的健全，核心部門/機構的內置与外置管理機制有待改善：銷售隊伍的管理、客戶關係的管理、激勵与勣效管理機制等中層管理者的素質有待提高：經營意識、團隊合作、人員培養与管理等 我们需要抓住哪些机会来实施战略规划我们需要抓住哪些机会来实施战略规划中國醫藥行業的發展前景看好，目前已經成為世界上第五大醫藥產品消費國中國煙包市場具有巨大的挖掘潛力中國的一些優秀企業在今後的5至10年內仍会面臨產品包裝被倣冒的危機有哪些威胁会妨碍有效利用优势、强化弱势，并阻碍有哪些威胁会妨碍有效利用优势、强化弱势，并阻碍机会的有效利用机会的有效利用中國加入WTO後，國外同類行

18、業加入競爭行列市場准入門檻低，加之政府的扶持，一群體制和機制較靈活的私營企業將提陞其競爭力九星的某些大客戶的植物藥業務可能受到入世以後西藥在中國的發展的衝擊對於環保要求的嚴格將進一步增加成本优势优势 劣势劣势机会机会威胁威胁增加增加收入收入提高利潤提高利潤提高提高現金流現金流提高设计水平与提高设计水平与新技术的应用，新技术的应用，满足客户满足客户个性化需求个性化需求改进业务改进业务与行政与行政管理流程，管理流程，以确保客户对于以确保客户对于九星信誉度的认可九星信誉度的认可完善客戶服務流程完善客戶服務流程建立先进的经营建立先进的经营管理机制管理机制营造良好的企业营造良好的企业文化氛围，建立双向文

19、化氛围，建立双向沟通的机制沟通的机制通过加强人员培训通过加强人员培训与储备，实施九星与储备，实施九星全方位人才战略全方位人才战略開發優質客戶開發優質客戶提高客戶忠誠度提高客戶忠誠度与与满意度满意度提提升管理和升管理和技術技術創新能力創新能力建立建立市场策划市场策划和细分体系，和细分体系，建立并营销九星品牌建立并营销九星品牌完善销售管理流程完善销售管理流程投資投資回報率回報率保保留現有優質客戶留現有優質客戶提高提高客户客户質量質量主要方面财务方面财务方面九星如何创造价值？客户客户方面方面客户对九星的期望是什么？他们所认为的价值是什麼？實施實施方案方面方案方面未来满足我们的客户期望，九星应当在哪些

20、流程上做到优秀？学习和发展学习和发展未来达到企业愿景，九星应当如何学习、创新和改进？价值取向价值取向价值链：通往业绩之路价值链：通往业绩之路经营业绩经营业绩杠杆杠杆必备能力必备能力方面方面明確公司層面目標与指標：九星明確公司層面目標与指標：九星均衡计分卡均衡计分卡市场部 营业部新技术研发中心设计部 生产部 供应部 品管部 财务部 人力资源部 行政部 总经办增长销售额销售额(2.1亿)加强成本控制成本提高现金流指标现金流(正数)保留现有优质客户优质客户(利润，回款，营业额)的保留率开发新客户新客户占客户总量的比例客户平均营业额客户平均利润率客户回款周期客户订单的流失率客户满意率各类产品与区域的销

21、售额增长品牌知名度提高销售实施效率销售计划与政策的制订与实施新技术研发项目的数量新技术使用比例新技术推广效率设计方案被客户采纳的比例产品质量产品生产周期(入成品库)产品设计周期质量管理体系的建立与应用处理客户投诉的效率客户资讯的回复周期加强预算管理预算管理的制定与实施融资的实效性九星在主要银行的信誉度提升完善信息管理系统信息系统的规划与实施建立先进的经营管理机制激励制度、分配制度与绩效管理制度的建立与实施提高员工忠诚度建立并实施员工忠诚度的调查系统创建企业文化和价值观员工对于企业文化和价值观内涵的认知度内、外部培训课时关键岗位配置效率专业能力与管理能力的提升为目标完成作出贡献的部门及其贡献程度

22、分析（主导：参与：）财务方面客户方面内部实施方案改善产品制造管理流程提高客户服务质量提高整体客户质量企业能力BSC目标业绩指标目标确保客户忠诚于九星的产品和服务建立市场策划和细分体系，主动营销九星品牌提高设计水平与新技术应用建立有效的融资渠道保障关键岗位储备与配置，提升员工队伍综合素质公司均衡計分卡在系統層面上的分解公司均衡計分卡在系統層面上的分解如何制定個人目标如何制定個人目标-我的角色是什麼？我的角色是什麼？具体可衡量可实现相关有时限需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？如何知道自己是否实现了目标？该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是

23、否现实？该目标是否与部门目标相符？该目标是否与工作职责相匹配？该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？SpecificMeasurableRelevantTimelyApplicable制定个人目标的原则制定个人目标的原则n个人目标的制定要遵循个人目标的制定要遵循聪明原则聪明原则制定制定“聪明聪明”目标目标 目标是否明确具体并足以明确期望？目标是否明确具体并足以明确期望？目标陈述中是否使用了目标陈述中是否使用了“行动行动”动词动词(例如：增长、例如：增长、降低、消除发展等降低、消除发展等)？实际结果是什么？实际结果是什么？目标是否可以用成本、数量、质量

24、或时限来加目标是否可以用成本、数量、质量或时限来加以准确衡量以准确衡量(您如何知道目标是否已经实现您如何知道目标是否已经实现)？是否可以定量是否可以定量(例如：日期、数量、规模例如：日期、数量、规模)？是否可以定性是否可以定性(例如：正式批准、其他员工或客户对例如：正式批准、其他员工或客户对您工作成果的满意度您工作成果的满意度)？制定制定“聪明聪明”目标目标 就目标所用时间、成本及挑战性来说，目标是就目标所用时间、成本及挑战性来说，目标是否实际可行？否实际可行？目标是否实际可行？目标是否实际可行？需要哪些资源和支持？需要哪些资源和支持？员工是否有必要的决策权？员工是否有必要的决策权？假设条件是

25、什么？假设条件是什么？(例如：不可控因素？例如：不可控因素？)实现目标是否需要付出一定的努力？实现目标是否需要付出一定的努力？(理应如此！理应如此！)应该设定几个目标？应该设定几个目标？(4-6个个)制定制定“聪明聪明”目标目标 确保目标与下述方面相关：确保目标与下述方面相关：与内外部客户的主要需求和反馈相关与内外部客户的主要需求和反馈相关 与直接上级和公司的业务重点相关与直接上级和公司的业务重点相关 与其他相关部门的目标相关与其他相关部门的目标相关 确保目标实现有时间的限制：确保目标实现有时间的限制：确定实现目标的大致时间确定实现目标的大致时间 通过持续评估和里程碑对目标的实现进度加以追踪通

26、过持续评估和里程碑对目标的实现进度加以追踪 确定检查点和里程碑确定检查点和里程碑 评估进度所需要的合理的检查点和主要里程碑是什么？评估进度所需要的合理的检查点和主要里程碑是什么？成果指标和过程指标成果指标和过程指标n目标：目标：n到到2003年底，降低年底，降低_的包装成本的包装成本n成果指标描述某项目标的最终成果，举例：成果指标描述某项目标的最终成果，举例：单位包装成本下降单位包装成本下降5%n过程指标描述某项目标的关键过程，举例：过程指标描述某项目标的关键过程，举例：2月完成新包装的审核工作；月完成新包装的审核工作；3月完成新包装样本的试样月完成新包装样本的试样 5月正式开始启用新包装月正

27、式开始启用新包装 KRA(关键绩效领域)能够确保、贡献于或参与贡献的绩效领域 对上级的关键绩效领域有直接影响如，(提高)推广队伍的劳动生产率 KPI(关键绩效指标)衡量结果是否实现的标准如，每位医药代表的平均销售额20万人民币两个重要要素两个重要要素K KR RA AK KP PI I指指标标/指指标标值值障障碍碍实实施施行行动动方方案案减肥，使自己更健康。体重 跑完5公里所需时间 截至12月31日，减掉3公斤 截至12月31日30分钟之内跑完5公里 喜欢吃零食 不原意参加体育锻炼 买一本健康食谱 请朋友监督 每周四个早上走/跑5公里，从明天开始 如果吃任何零食，就罚自己每次跑步时多跑1公里需

28、要哪些支持需要哪些支持 买健康食谱的资金朋友的监督进度目标进度目标 截至10月31日，体重减掉1公斤，11月30日减掉2公斤；截至11月30日，30分钟内跑3公里或走两公里绩效计划绩效计划-例子例子这些目标是聪明的吗？这些目标是聪明的吗？通过运用电脑提高员工生通过运用电脑提高员工生产率产率 整理本年度的员工培训计整理本年度的员工培训计划划 成为成为会计会计部的有效一员部的有效一员 提高良好的客户服务提高良好的客户服务信息信息程式开发员程式开发员人力资源专员人力资源专员会计经办会计经办客户服务代表客户服务代表職位職位勣效目標勣效目標这些目标是聪明的吗？这些目标是聪明的吗？信息信息程式开发员程式开

29、发员人力资源专员人力资源专员会计经办会计经办客户服务代表客户服务代表職位職位勣效目標勣效目標n2003年5月前成功的完成内部客户的20个客户需求n2003年3月之前完成人力资源管理系统的设立n在一季度将业务项目报表处理周期从5天减少到3.5天。n在财政年度的前6个月，将验证客户身份的时间减少到1.2分钟，以减少客户在电话上的等候时间。更多的例子更多的例子-1KRA(确保确保)财务报告及时交付和准确率财务报告及时交付和准确率(G)KPI 每月财务报告及时每月财务报告及时(每月每月15日日)提交提交 财务报告中无重大错误财务报告中无重大错误 财务报告制作符合相关法律法规财务报告制作符合相关法律法规

30、KRA(提高提高)交付产品的质量交付产品的质量(G)KPI 交付产品合格率交付产品合格率99%对于产品质量的投诉次数不超过对于产品质量的投诉次数不超过15 达成质量攻关项目目标达成质量攻关项目目标.财务QA-质量保证KRA(控制控制)人力资源成本人力资源成本(G)KPI HR费用费用/营业收入比不超过营业收入比不超过15%HR费用增长比营业收入增长慢费用增长比营业收入增长慢KRA(加快加快)货款回收周期货款回收周期(G)KPI 平均货款回收周期为平均货款回收周期为30天天 新的货款回收制度出台并实施新的货款回收制度出台并实施人力资源銷售更多的例子更多的例子-2更多的例子更多的例子-3KRA(确

31、保确保)生产满足订单生产满足订单(G)KPI 订单满足率达到订单满足率达到95%以上；以上；订单到客准确率达到订单到客准确率达到98%以上；以上；KRA(加快加快)新产品上市计划的实施新产品上市计划的实施(G)KPI 5月：新产品通过所有相关审批月：新产品通过所有相关审批 7月：有关新产品的所有广告推广工作月：有关新产品的所有广告推广工作完成准备完成准备 10月：新产品正式上市月：新产品正式上市生產市场利润率利润率销售收入销售收入良好的预算管理良好的预算管理公司层面公司层面相关方相关方推广、商务、工厂推广、商务、工厂.OTC销售收入销售收入市场价格控制市场价格控制控制部门预算控制部门预算部门层

32、面部门层面-商务商务相关方相关方商务主管商务主管主管层面主管层面-商务主管商务主管所管辖市场所管辖市场的价格控制的价格控制所管辖市场所管辖市场OTC销售收入销售收入控制销售费用控制销售费用相关方相关方商务专员商务专员所管辖市场所管辖市场的价格控制的价格控制所管辖市场所管辖市场OTC销售收入销售收入控制销售费用控制销售费用员工层面员工层面-商务专员商务专员下放公司目标下放公司目标-例子例子1利润率利润率销售收入销售收入良好的预算管理良好的预算管理公司层面公司层面相关方相关方推广、商务、工厂推广、商务、工厂.完成新产品注册完成新产品注册保持良好的保持良好的政府关系政府关系控制部门预算控制部门预算部

33、门层面部门层面-注册注册相关方相关方注册专员注册专员员工层面员工层面-注册专员注册专员保持与有关药检保持与有关药检机构的良好关系机构的良好关系完成注册复核试验完成注册复核试验试验费用的控制试验费用的控制下放公司目标下放公司目标-例子例子2销售收入销售收入利润率利润率良好的预算管理良好的预算管理公司层面公司层面相关方相关方推广、商务、工厂推广、商务、工厂.控制生产成本控制生产成本完成生产计划完成生产计划控制部门预算控制部门预算部门层面部门层面-工厂工厂相关方相关方采购经理采购经理主管层面主管层面-物流经理物流经理确保按时供货确保按时供货采购成本采购成本/价格价格控制运输费用控制运输费用相关方相关

34、方采购专员采购专员确保按时供货确保按时供货采购成本采购成本/价格价格新的供货渠道新的供货渠道员工层面员工层面-采购专员采购专员下放公司目标下放公司目标-例子例子3利润率利润率销售收入销售收入良好的预算管理良好的预算管理公司层面公司层面相关方相关方推广、商务、工厂推广、商务、工厂.改善现金流改善现金流管理成本控制管理成本控制所有部门预算控制所有部门预算控制部门层面部门层面-财务财务相关方相关方主管会计主管会计主管层面主管层面-主管会计主管会计财务费用控制财务费用控制销售回款销售回款所有部门预算控制所有部门预算控制相关方相关方会计会计贷款费用控制贷款费用控制OTC销售回款销售回款月度部门预算监控月

35、度部门预算监控员工层面员工层面-会计会计下放公司目标下放公司目标-例子例子4利润率利润率销售收入销售收入良好的预算管理良好的预算管理公司层面公司层面相关方相关方推广、商务、工厂推广、商务、工厂.推广队伍配置推广队伍配置控制劳动力成本控制劳动力成本医药代表绩效医药代表绩效部门层面部门层面-人力资源人力资源相关方相关方人事主管人事主管主管层面主管层面-人事主管人事主管招聘费用控制招聘费用控制按进度招聘按进度招聘新聘医药代表绩效新聘医药代表绩效相关方相关方人事专员人事专员招聘广告费用控制招聘广告费用控制按进度组织按进度组织招聘活动招聘活动应聘者素质应聘者素质员工层面员工层面-人事专员人事专员下放公司

36、目标下放公司目标-例子例子5客户满意度客户满意度公司层面公司层面相关方相关方推广、商务、工厂推广、商务、工厂.成品成品/包装质量包装质量按时交货按时交货客户服务客户服务部门层面部门层面-工厂工厂相关方相关方QC专员专员主管层面主管层面-QA经理经理质量贯标质量贯标成品成品/包装质量包装质量客户投诉回应客户投诉回应相关方相关方人事专员人事专员具体质量改进项目具体质量改进项目改善包装质量改善包装质量客户投诉分析客户投诉分析(质量问题质量问题)员工层面员工层面-QA专员专员下放公司目标下放公司目标-例子例子6练习：请画出你自练习：请画出你自己己部门的目标下放图部门的目标下放图挑选某一个方面的公司目标

37、进行下放挑选某一个方面的公司目标进行下放为每个目标制定为每个目标制定1-2个关键绩效指标个关键绩效指标反馈与指导反馈与指导-我具備我具備應有的能力嗎？應有的能力嗎？花时间进行反馈与指导花时间进行反馈与指导“尽管有效的经理只花一小部分时间用于收集尽管有效的经理只花一小部分时间用于收集绩效信息并提供反馈，但结果一贯表明这些绩效信息并提供反馈，但结果一贯表明这些小事情产生了大影响小事情产生了大影响”“那么，他们花多长时间用于反馈与指导呢？那么，他们花多长时间用于反馈与指导呢？平均每天平均每天14分钟，这并非指比低效的经理多分钟，这并非指比低效的经理多花花14分钟。而是共用分钟。而是共用14分钟分钟。

38、”来源来源:Judith Komaki&翰威特公司翰威特公司反反 馈馈尽快让下属知道尽快让下属知道他们做得怎样他们做得怎样辅辅 导导是一个持续不断地挖掘是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目优化并协助员工达到目标的过程标的过程反馈与指导的定义反馈与指导的定义信息信息解释解释/评估评估指导指导提高绩效提高绩效关于行为关于行为的事实的事实解释或评估该行解释或评估该行为所造成的影响为所造成的影响探索新的行为以探索新的行为以提高绩效提高绩效反馈反馈反馈与指导反馈与指导反馈的类型反馈的类型 n正面的正面的(积极型积极型)认可优良的绩效认可优良的绩效 具体的，及时

39、的，注重结果的具体的，及时的，注重结果的n负面的负面的(消极型消极型)以毫无建设意义的方式指出可能的问题以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安，困惑，愤怒，和使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落或情绪低落n纠正性的纠正性的(建设性型建设性型)以建设性的方式提供信息或作出评估以建设性的方式提供信息或作出评估 提供具体的反馈的方法提供具体的反馈的方法n行为：描述你想侧重的具体行为行为：描述你想侧重的具体行为n具体事例：引用涉及一个行为并造成结果具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例的具体事例你观察到的或别人报告给你你观察到的或别人报告给你的事例的事例n结果：描述行为的结果结果

40、：描述行为的结果具體的行為具體事例行為產生的結果+积极型反馈积极型反馈n旨在表彰佳绩；反馈应具体、及时并注重结旨在表彰佳绩；反馈应具体、及时并注重结果果n举例：举例：”你对客户提问作出了有效答复，你强调了客你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高客户满意度的宗旨。通过户服务的承诺及提高客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我们产生了成功地主持这次会议，你使客户对我们产生了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！”你那些报告做得非常好你那些报告做得非常好(行为行为)。我周五早上得到的报告中，我见到了最清晰的我周五早上得到的报告中，

41、我见到了最清晰的月销售数据结构月销售数据结构(具体的举例具体的举例)。我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数据结构门内采用这一套数据结构(结果结果)。谢谢！。谢谢！消极型反馈消极型反馈n不带有建设性目的地指出问题，同时使对方不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到不安、困惑、气愤及感到不安、困惑、气愤及/或情绪低落。或情绪低落。n举例：举例：“有人告诉我说他们不喜欢与你合作。有人告诉我说他们不喜欢与你合作。”“客户反馈说你工作太努力但不聪明。客户反馈说你工作太努力但不聪明。”“我认为你在客户面前的行为举止不当我认为你在客户面前的行为举

42、止不当”建设型反馈建设型反馈n建设性地提供信息或评述建设性地提供信息或评述n举例：举例：“我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造成我们无法按期结束全部议致会议延误，并造成我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你的与会时间。我确认你的与会时间。”“如何才能杜绝这一现象？如何才能杜绝这一现象？”你好象无法及时完成每周的报告你好象无法及时完成每周的报告(行为行为)！例如上周五，我直到五点才拿到你的报

43、告。在例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次迟交报告了四周内这已是第三次迟交报告了(实例实例)！因此我直到周一才能把我的报告交给管理层因此我直到周一才能把我的报告交给管理层(结结果果)。反馈中的反馈中的“要要”与与“不要不要”要：要：维护员工的自尊心-对“事”不对“人”真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反馈和改进性反馈诚实具体，并且在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案保证反馈是及时的具有同情心，让员工知道你理解他们感受不要：不要：反馈模棱两可，没有依据口是心非：你认为某事没有作好却说做得不错你说的是“对”，可眼神表现得却是“错”猜测动机只看好的或不好的行为用“总是”和“

44、永远”这样的词角色扮演角色扮演三人一组练习如何进行反馈三人一组练习如何进行反馈是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程并协助员工达到目标的过程指导的定义指导的定义需要多少指导与反馈需要多少指导与反馈取决于问题或情况的性质问题或情况的性质员工的经验程度员工的经验程度 技能状况技能状况在岗时间，和在岗时间，和 工作表现工作表现需要多少指导与反馈需要多少指导与反馈新手：帮助解释信息并帮助寻找解决方案帮助解释信息并帮助寻找解决方案自己能理解信息并能作出评判，但在寻找解决方案方面有困难：协助员工寻找解决方案协助员工寻找解决方案工作很

45、熟练的：反馈只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并反馈只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出解决方案制订出解决方案没有意识到自己的行为所产生的影响：帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么能就知道应该做什么如果员工仍意识不到，那么就运用我们要介绍的五如果员工仍意识不到，那么就运用我们要介绍的五步指导方法步指导方法指导程序的五个步骤指导程序的五个步骤 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩12345指导讨论的框架指导讨论的框架

46、1:定好基调开始指导讨论时，需要明确你的期望向对方了解讨论的时间向对方了解讨论的时间/地点是否适宜地点是否适宜让对方大致了解你想讨论什么让对方大致了解你想讨论什么如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的机会向对方保证你想提供帮助的机会 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩12345指导讨论的框架指导讨论的框架(续续)2:就现状达成一致就目前的问题达成共识在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创

47、造一个对问题表达不同看法的机会造一个对问题表达不同看法的机会保证双方拥有相同的信息保证双方拥有相同的信息/“/“步调一致步调一致”目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要动的必要 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩指导讨论的框架指导讨论的框架(续续)3:探索可能性在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性提出开放式问题，以鼓励交换看法提出开放式问题，以鼓励交换看法注意倾听，然后表达你的看法注意倾听，然后表达你的看法 探索新的行为，以达到期望的结果探索新

48、的行为，以达到期望的结果 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩指导讨论的框架指导讨论的框架(续续)4:达成行动计划目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。明确:行动步骤行动步骤衡量结果的方式衡量结果的方式需要何种支持需要何种支持安排跟踪的时间安排跟踪的时间 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩指导讨论的框架指导讨论的框架(续续)5:跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为

49、工作的一部分，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩角色扮演：对员工角色扮演：对员工进行反馈进行反馈与指导与指导阅读案例阅读案例根据案例进行角色扮演练习根据案例进行角色扮演练习三人一组三人一组绩效评估绩效评估练习：对下属员工练习：对下属员工今年今年的绩效进行评估的绩效进行评估打分注意事项打分注意事项n在打分时，主管在打分时，主管/经理应问自己：经理应问自己：是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？虑到了所有目

50、标？打分是否针对该目标打分是否针对该目标(或所有目标或所有目标)，而非某些具，而非某些具体的优点或缺点？体的优点或缺点？是否全面考虑了该目标是否全面考虑了该目标(或所有目标或所有目标)在全年的状在全年的状况，而非最后一个季度的状况？况，而非最后一个季度的状况？是否将绩效结果与制定的目标进行对比？是否将绩效结果与制定的目标进行对比？绩效评估打分过程中的常见问题绩效评估打分过程中的常见问题n光环光环/触角效应触角效应 在某一方面或目标的突出在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响不好绩效，可能影响主管对员工其它方面主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象目标所取得的成绩的印象 n过松过松/过严