杰出班组长研修班课件.ppt

1、目 录1.班组长在企业中的角色2.现场管理3.员工教育培训4.机器设备管理5.物料管理6.作业方法管理7.沟通与人际关系8.自我成长和提升杰出班组长班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点一、班组长在企业的中的角色一、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场、车间主管指派或由群众选举经现场、车间主管批准产生。二、班组在企业中的地位与作用 1、班组是企业生产经营活动的基本单位 2、班组是企业管理的基础 3、班组是提高

2、职工素质的基本场所 4、班组是激发创意、解决问题的团队班组长的基本职能三、杰出班组长的基本职能认知教育认识企业认识管理角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理班组长基本职能班组长的基本职能日常管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理班组长基本职能班组长的基本职能问题排除分析问题发掘问题领导统御问题员工处理团队沟通能力训练改善问题人际关系提案改善与小组活动自我成长与前途规划对企业的正确认识一、认识企业1、企业的含义：其愿意是指具有冒险与进取及创造的精神，英文是Enterprise。是工业（INDUSTRY）和商业（BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加工

3、使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货物（GOODS）或劳务（SERVICES），以满足消费者的需求。2、管理大师彼得/杜拉克（PETER R DRUCKER）：企业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和创新。3.现代企业具备的要素：A）经营企业必须有计划 B）经营企业必须有组织 C）经营企业必须讲求效率 D）经营企业要创造利润 E）经营企业是要承担风险对企业的正确认识4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商、以及社会；吾人称之为：“

4、企业生存共同体”。5.综上所述，必须对企业有正确的认识综上所述，必须对企业有正确的认识：1.企业不是顺风车：2.企业不是收容所；当员工不能为企业创造利润时，他就 失去了利用的价值；3.企业不是福利园-企业以业绩的多少来恒量管理者工作的优劣。认 识 管 理1.1.何谓管理何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。方法：方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。制度制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。科学科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地取得预期的目标。艺术艺术：管理的执行，即没有太多异常情况

5、，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。认 识 管 理2.管理循环：PDCA与SDCAPLANPLAN计划计划CHECKCHECK查核查核ACTIONACTION措施措施DODO执行执行DODO执行执行CHECKCHECK查核查核ACTIONACTION措施措施STANDARDSTANDARD标准标准认 识 管 理3.3.管理的五项工作管理的五项工作计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制。控制

6、生产的进度、目标。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。认 识 管 理4.4.管理的五项内容管理的五项内容对人。也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。v班组的管理原则班组的管理原则管理无小事管理无小事认 识 管 理5.企业的纵向管理层次：在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理

7、和执行。v经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。v管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。v执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。角色认知和素质要求一、角色与自我认知阶层名称 功能/职能 管理模式 经营层创业精神与经营理念远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）PCP 管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核 PDCA SDCA 监督层作业教导；任务贯彻；异常排除 D-CAPA 作业层作业执行；自我检查 CDC角色认知和素

8、质要求二、班组长的立场班组长的立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场。面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小 角色认知和素质要求三、班组长使命三、班组长使命 是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。

9、一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故。包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成 角色认知和素质要求 四、班组长的作用四、班组长的作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。角色认知和素质要求五、班组长的职责五、班组长的职责劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技

10、术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。角色认知和素质要求六、班组长的权力六、班组长的权力奖励：“哄着朝前走”。惩罚权：“打着朝前走”。法定权：厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。非权力因素 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专

11、长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作角色认知和素质要求七、班组长水平现状七、班组长水平现状1 1生产技术型生产技术型：往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人。2 2盲目执行型：盲目执行型：他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3 3大撒把型大撒把型：在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任

12、心。4 4劳动模范型劳动模范型：一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5 5哥们义气型哥们义气型：对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。角色认知和素质要求八、班组长必备八、班组长必备v扎实的专业知识基础

13、v丰富的现场管理经验；v正确的作业管理方法；v良好的交流沟通能力；v健康的育人用人理念；v卓越的组织协调能力；v敏锐的再学习再提高的意识和能力班组长日常工作1.正常情况下的日常管理；2.班组长周期性管理；3.异常情况的管理；4.员工训练，为此班组长必须具备二种知识（工作知识和职责知识）、三种技能（教导技能、待人技能、改善技能二、现场管理一、现场管理的金科玉律：1.当问题（异常）发生时，要先去现场；2.检查现场（有关的物件）；3.当场采取暂行处理措施；4.采取纠正措施；5.标准化。二、现场管理二、生产活动的二、生产活动的6条基本原则条基本原则 1.后工程是客户；2.必达生产计划；3.彻底排除浪费

14、；4.作业的标准化；5.做有附加值的工作；6.积极应对变化。工厂中常见的八种浪费的1不良、修理的浪费2加工的浪费3动作的浪费4搬运的浪费5库存的浪费 6制造过多?过早的浪费 7等待的浪费 8管理的浪费 造成等待的浪费的原因1.生产线的品种切换；2.每天的工作量变动很大；3.时常因缺料而使机器闲置；4.上游工序延误导致下游工序闲置；5.机器设备时常发生故障；6.生产线未能取得平衡；7.存在劳逸不均的现象。动作的浪费1.两手空闲、2.单手空闲、3.作业动作突然停止、4.作业动作过大、5.左右手交换、6.步行过多、7.转身的角度太大，移动中变换“状态”、8.不明技巧、9.伸背动作、10.弯腰动作以及

15、重复动作11.不必要的动作 二、现场管理三、现场的日常工作三、现场的日常工作(QCD)1.现场的质量管理现场的质量管理：大部分的质量问题可以用现场，现物，现实的原则，以底成本、常识性的方法来解决。确保优良品质,避免失误的5个原则:1.取消此作业；2.不要人做;3.使作业容易化；分解、合并、删除、简化 4.检查;5.降低影响。二、现场管理判断现场的品质控制水平四级水准趋势级别判定基准1级水准不制造和生产不良2 级水准不流出不良3级水准检验出不良(作业员检验)4级水准没有检查,无法控制不良二、现场管理2.现场的成本管理现场的成本管理：是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于

16、降低成本或维持在目标成本的水准上。为了降低成本，必须同时实施下列各项活动：1.改进质量 2.提高生产力以降低成本 3.降低库存；4.缩短生产线；5.减少机器停机时间；6.减少空间-一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货时间。二、现场管理3.3.交货期交货期 是指及时送达所需求数量的产品或服务。交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。v精益生产(JIT)二、现场管理四、现场实际作业应把握的内容四、现场实际作业应把握的内容1.1.生产计划生产计划：是否明确合理；计划与实际困难，能否完成计划；计划调整对人、设备等其它方面的影响；2.2

17、.人人：出勤、变动的壮况；员工精神状态、士气；工作技能（速度、能力、程度）；3.3.料：料：零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；4.4.机：机：工装夹具、设备是否适宜；5.5.方法：方法：工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处；6.6.停产停产：缺料、设备故障等引起的停产时间；7.7.不良：不良：发生的原因及对策，不良品的善后处理；二、现场管理五、现场管理的基本方法和注意事项：五、现场管理的基本方法和注意事项：基本方法基本方法 1.经常深入生产第一线；2.确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；3.了解生产能力(单位时间产量)；4.注意员工的精神状态、情绪、工作表现；5.利用秒表等工

18、具进行时间研究。注意事项：注意事项：1.如有异常，及时处理，并报告；2.通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；3.对员工应明确说明这样做的原因和必要性；4.安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；5.跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。二、现场管理六、作业报表的管理六、作业报表的管理 虽然很多人都明白工作日报的重要性，但是却漠不关心，有时连正确书写也做不到。作业日报的常见问题：1.需要描述记录的地方太多，写起来很费时间；2.需思考、回忆和判断的事项太多，很异常，所以马马虎虎填完就算了；3.自己不愿意写而让他人代劳；4.没有人指导过怎样填，所以随便填就行了；5.工作日报只是当资料

19、收集起来，上司也不看，也没有什么作用。二、现场管理1.1.作业的设计要求作业的设计要求 因为作业日报设计时要考虑填写的便利性，所以作业日报的设计有以下要求：1.必要的事项齐备，但是项目尽量精简；2.项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；3.尽量减少文字描述或数量填写，用符号或线条代替记人；4.采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。二、现场管理2.2.作业日报的填写作业日报的填写 1.向相关人员说明作业日报的作用，让人认识到其重要性；2.班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公室人员填写，其它作业者填；3.生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者记录；4.要养成写完后再度确

20、认的习惯；5.管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协 助解决问题，形成良好的互动局面。6.现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。二、现场管理 (1)应把握内容应把握内容 每人的工作日报是否准确;材料、作业、产品有无异常;每位员工的作业效率是否达到预期目标;作业效率是提高还是下降了，为什么?整体效率能否反映每个人的工作效率?不良状况及相应的工时损失;实际工时与人员配置是否合理;哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何;是否严守生产计划（交货期、数量）;生产效率与设备效率的变化情况。二、现场管理(2)(2)基本方法基本方法 确认作业报表(工时、产量、异常现象);使用统

21、计手法对作业能力进行管理(均衡情况、变化推移、计划与累积、异常说明);使用图表统计分析效率、成果的变化情况;调整计划或目标参数;(3)(3)注意事项注意事项 1.发现不准确的日报要调查凋查原因，并对当事人进行批评指导，直到基掌握为止;2.掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导;3.总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键问题.二、现场管理日常管理的要点日常管理的要点 (1)重视所有管理项目 (2)决定重点管理项目 (3)管理的习惯化日常管理的进行方法日常管理的进行方法 P(计划)：要达成生产 D(实施)：实行计划作业设定 C(检查)：调查目标和实际的差

22、距 A(行动)：采取对策或改善二、现场管理生产准备:生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。生产准备的分工：NO部门 工作内容1营业部客户、市场需求的把握，客户资料(图纸、样机)的接收窗口 2设计部设计满足客户要求的新产品(设计、开发、出图)3工程技术部研究如何经济合理制造出新产品(工艺设计、工装设计)4制造部综合人、机、料、法：环五要素，制造新产品 5采购部零部件、辅助材料、设备仪器的购买 6品质部原材料、工程内、成品的品质控制(设计品

23、质管理体系、制定检查基准、实施检查)二、现场管理班组长在生产准备中的任务班组长在生产准备中的任务(1)培训员工；(2)制定作业指导书；(3)预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品；(4)生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。(5)人员岗位的安排和产能设定。(6)物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。二、现场管理目标：目标：是在一定时期内必须要达成的成果。目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。目标管理目标管理：为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。层次级别 状 态典型意识员

24、工主观能动性卓 越 目标管理实现自我价值，把工作当成自己的事业来做 做到最好，追求更好高度发挥中级目标管理为了完成任务而工作 完成任务就万事大吉 偶尔初 级 目标管理上司指示我怎么做，我就怎么做 不违反指令就可以无二、现场管理效率效率项目计算公式生产率 产出数量总投入工时 实数值每小时包装数包装总数总投入工时日均入库数量实数值日均出库数量实数值日均检查点数实数值日均装车数实数值日均卸车数实数值总标准时间各工序标准时间之和流水线节拍(品种不变)二、现场管理工厂中常见的管理项目工厂中常见的管理项目：品质：品质 项目计算公式工程内不合格率 工程内不合格数总数一次合格品率一次合格品数总数批量合格率合格

25、批数总批数进料批量合格率合格批数总批数客户投诉件数实数值不良个数率返品个数来料个数内部投诉件数实数值内部投诉数量实数值二、现场管理工厂中常见的管理项目工厂中常见的管理项目 交期、设备交期、设备 延迟交货天数实数值完成品滞留天数完成品平均在库金额月平均销售金额 按期交货率 按期交货批数应交货批数 总出货量 实数值各品种出货量实数值生产计划完成率按计划完成批数总批数 时间稼动率(负荷时间一停止时间)负荷时间 运行利用率有效运行时间运行时间 故障件数 实数值 平均故障间隔时间运行时间合计停止次数 平均故障时间实数值 故障件实数值 二、现场管理管理项目和目标的关系表：管理项目和目标的关系表：工作管理项

26、目现状问题点目标降低不良率零部件不良率成品不良率提高生产能力小时产量XX台/小时表面处理等待时间0.2小时/批表面处理等待时间0.05小时/批提高设备效率设备停止时间现场活力化人均提案件数0.9件/人制造部人均0.1件三个月内到1.5件/人二、现场管理抓住重点 80/20原则：1.影响后序工作的事务；2.有牵连影响的跨部门工作；3.影响指标指数的事务；4.上司特别强调的方面；5.员工、下属关注的工作。以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非是不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排。二、现场管理管理中具有重要的位置晨会是：人员点到的场所 活动发表的场所 作业指示的场所 生产总结的场

27、所 唤起注意的场所 培训教育的场所 信息交流的场所 因为晨会在现场管理中占有重要的位置，所以即使占用了工作时间也要坚持实施。二、现场管理晨会是：人员点到的场所 活动发表的场所作业指示的场所 生产总结的场所 唤起注意的场所 培训教育的场所 信息交流的场所 晨会的六大好处：1.有利于团队精神的建设2.能产生良好的精神面貌3.培养全员的文明礼貌习惯4.提高干部自身水平(表达能力、沟通能力)5.提高工作布置效率6.养成遵守规定的习惯二、现场管理晨会的内容晨会的内容 (1)发出号令，集合人员 (2)人员报数点到(通过报数声音确认人员精神状态)(3)总结昨天的工作 (4)传达今天的生产计划和基本活动，说明

28、注意事项 (5)公司指示事项的转达 (6)人员工作干劲的鼓舞 (7)宣布作业的开始 如果班组内有轮班或上班时间不一致，就特别有必要把晨会事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱，发生问题。二、现场管理晨会的主持人:主持要求说明利弊班组长主持班组长具备一定的权威性，表达能力好 能够针对班组特性、现状进行，针对性强 班组长的能力差距将造成班组差距 主持部门主管全盘工作非常清楚了解人员重视，方针政策能够得到贯彻 管理人员得不到应有的锻炼，会议容易过长 管理人员轮流管理人员了解他人的工作，有全局观念 管理人员的才干得到锻炼和施展焦点分散，行动方向较难统一，团队塑造慢 管理人员和员工轮流信息通畅，协商

29、式的风气已经形成形成民主协商的工作气氛推行有一定难度，效果难预测员工轮流主持对员工的素质、责任心、问题意识要求高 员工参与管理，提高责任心员工放不开时，可能草草结束二、现场管理一、标准化一、标准化：就是对一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化特征特征：代表最好、最容易与最安全的方法；v保存技巧和专业技术的最佳方法；v是衡量绩效的基准和依据；v是改善的基础；v作为目标及训练的依据和目的；v防止问题发生及变异最小化的方法；特点特点：简化统一化通用化系列化二、现场管理二、标准发展的阶段二、标准发展的阶段 1.简单化就是一个从无到有

30、的过程 2.系统化是一个完善的过程 3.简便化是从效率方面来考虑，本着高效有利，安全的原则来改善业务，必要时导入网络技术二、现场管理三、标准化的作用三、标准化的作用v降低成本：降低成本：标准是现场人员多年的智慧和经验的结晶，代表了最好最容易最安全可操作性最强最实用最方便最快捷的作业方式或方法;v减少变化减少变化：变化是工厂的大敌;v便利性和兼容性便利性和兼容性;v累计技术累计技术：或叫累积技术;v明确责任：明确责任：明确是采取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确定问题的责任二、现场管理四、标准化的要点四、标准化的要点v抓住重点戴明环80/20原则v语言通俗简洁v目的和方法要明确-要

31、具体明确地描述目的和方法,就能保证预期的目标能够达到.v要注重内涵v明确各部门的责任v容易遵循v彻底实施v修订完善(不能全盘地委托别人来做,指示做法,适度最好)五、标准化五、标准化 的误区的误区一、标准化过于抽象而难以明白或是难以给予具体量化;二、标准不切实际难以或不可能做到;三、与员工的切身利益不挂钩,做不做都一样,无关痛痒;四、标准太多,执行者疲于奔命;五、标准不详细,仅有目的和结果,员工不知道究竟该怎样做.标准化的误区图v误区图标准太困难与他人无关系难以理解繁琐复杂,都是理论责任不明确只有目的和结果光说不做,抽象,不明确,没有报酬没有方法没有理由二、现场管理六、如何让员工按标准化作业六、

32、如何让员工按标准化作业1.灌输遵守标准的意识;2.全员要理解标准化的意义按标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况为零的三零工程.3.班组长要现场指导跟踪确认-作什么?如何做?重点在哪里?4.宣传的揭示标准作业方法让所有的员工都知道.5.标准作业方法要显示在很显眼的位置.6.接受别人的质疑7.对违反的行为要严厉地指责8.不断地完善9.要定期地检查修正10.向新的作业标准挑战二、现场管理八、标准化和改善的关系八、标准化和改善的关系：改善是标准化的基础,标准化是改善的巩固标准化预测问题,及早预防活用技术,经验等业务改善日常的管理查明原因,从原因着手查明原因,改善防止再发生发现一个消灭一个不让自

33、己再摔不会再摔第二次摔倒之后纠正姿势 v改 善 提 案的回报调查项目日本调查公司数559员工数197万年度人均件数24年度参加率60%采用率82%每件经济效果17670每件奖金500日元倍率35.5二、现场管理一、问题改善的作用一、问题改善的作用改善对员工个人的作用改善对员工个人的作用v可以使员工充分地发挥他的潜在能力以及想象力、创造力.v增强每一个员工的自信心和责任感v使员工的性格朝着积极的、正面的方向发展v改善能扩展员工的视野,从而全盘地去考虑问题,增加了作为未来管理人的基本素质v提高员工对工作的满意及成就感,使他对这个企业产生越来越大的向心力和凝聚力改善对上下级之间的关系的影响改善对上下

34、级之间的关系的影响v经过改善、沟通、对话之后,改变了员工对公司的反抗,或敌视的态度,同时管理人员能进一步了解员工,使他能够知人善用;v使员工理解到管理人员在工作上的困难,做到积极配合.对公司的好处对公司的好处v改善上下级关系;同时,产品质量和效率不断地提高,成本自然会相应地降低,而且不会造成浪费,很多不良情况慢慢减少,从而提高了公司的竞争力.二、现场管理二、改善提案和合理化建议区别比较项目改善提案合理化建议活动目的促进员工参与改善经济效益奖励方式金额底、奖励面广金额高、奖励面窄推进方法持续的推进非持续的推进活动目标追求提案数量追求提案效果提案格式便于填写的格式无指定格式二、现场管理三、改善的基

35、本原则：三、改善的基本原则：A、改善以不浪费为原则 B、放弃古板的作法与守旧的观念 C、失败应立即改善 D、不替失败找借口，应先研究成功之道 E、不要辩解，绝不满足现状 F、不良发生时，立即检讨改善对策 G、没有遇到困难，就不会想出好的对策 H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮 I、改善是无止境的-止于至善 J、从不可能的理由去探讨做法 K、有60分把握即要进行改善 L、注意日常生活细节，激发创意二、现场管理四、改善的基本思想四、改善的基本思想 抛弃旧的一些观念或思想,绝对不说我不行或不能之类的话;v驱除那种负面的消极的言词,找寻可行的方法;v不要为失败找理由,能做的就要先做;v一旦发现错误,必须随

36、时改正,多问几个为什么,找出真正的原因;v改善是永无止境的一种思想;v空谈误国,实干兴邦;v没有”想法”,就是没有能力.-经验之谈经验之谈:三找哲学三找哲学 找优点表找优点表扬扬;找缺点改进找缺点改进;找问题解决找问题解决,没有没有”想法想法”也就是也就是”没有能力没有能力.二、现场管理排除法排除法:就是抓住重点,也即是为提高工作效率而抓住主要问题的一个简单实用的方法.正与反正与反:任何事情都有正面和反面,对此您都要正确的对待.普遍与例外普遍与例外:应在寻找异常和例外的过程中去管理,尽可能作到简化事情.恒定与变化恒定与变化:用不同的方法来对待稳定的变化,减少管理的难度.转化和适应转化和适应:转

37、化是指功能或目的转移应用;适应是指改正,通过改善或修正使其符合预期效果或作为他用.集中与分散集中与分散:既用一个特定的标准或角度将事物分类,成为某些项目,把相同的放在一起处理,不同的分别处理,这个法则有叫做统凑学原理.增加和删减增加和删减:即有必要的都加上,把没必要的都删减.并列和串联并列和串联:根据时序并列和串联的工作能缩短滞留的时间.改变顺序改变顺序:即通过变更工作顺序来解决或减少发生的问题.差异和共性差异和共性:即分析事物的差异和共性,根据其物质的特性来解决问题.增加和删减v某工序为:v经过改善之后变更为:压导拄3枚翻转贴标签翻转上导航打紧固螺钉1枚翻转酒精清洁标签压导拄3枚上导航打紧固

38、螺钉1枚翻转贴标签酒精清洁标签改变顺序v收货流程卸货清点待检区放置IQC验收入库退货投入使用卸货清点入库IQC验收投入使用退货 持续改善循环图Plan分析现状,发现问题;分析问题中的各种影响因素;分析影响的主要原因;针对主要原因采取,采取解决的措施;Do执行;Chack检查;Action标准化;巩固提高;推行S的水平QC老七大手法 1.查检表 2.层别法 3.因果图 4.柏拉图 5.直方图 6.控制图 7.散布图6S管理1.整理：2.整顿：3.清扫：4.清洁：5.安全：6.素养：三、员工教育培训一、新员工的训练方法一、新员工的训练方法 1.从友善的欢迎开始；2.介绍同事及环境 3.使新进入人员

39、对工作有一个初步认识。4.与新进人员做朋友；5.详细说明公司政策和法规；6.给予安全训练；7.解释给薪计划；8.升迁计划说明 9.单独的岗前训练四、如何有效的培育员工四、如何有效的培育员工新员工的特征一般有以下特征：1陌生的脸孔环绕着他。2对新工作是否有能力做好而感到不安。3对于新工作的意外事件感到胆怯。4不熟悉的噪声使他分心。5对新工作有力不从心的感觉。6不熟悉公司法令规章。7对新工作环境陌生。8他不知道所遇的上司属哪一类型。9害怕新工作将来的困难很大。三、员工教育培训二、指导新员工的基本步骤二、指导新员工的基本步骤 1.消除新员工的心理紧张 2.解说和示范 a.重点说明危害人身安全的地方；

40、b.通俗易懂;c.必要时多次示范.3.一起做和单独做 4.确认和创新三、员工教育培训三、在职员工的提高训练三、在职员工的提高训练的必要性的必要性 现场情况现场情况:不遵守正确的工作方法;工作质量未达到标准;迟到;常有做错的现象;毁坏工具及设备;废品及返工过多;发生工伤;没有使用正确地使用安全 装置;通道和车间塞满了物品;员工对工作不感兴趣;员工工作偷工减料;工装器具和监视和测量装 置的使用方法不当;浪费消费品;员工不稳定,经常流失;工作无计划性;对客人的接待不好.通常来说:“不了解工作,知识不足,不能胜任工作,技能不够,态度不够好”等等是发生问题的主要原因.三、员工教育培训 四、四、OJT优点

41、和注意事项优点和注意事项 OJTOJT训练训练:是上司对部下所担负的工作内容进行培训指导,使部下掌握工作上所必须具备的能力.优点优点:v可以针对部下个人要求设定目标使其对指导感兴趣;v可以通过具体工作进行指导,便于把握结果;v可以经常性、连续性地进行；v由于是上司指导，部下容易接受。三、员工教育培训运用运用OJTOJT指导部下时的注意事项指导部下时的注意事项 1.又基础到运用；2.从简单到复杂；3.让其动手看看；4.让其积极地提问；5.不停地关心、鼓励。6.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”;7.对员工要充分信任,将失误视为培训过程中难免出现的问题;8.在职训练是个日积月累的行为.三、员工

42、教育培训五、五、培养员工的要点培养员工的要点 1.注重人格的培养；“再笨的员工，肯学也有一门好技术；没有起码道德的员工，有多大才干就有多大危害”-日本企业流传的一句话。2.培养员工的专业知识和正确的判断能力;3.训练员工的细心;4.培养员工的竞争意识;5.注重员工心理素质建设;6.理论与实践相结合.三、员工教育培训六、员工教导四步骤六、员工教导四步骤步骤 内容要领与细分步骤一准备学习1.保持轻松2.说明如何进行操作3.确认对操作了解的程度4.使学员有一个想要掌握操作的心态5.使之置于正确的位置步骤二说明作业1.将主要的步骤讲给学员听，做给学员看写给学员读2.强调要点3.不厌其烦，亲身示范4.不

43、要超过理解能力加以强迫三、员工教育培训 员工教导四步骤步骤内容 要领与细分步骤三让学员做做看1.让学员做做看纠正错误2.让学员一边做一边进行操作说明3.要求学员进一步地重申要点并进行确认4在知道学员明白以前,要确认学员是否明白步骤四查核培训效果1.让学员实际操作2.有不懂时随时提问3.屡次检查4.引导学员提出凝问5.逐渐减少指导6.学员没掌握就是自己没有教好四、机器设备的管理一、设备管理程序 1.设备的提供；2.设备的验收、安装 3.设备的登记 4.设备的点检 5.设备的维修、保养 6.设备的目视管理四、机器设备的管理二、设备的使用、点检、保养二、设备的使用、点检、保养内容 形式发生时期频度使

44、用培训使用说明书 设备使用前到掌握为止试用操作规范岗位培训点检检查点检指导书 使用前后定期或不定期记录点检记录规定时间保养实施保养制度保养说明书规定的时间定期记录保养记录四、机器设备的管理设备保养阶段水平图级别阶段水平形式基本方法3预防式制度化定期维护保养购入配件，设备万一发；生故障也有备件更换；谁都知道保养状况，明白如何去做 2蜻蜓点水偶尔才维护保养假期或工作不忙时才关注一下 1救火队出现异常处理紧急对应，往往造成生产停动四、机器设备的管理设备保养三级保养一级保养二级保养三级保养担当人员设备使用人员设备管理部门维护人员专业人员周期/频率日、周、或者使用前后定期（月、半年、一年）定期（1年、3

45、年、或者5年）主要特点保养难度不大，日常工作技术性和专业性较强，包括定期的系统检查和更换修复专业性很强，需专业仪器设备才能实施的保养维修主要内容清洁、补给、润滑、紧固和安全检规检查、调整、更换、修复定期大修相关制度设备自主保养制度设备巡检制度设备定期检修制度四、机器设备的管理点检表格的制定项目点检表格的制定项目：点检项目；点检方法、判定基准、点检周期、点检实施记录、异常情况记录序号点检项目点检方法判定基准点周期记录1机体状况目视干净无损伤次/周日期点检者异常记录确认四、机器设备的管理设备发生不良时的处理方法：设备发生不良时的处理方法：在日常点检或使用中如发现设备不良,点检者应记录不良内容,并立

46、即向上司报告.途径:点检者班长-主管人员.1.对设备的处理对设备的处理:a.有备品对设备点检后使用备品替代;b.可自行修复或排除故障的,由班组长处理,方法需得到主管人员的认可;c.不能修复的,报主管按程序处理.2.对产品的处理对产品的处理:对使用了不合格机器生产出来的产品,应评价并采取响应措施.四、机器设备的管理三、设备的目视管理三、设备的目视管理在设备管理中的应用 安全注意事项明示 复杂，重要操作的明示 点检项目位置的标示 仪表正异常范围的标示 液位正异常范围的标示 阀们开闭状态的标示 正确流向，转动方向的标示 不同媒质管道的分色管理 维修备品，维修工具的形迹管理等五、物料管理一、库存的管理

47、一、库存的管理降低库存量相关的两大要素降低库存量相关的两大要素 资金额;占用的场地面积.着手降低库存时着手降低库存时,应先做到以下几个调查应先做到以下几个调查:(1)哪一种材料最贵或占用金额最多?(2)哪一种材料占地面积最大?(3)这两种材料的调度周期有多长?4)这两种材料的生产周期有多长?-通过调查,可以知道最低库存量是多少,现状库存量是否合理,从而进行改善.也可用控制法五、物料管理降低库存的着眼点降低库存的着眼点零部件库存量减少零部件库存量减少(1)对于零部件库存量的减少,我们要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料,以保证最低库存量.(2)做好库存的管理就是控制,就是控制金额.(3)经常

48、性的定期盘店减少半成品的滞留半成品具有更大的隐蔽性,难于察觉.降低成品库存的原则降低成品库存的原则:客户需要的才生产;客户要多少生产多少;客户什么时候要就什么时候生产.五、物料管理二、物料的搬运二、物料的搬运v据调查.仓库管理中出现的品质问题,70%是因为这个环节失控造成的.物料的搬运要点:1.搬运工具的使用;2.堆放高度的限制;明确动态堆放高度和静态堆放高度.3.防护用具的使用;4.搬运器具的管理;5.异常和跌落品的处理五、物料管理减少搬运减少搬运 搬运是不产生附加价值的活动,搬运活动越少,生产成本就相对地越低.遵守搬运的原则遵守搬运的原则:1.机械化原则机械化原则:条件允许,考虑用机动车等

49、,可以提高工作效率,降低劳动强度.2.自动化原则自动化原则:使用电梯,传送带等方式进行输送.3.标准化原则标准化原则:使用标准的包装箱,货架等,以减少装码时间.4.均衡原则均衡原则:搬运距离尽量缩短,重复往返路线只会浪费时间,降低效率.5.安全第一的原则安全第一的原则:作业要规范,对员工要做好安全培训指导,机动车一定要专人驾驶,员工要正确地使用头盔,防压瓦,安全带,作到人、物、事等方面的安全.五、物料管理物料的领取使用物料的领取使用 1.物料的领取;2.物料退库;多余的物料,不良物料,退货;3.物料的紧急放行;4.物料的借用;5.物料的使用:五、物料管理物料不良的处理物料不良的处理 不良严重程

50、度的区分:不良品的处理：按不合格品处理程序执行。缺点等级严重程度 判定标准A类缺点致命缺点有可能导致人身不安全状况的缺点;令产品机能完全丧失无法使用的缺点.B类缺点严重缺点由于性能不良会降低产品的实用性,导致难以完成初期目标的缺点;在使用时需改造和交换部件等导致多余麻烦的缺点;在使用初期尽管没有大的障碍,但能导致缩短产品寿命的缺点.C类缺点轻微缺点几乎不会对产品的实用性或有效使用、操作等带来影响的缺点；例如：污点、标签的粘贴不正、不牢等。五、物料管理辅助材料的管理辅助材料的管理 辅助材料的存量控制-按ABC控制法中的C类物料控制。库存管理：库存管理：1.安全库存警示;2.合适的存放方法和场所;