上海XX投资开发有限公司组织岗位、薪酬绩效设计项目课件.pptx

1、1上海XX投资开发有限公司组织、薪酬绩效设计项目方案2企业背景之一：XX作为一家国资委投资的国企，经历了不同的发展阶段，具有双重属性上海国企分类及定位功能性企业公共服务类企业竞争类企业以完成战略任务或重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益主要承担XX公共环境、基础设施的投资与建设；协助政府做好XX地区土地收储工作；参与XX地区项目开发及运营管理；做好XX地区投资服务工作等综合职能。XX公司职能信息来源：公司网站XX公司特点上海新杨浦置业有限公司上海凯城（集团）有限公司上海杨浦建设（集团）有限公司+2006年4月2013年11月上海XX投资开发有限公司资产重组整建制转型3 由政府主导向企业主导转变

2、。以利益最大化为导向的公司制管理模式能够更加高效地增强运营效率。土地利用由粗放走向集约。避免开发之初快速消耗土地资源、低效开发模式。由散点布局走向集群化。通过集群化发展，促进了区域内产业结构的调整，避免造成恶性竞争和重复投资业务模式定位 坚持走市场化道路，不断增强自身实力与市场竞争力。随着不同阶段职能角色的转换，以及开发区管理的行政化与开发建设的市场化趋势，应坚持走市场化的道路，不断增强自身实力与市场竞争力。构建与公司发展战略相适应的组织结构模式。在组织结构模式中，要考虑构建开发公司新的发展平台，特别是投融资平台、资本运作平台，以实现公司的快速发展。加强企业管理，提高内部运行效率。管理模式定位

3、趋势分析4人事管理劳动用工分配制度目标：建立收入能增能减、有效激励的分配制度实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式，打破平均主义；建立以岗位工资为主的基本工资制度，实行以岗定薪模式，岗变薪变，形成重实绩、重贡献的分配激励机制。运用市场手段调节收入分配，与外部市场水平的比照。调整职工收入分配结构，把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。实行适合企业专业技术人员、营销人员等特殊人员的激励体系。目标：建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度优化组织机构，减少管理层次，权责明确、定岗定编，建立规范的法人治理结构；取消企业行政级别，企业不再套用政府机关的行政级别，打破“

4、干部”和“工人”的界限，变身份管理为岗位管理。实行管理人员竟聘上岗，加强对管理人员的考评，并依据考评结果进行奖励或处罚；目标：建立职工择优录用、能进能出的用工制度科学设置岗位，合理确定编制，分流安置富余人员，不断提高劳动生产率。加强以岗位管理为核心的内部劳动管理，建立健全规章制度。企业背景之二：“三项制度改革”（即：人事管理、劳动用工、分配制度改革）是推动国有企业深化内部管理、提高运行效率的核心5岗位能上能下 如何进行职位管理 如何进行职位分析 如何对员工的业绩与能力进行评估 如何进行任职(能力)资格管理 如何竟聘上岗员工能进能出 如何建立科学的进出员工(淘汰)机制 如何建立有效的人才选拔机制

5、 如何进行身份转换 如何处理员工身份转换中的系列问题,冗员问题,老员工问题 如何定岗定编 收入能升能降 如何进行职位评估 如何使薪酬与市场接轨 如何建立动态薪酬 如何将薪酬与能力业绩及职位贡献挂钩人事制度从计划经济中彻底走出来，人事管理机制要转变为人力资源管理机制劳动关系必须根据本性转变，员工身份管理分配制度告别平均主义大锅饭，分配要与市场接轨，员工收入要与岗位、绩效、能力挂钩企业要完善退出机制既要改革,又要稳定三项制度改革的核心与方向6行业特征：产业关联度高、集成性强，专业化分工、上下游协同、内外协作是产业价值链的主要特征项目决策规划设计建设施工市场销售商业管理施工/监理材料设备采购招标销售

6、策划项目策划取得土地建筑设计市政设计物业服务广告销售投资分析谁做得更好值不值得做各阶段的价值活动，都有专业化公司提供服务企业边界的确定企业做什么别人做什么社会分工专业化程度控制成本企业实力和战略采取战略联盟、联合采购、合作开发等更优的合作竞争方式整合产业链价值活动企业价值链集成整合市场调查房地产开发企业的职能会趋于专业化，体现在决策投资和对各阶段活动的资源整合和控制上报批/审核办理规划证投资计划峻工验收出租商业服务土地土地直接批租基础设施建设自建物业出租商品房开发销售物业管理7行业的主要业务模式开发-出售开发-持有-出租开发-持有-经营收购-持有-经营收购-持有-出租盈利模式利润点核心能力产品

7、种类作为开发者赚取开发投资利润，快速获取回报作为开发者和所有者赚取开发投资和租赁利润作为开发者、所有者和经营者赚取开发投资、租赁和经营利润作为所有者和经营者赚取租赁和经营利润作为所有者赚取租赁利润房地产开发管理能力招商能力房地产开发管理能力商业规划管理能力房地产开发管理能力商业形态经营能力商业形态经营能力投融资能力商业规划管理能力投融资能力商铺、写字楼等商铺、写字楼、商业街、Shopping Mall等商业街、酒店、Shopping Mall等写字楼、商铺等写字楼、商铺等战略合作经营开发所有者通过与经营者的合作赚取开发投资、租赁和经营利润开发所有者和经营者在房地产开发管理能力和商业运营能力方面

8、优势互补商业街、大型超市、百货商店、Shopping Mall等8市场化、企业化运作要求改变传统行政机关式的人事管理方式，建立市场导向的人力资源管理，在企业内部营造一种健全的竞争机制、约束机制和激励机制组织结构组织人功人力资源岗管与构能架位职能理者素部门功能管控模式招聘与岗位异动薪酬福利管理绩效管理岗位编制岗位职责岗位设置管理风格管理方法管理流程任职资格质领导力提升培训体系发展Module1Module2Module3Module4企业发展远景和经营战略的达成有赖于人力资源管理体系的支撑，在十三 五发展关键时期，对于组织与岗位体系、薪酬、绩效及其他人力资源管理基础制度的梳理，以及人力资源管理和

9、管理者素质的提升提出了更高的要求。9ZZ咨询对XX的整体判断和需求理解组织岗位岗位设置“两张皮”，因人设岗严重，无法为薪酬激励和绩效管理提供客观基础。绩效管理绩效管理尚未实施，仅对中层干部采用传统的“德、能、勤、绩”考核，形式大于内容，无法为企业的经营目标实现提供体系保障。薪酬激励行政色彩浓厚，并未完全从旧有的薪酬体系脱离出来，外部市场性和内部公平性存疑。一个判断XX作为杨浦区国资委下属的功能性房地产国有企业，在国家政策层面和自我发展层面均存在优化人力资源管理的需要三项需求10ZZ对管理需求的理解与应对措施建议：结合内外部调研对现有的薪酬激励体系进行优化，使其更加合理。薪酬激励通过导入绩效管理

10、实现组织任务分解与压力传导。绩效管理对现有岗位设置进行梳理和优化，解决岗位设置与岗位职责不匹配的问题。组织岗位11环节一：组织体系战略环节三：绩效管理体系环节二：薪酬体系自下而上支持战略目标自上而下设计方案项目项目设计思路：建立基于战略的人力资源优化方案，理清职责、建立标准、拉开差距、逐步市场化、提高激励性、实现战略落地。基于市场化导向，围绕深化三项制度改革，实现人力资源机制创新和改革全景图。12项目实施路径：立足XX公司现状，通过诊断调查发现与剖析问题，并以此为对象一一提出相应解决对策并辅导落地实施基于EHMD方法论的全面诊断，为优化设计奠定基础针对项目目标，结合诊断问题，设计适合XX公司的

11、解决方案，一一化解管理难题知识转移与辅导并行，帮助设计方案与企业实际无缝嫁接，落地产生预期效果13前期诊断调研：基于EHMD方法论，科学剖析企业问题，找准问题通过ZZ研发的“基于企业生命周期的人力资源管理（EHMD）”诊断模型，对现有人力资源管理体系进行全面调研与诊断人力资源管理人员H环境E组织发展D人员管理M企业文化组织管理转变管理能力建设员工关系招聘配置培训发展薪酬福利绩效管理人力资源管理信息化人力资源管理专业能力14前期调研方式：通过资料、访谈、对标、问卷的多种工具组合完成企业问题的深度挖掘资料调研Internalsurvey组织、管理制度外部调研Statussurveyonmarket

12、行业信息调研标杆企业调研 n深入了解公司文化、组织体系、流程及HR体系；n了解公司历史经营情况、现状及发展战略；HR管理体系发展战略经营业绩n了解行业发展现状；n了解公司历史经营情况、现状及发展战略；现场访谈调研interview问卷调查questionnaires薪酬绩效满意度各模块中层管理人员访谈标杆员工访谈工作满意度各模块公司高层沟通一般经理及主管沟通n包括工作满意度、个人发展、绩效考核、奖金模式、团队合作等；n由ZZ顾问负责问卷的发放回收，保证信息的独立、有效性。n了解企业战略发展方向、目标；n了解企业在人力资源方面面临的挑战，期望员工具备的素质要求；n行为事件(BEI)访谈：搜集并分

13、析了挑选出的部分高绩效管理人员的行为表现；15核心任务之一：重塑组织岗位体系设计方法论：根据公司发展战略，通过明晰组织架构、界定部门职能及岗位职责、搭建人力资源管理的基础平台，为长远战略发展目标提供有力支撑1.梳理公司战略，明确内部管控模式2.细分管控模式，优化组织功能；3.根据公司战略和管控模式设置组织架构1.优化部门职能：梳理部门设置、部门功能、部门业绩要求；2.岗位设计：根据组织功能，以部门为单位设计岗位单元；3.岗位分析与岗位职责：并明确岗位权责、岗位要求，形成岗位说明书；12战略层面管理模式及组织架构设计运营层面梳理部门职能/岗位职责明晰公司战略确定管控模式组织架构设计部门职能梳理岗

14、位设置战略层面运营层面岗位职责梳理16组织岗位体系优化设计要点：着重避免的七个问题组织 职能重叠 职能交叉 职能缺失 职能弱化岗位 缺位 错位 越位17组织岗位体系设计中，企业应该做的四项内容组织发展目标与定位功能梳理组织架构与部门职责梳理部门内分工体系与岗位设置设计岗位职责梳理与说明书编制18部门功能与职责示例功能模块职能描述置业投资中心项目招商1.研究分析市场发展趋势，为集团领导项目决策提供咨询建议；2.研究市场业态，策划集团招商项目定位、品牌规划，制定招商营销策略并组织落实；3.根据品牌定位，实施项目招商，完成招商宣传，签订招商项目合同，实施招商与物业服务的有序对接；4.实施集团对外租赁

15、业务，确保完成项目出租目标；5.选择招商、租赁对象，拓展、维护重点客户资源，促进项目品牌定位实施及提升项目品质。物业督导1.督导物业外包公司的管理和服务，协调解决与物业外包公司的重大经营事项；2.根据集团项目定位，代表业务方指导物业服务，监督物业外包公司日常工作的有序开展；3.帮助租赁方解决服务管理、设施维修等需求，协调物业外包公司提供优质物业服务。投资管理1.拟定投资管理制度与流程，并监督实施；2.分析研究市场动态及行业发展发展，组织策划集团新投资项目，撰写项目可行性分析和经营策划的评估报告，为集团领导实施投资行为提供决策依据；3.实施项目筛选，完成项目投资与项目实施运行的有效对接；4.检查

16、监督投资项目的运行情况，监控投资风险；5.配合参与对投资项目资金使用效率及经营效益的专项审计。19部门职能部门职能调整变化部门职能实施部门名称招商部类别近期（前）职责大类职能类别新增强化组织岗实施岗规划与制度制定招商的中长期总体规划发展总监投资合作部经理配合总体规划制定年度、季度的招商计划投资合作部经理投资副经理制定公司招商管理相关制度投资合作部经理招商副经理招商管理组织开展市场信息调研，制定招商策略招商副经理市场专员开发、维护、管理目标客户，管理并维护营销网络渠道招商副经理招商主管制定公司价格策略投资合作部经理招商副经理制定相关营销合同，执行合同洽谈签订招商副经理招商主管实施代理商管理招商主

17、管市场专员策划品牌宣传活动，开展公司营销策划工作招商主管市场专员资料管理统计、管理相关资料招商主管统计分析员基于对现有组织功能与职责的识别，找出优化点，并进行垂直分解到岗位20关键职责细分n工程体系管理；n技术方案审核；n设计变更管理；n技术支持工程管理部的关键职责n安全施工管理；n消防安全管理；n工程资料管理制定工程管理体系，审核工程技术方案，审核设备配套方案，设计变更管理，招投标技术支持，施工技术支持，维修技术支持安全施工检查，施工风险管理，安全事故调查，安全隐患整改，消防安全管理，定期消防检查，工程建设资料管理关键岗位n土建工程师；n电气工程师；n设备工程师；n安全消防管理岗；n资料管理

18、岗；设计施工质量档案设计施工质量档案技术工程师（土建、电气、设备）消防安全管理岗关键岗位主要职责n参与图纸会审n新开项目技术交底 n对专业施工队进行安全文明施工监督n定期或不定期对施工质量进行抽查或检查，实施质量控制 n审查工程进度n对分管专业的设计变更进行现场签证n负责施工中出现的分管专业技术问题协调n制定安全施工相关管理制度n指导、监督文明施工等各项工程管理指标n定期和不定期对在本市的所有在建项目进行消防安全检查，实施安全的跟踪检查与控制，杜绝重大事故发生n完成每月的安全检查情况汇报和每季度的安全讲评内容，配合做好安全生产工作的总结及时交流安全管理工作的先进经验角色技术安全基于关键职能的识

19、别和细分，建立岗位体系21岗位体系设计示例22岗位说明书示例岗位名称资产管理部经理岗位编码 分析日期2010年4月所属部门资产管理部直接上级总经理汇报对象总经理直接下属物业督导下属人数1岗位目的组织公司资产的管理、外包物业监督和物业维修管理，并确保公司资产保值保权。岗位职责规划与计划参与制定公司年度计划及中长期发展规划；制定部门年度工作计划，并组织实施；审核下属的年度工作计划，并监督执行。制度建设拟定公司资产、物业管理制度及流程，并监督实施；制定部门工作细则及流程，并监督执行。资产管理组织实施工程项目竣工后移交办理；组织实施对不动产资产的产权界定、产权登记、资产评估工作；组织实施公司固定资产的

20、申购、调拨等事项；组织对公司固定资产的清查和评估，进行账、卡、物的核对；组织建立并维护不动产和固定资产台帐；配合集团及外部机构进行相关审计。物业督导组织外包物业公司的筛选、招投标工作；审核外包物业委托管理合同，并组织签定外包服务合同；监督外包物业公司的服务水平和质量，及时协调、解决重大服务质量问题；掌握租户的服务评价和需求，维护良好的客户关系；组织确定物业维修维护的责任和范围，协调各方的意见和需求；组织审核物业维修维护的预算价格；监督物业工程的维修维护过程和质量，降低维修维护成本。人员管理实施对下属的业务技能考核、培训，参与下属人员的选拔和发展计划；指导、监督、检查直接下属工作；完成领导交办的

21、其他事务。工作关系内部关系上级主管：总经理，汇报、请示接受指导、监督关联部门：投资管理部、财务部、招商部，按工作流程及要求合作完成工作部门下属：下属员工，指导、监督工作，并提高部门团队的有效性外部关系公司集团：汇报工作、政策咨询、了解信息政府及上级管理部门：政策咨询、了解信息、业务合作行业及同类型企业：沟通信息，了解市场动态任职资格专业学历本科或以上学历工作经验5年以上相关工作经验，3年以上中层管理经验知识/证书资产管理知识、物业管理知识、法律知识、谈判知识能力/技能较强的计划组织能力、沟通协调能力、谈判能力及良好的团队协作精神，熟练操作办公软件。工作条件工作地点办公室危险性基本无危险，无职业

22、病危险工作时间常日班23核心任务之二：薪酬激励体系设计方法论：结合外部薪酬调研和内部岗位价值评估，利用岗位、个人、绩效、市场的3P-M方法，优化企业的薪酬激励管理体系。职位职位（POSITIONPOSITION）绩效绩效（PERFORMANCEPERFORMANCE）人人（PERSONPERSON）市场（MARKET）岗位价值要素决定付薪要素 岗位价值差异决定岗位等级 岗位等级与薪酬等级相连接，确定薪酬公平性 岗位绩效目标决定薪资模式及固定和变动收入的比例 人员本身能力与技能，即适岗能力决定人员进入薪酬体系等级标准 参考外部同类型企业薪资水平设定不同等级岗位的薪资标准24薪酬激励体系设计要点：

23、基于国有企业管理问题的理解，以市场化为导向，完成薪酬激励体系的设计与调整部分企业未建立年总薪酬概念；激励模式单一，没有根据不同岗位特性设计差异化的激励模式；绩效考核流于形式，与绩效奖金关联度不紧密；企业收入分配存在“该高的不高、该低的不低”的不合理现象；集团内不同企业平均工资差距不合理；企业对一次性奖励缺乏统筹管理，容易出现总额失控的现象；企业工资水平确定缺乏合理依据；薪酬主要与工作年限、资历等要素挂钩；多采用职级薪酬体系，已难以满足企业发展需要；薪酬分配导向不明确使得员工收入趋向平均且缺乏市场竞争力，如：低层次人员收入高于市场水平，高层次人才收入竞争力不足，收入差距没有拉开合理差距，留不住关

24、键人才；单一通道的岗位序列限制了专业技术人员的薪酬上升；人工成本控制收入分配结构职工工资水平25薪酬激励体系建设核心任务之一：外部薪酬对比重点针对上海市、房地产开发及上市企业薪酬水平、薪酬结构、人工成本总额及人事费用率等进行对比 根据企业性质、所在行业特点等要素，选择对标指标，构建对标指标体系模型思路一：建立对标指标体系 根据外部指标数据，确定总部薪酬对标指标目标值思路二：确定公司薪酬对标目标值与行业内标杆企业薪酬水平比较26薪酬激励体系建设核心任务之二：借助ZZ岗位价值评估体系：2大类、7因素、15纬度，识别企业内部岗位的相对价值，形成科学的纵向排序评估职位等级人员管理财务资源决策与授权专业

25、资格团队合作学习与解决问题工作条件人员管理人员管理下属类型下属人数财务资源财务资源销售收入费用审批沟通与授权沟通与授权决策指标指标授权专业资格专业资格知识或国际化要求职业化要求团队合作团队合作合作对象合作界面合作能力学习与解决学习与解决问题能力问题能力解决问题难度自我学习能力工作条件工作条件工作环境工作危险性与风险7要素15维度27某国企房地产公司岗位等级表等级工程部设计管理部投资部合约部财务部组织人事部运营管理部行政办党办11设计管理部经理投资部经理财务部经理组织人事部经理运营管理部经理10工程部经理合约部经理行政办主任党办主任9工程部副经理设计管理部副经理投资部副经理财务部副经理8合约部副

26、经理组织人事部副经理运营管理部副经理7行政办副主任党办副主任6建筑设计师营销策划成本管理总账会计审计室内设计师市场研究招标管理景观设计师市场拓展科研管理投资管理5安全消防主办会计人事调配绩效管理法务管理土建工程师 职业发展设备工程师电气工程师4资产管理纪检监察计划统计宣传管理薪酬绩效3合同管理团委干事党务管理工会干事信息管理行政秘书2出纳档案管理固定资产1资料管理秘书岗位等级表示例28薪酬激励体系建设核心任务之三：结合外部竞争力分析确定薪酬水平，构建XX的宽带薪酬体系薪酬等级表设计：薪酬等级表设计：根据岗位排序结果设计不同岗位等级的薪酬范围，确定薪酬体系中点提升比率；确定每一等级内的带宽与级差

27、，形成薪酬等级表；每一等级之间设置合理的重叠度。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1岗位重要性评估岗位重要性评估324,929237,468194,161183,604171,936165,558161,412146,539143,971127,028121,504114,046驳船经理采购经理物流经理客服经理空运操作经理人力资源经理IT运作经理 大区销售经理海运经理高级市场经理船舶调度经理报关经理销售经理市场营销经理财务经理海运操作经理海运客服经理单证经理行政总务经理仓储经理外部市场经理层不同岗位年现金总收入平均值比较外部市场经理层不同岗位年

28、现金总收入平均值比较平均值29薪酬激励体系建设核心任务之四：识别不同序列员工特点，构建薪酬结构及比例浮动薪酬（VP）现金收入总额（TC）销售提成收益分享计划绩效工资固定薪酬（GC）年功工资岗位工资津贴中长期激励（年薪、股权、期权）物补书报费学历职称无差异项并入岗位工资差异项保留绩效工资：以业绩考核结果发放年终奖：销售提成：收益分享：中长期激励：总经理特别奖：总经理特别奖固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得；浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。30薪酬

29、模式说明特点岗位类别高弹性模式根据个人的绩效决定，个人收入波动较大，奖金比例高，采取计件工资、绩效工资、销售提成等激励性强，员工安全感差，适合于员工流动率高，工作热情低的情形销售高稳定模式员工收入与绩效关系不太大，取决于年资计、资历收入稳定，安全感强，缺乏必要的激励功能，人工成本基本固定稳定性岗位折衷模式既有高弹性成本激励员工，也有高稳定成分，促使员工注意长远目标管理岗位不同序列人员薪酬激励模式优化（如职能类人员、招商类人员、建设类人员）3135：6550：5060：4055：4550：5045：5560：4070：3065：3560：4055：4570：3080：2075：2570：30低中

30、高销售业务类 销售支持类 职能服务类 产品研发类 工程管理类设置原则：高风险、高回报岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。岗位工资：绩效工资高层按XX集团标准中层40：60基层50：50销售公司总经理30：70XX地产薪酬结构基于岗位序列的差异化薪酬结构与比重设计，体现不同序列的不同激励模式招商序列激励模式招商序列激励模式：年总现金收入=月岗位工资12+半年目标考核奖+年度业绩提成奖+周期性业绩奖励；岗位序列岗位序列岗位层级岗位层级年度固定薪酬年度固定薪酬年度浮动薪酬年度浮动

31、薪酬半年绩效奖金半年绩效奖金/年年年度业绩提成年度业绩提成奖奖招商序列中层80%10%10%专员85%7.5%职能序列激励模式职能序列激励模式：年总现金收入=月岗位工资12+半年目标考核奖+年度目标考核奖+周期性业绩奖励；岗位序列岗位序列岗位层级岗位层级年度固定薪酬年度固定薪酬年度浮动薪酬年度浮动薪酬半年目标考核奖半年目标考核奖/年年年度目标考核奖年度目标考核奖职能序列总经理助理（分管规划发展）80%20%中层85%7.5%7.5%专员85%7.5%7.5%32薪酬激励体系建设核心任务之五：设计人员初始进档机制，明确定薪具体标准套档积分总分T4T1T2T3T5薪档薪级薪档任职资格评分因素学历职

32、称任职年限过往三年绩效参照之前完成的岗位发展通道标准，确定员工与所属岗位序列中各任职资格的匹配度，确定员工岗级，从而对应岗位矩阵中的薪级计分基数学历学位分值等级分值任职年限分值标准化分数分值博士5教授级510年及以上590-1005硕士4高级职称4.58-10年480-894本科3高级技师45-8年370-793大专2中级职称3.53-5年260-692中专1技师31-3年10-591助理级2.51年以下0高级工2中级工1.5初级工1计分方法分值权重分值权重分值权重分值权重权重25%权重25%权重25%权重25%积分对应薪档33薪酬激励体系建设核心任务之六：通过新旧体系的对比，明确薪酬体系切换

33、成本员工新工资单示例：人工总成本测算示例：34薪酬激励体系建设核心任务之七：设定薪酬激励管理机制，形成规范制度如果没有一整套能够确保最终落地实施的操作规程，薪酬体系将会是不完整的。她可以帮助我们：1.制度化薪酬体系运行2.定义与规范各项指标3.指导HR日常薪酬管理4.薪酬管理体系建立后的公司内部宣导5.35薪酬体系优化与切换实施经验分享难点与风险点薪酬增量与薪酬水平的拟定；人员差异的可行性依据（岗位评估）；监管与审批基本原则坚持战略支撑，提高核心竞争力；坚持效率优先、兼顾公平；坚持“一个基础+四化”：薪酬总量可控为基础，体现岗位价值市场化、岗位贡献业绩化、收入分配动态化、分配方式多元化优化结构

34、为主，规范薪酬体系突出岗位贡献，合理拉开差距逐步市场接轨，提高竞争水平业绩挂钩考核，科学有效管理分步组织实施，和谐有序发展设计重点与解决对策36核心任务之三：绩效考核体系设计设计全景图“1+6+2”，一个体系，六大设计要点，两大优化内容企业战略绩效考核内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计管理流程部室职责绩效管理程序体系一个体系六大设计要点设计导向全员绩效考核体系对接国资委要求，体现集团特色，构建全员绩效考核体系考核内容考核模式机构改革与重点工作考核指标库重点突出、适度全面对接职业发展体系分层分类绩效规范管理考核评价方式薪酬管理理念PDCA闭环管理支撑信息化管理结构化评分标准支持线上操作两大

35、优化内容绩效管理内容体系考核周期管理季度考核与年度考核相结合过程考核和结果考核相统一考核评价分级管理上级考核明确部门员工绩效的责任主体组织目标结果运用绩效组织管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系绩效管理的组织形式与职责分工绩效结果与浮动薪酬/岗位变动结合绩效管理流程绩效管理关键点说明37绩效管理体系设计要点：识别国企全员业绩考核常见认知误区，从导入绩效管理文化入手，逐步细化管理与考核导向绩效管理花费时间 认为绩效管理是“事后”讨论，目的是抓住绩效低下和犯过错误的员工绩效管理得罪人 害怕员工反击，管理者仅仅局限与评价员工、责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能和员工相互合作绩效管理就是考

36、评 绩效考评只是绩效管理的一个环节，并不是绩效管理的全部绩效管理仅仅是管部门的事 被考核单位疲于应付，只是简单的把绩效考核与奖金挂钩，员工被动考核，不能发挥能动性38绩效管理体系建设核心任务之一：运用战略地图，明确关键驱动因素，奠定组织绩效管理基础示例：某公司战略地图组织资本信息资本人力资本监管和社会影响创新流程客户管理内部管理品牌形象客户关系客户服务生产率提升收入增长股东价值最大化增加营业收入提高客户价值餐饮、康乐项目转型优化成本结构提高资产利用率提高服务质量增加新服务项目提高客户满意度提高营销能力提高品牌形象潜在客户转换能力提供标准化流程专业化服务服务定制化产品创新控制监管程序动态定价机制

37、完善客史档案体系核心员工的保留完善的培训体系优化网络预订系统领导力提升企业文化建设关键人才的引进n财务方面 在哪里增长？在哪里提升效率？n客户方面 回应什么样的客户价值主张？n内部运营/流程方面 如何构建专业运作体系？如何整合专业服务资源？n员工发展方面 如何持续发展？如何打造核心竞争力？n战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分n战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展在哪里竞争？如何竞争？39财务指标客户指标员工培养指标营运指标 定量指标 定量指标 定性指标 定量指标

38、定量指标 利润 收入 净现金流 成本费用控制 体现公司价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作 外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标 员工培养指标 项目进度计划完成率 出租率 品牌建设 标准化建设实施进度 客户满意度、客户投诉次数 内部服务承诺履行率 员工培养计划达成率描 述指标示例指标类型用价值树分解得出基于战略驱动因素的分析，构建绩效管理的指标体系某开发企业绩效指标架构客户举例40绩效管理体系建设核心任务之二：部门与岗位考核指标

39、设计各部门KPI考核指标依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，分解的部门KPI对公司指标形成支撑。价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管

40、理费用41部门考核差异化设计：业务部门以结果导向为核心，以量化绩效指标为主完工量指工程进度已达到国家政策规定可以开始销售的数量项目运营中心达成率实际完工量/规划完工量*100%评价公司开发进度完成情况完工量以项目执行计划书为准项目运营中心达成率实际项目进度/计划进度*100%单项目进度管理能力，按时保质保量提供产品项目进度计划达成率控制率计划经营成本/实际经营成本总额*100%控制率=费用预算总额/实际费用总额*100%达成率实际研发完成数/计划研发完成数达成率实际开发成本/目标开发成本达成率实际开发量/规划开发量*100%算式以计划预算为基础子公司财务部严格控制经营成本经营成本控制率项目运营

41、中心评价公司实际开发规模开发量Pn是各项目的项目进度计划达成率得分项目运营中心评价多项目进度综合管理能力项目进度计划综合达成率目标成本是项目执行计划书规定的目标成本项目运营中心严格控制项目开发成本项目目标成本达成率以决策委员会通过作为成功标志研发策划中心评价研发计划的执行情况和研究质量研发计划达成率Cn是各项目的目标成本达成率得分项目运营中心评价多项目的综合成本控制能力项目目标成本综合达成率以计划预算为基础财务中心、子公司财务部严格控制各项管理费用费用预算控制率备注数据采集/考核部门目的指标名称 i=1n(P1+P2+.+Pn)N i=1n(C1+C2+.+Cn)N42部门考核差异化设计：职能

42、部门绩效考核通常选择以下四种模式述职与民主测评工作职责考核目标计划考核关键绩效考核将述职与民主测评结合，进行工作评价。以传统的“德能勤绩廉”评价为主，较难反应工作业绩情况。适用于未正式推行绩效考核的企业依据部门或者岗位职责逐一提取指标，采用定性评价。操作简单，考核成本低，但是评价方式以主观的定性评价为主。适于初建立考核体系的央企总部对年度的工作计划进行考核，由计划工作主管部门与其他各部门协商后制定目标计划责任书。考核导向明确。考核指标制定过程比较漫长，考核成本较高。适合突发性工作比较多的央企总部根据职责提取量化指标进行考核，多采用定量评价的方式。考核可以客观公正，减少主观因素。但是在操作过程中

43、存在指标数据来源失真问题。适用于市场化程度较高的企业优缺点内容适用特点43员工绩效考核指标体系设计思路：采用分层分类的方式设计，体现不同类型部门、不同层级各岗位的考核差异，其中重点突出中层人员的考核。管理岗位管理岗位业务部门工作特点：注重结果，工作目标清晰可量化职能部门工作特点：过程性、事务性、临时性工作较多纵向识别区分管理层与一线岗位考核内容体系横向区分区分职能部门与业务部门的考核内容体系关注部门整体工作目标达成、团队分工协作及团队能力提升关注部门整体工作目标达成、团队分工协作及团队能力提升一线岗位一线岗位关注团队工作执行效果及个人能力提升关注岗位工作执行效果及个人能力提升示意44序号工作评

44、价因素指标说明/计算公式计分标准1 进度方法一：进度偏差率=计划完成时间/实际完成时间根据实际得分计分方法二：提前或按关键节点要求完成工作按时间要求完成，得满分；每推迟1天，扣X分；每提前1天，加X分2 费用方法一：费用偏差率=预算费用/实际发生费用根据实际得分计分方法二：不超过预算费用按费用要求完成，得满分；每增加1%，扣X分；每降低1%，加X分3 质量方法一：请产品/服务对象针对产品/服务，完成相关满意度问卷调查根据满意度问卷实际得分计分方法二：请产品/服务检阅者针对产品/服务，完成相关评价非常满意-100分；比较满意-80分；满意-60分；不太满意40分；不满意-0分4 差错确保事项办理

45、的及时无差错，避免员工投诉无员工投诉，得满分；统计考核期内员工对综合管理投诉的次数，每投诉一次扣X分。序号工作内容工作类别综合权重工作评价因素指标说明/计算公式计分标准1培训组织各部门进行人力资源规划1-人力资源规划市场信息反馈及规划培训会材料15%进度方法一：进度偏差率=计划完成时间/实际完成时间根据实际得分计分15%质量方法一：请产品/服务对象针对产品/服务，完成相关满意度问卷调查根据满意度问卷实际得分计分2汇总部门人力资源规划并提出指导意见2-各部门人力资源规划报告及相关指导意见8%进度方法一：进度偏差率=计划完成时间/实际完成时间根据实际得分计分8%质量方法一：请产品/服务对象针对产品

46、/服务，完成相关满意度问卷调查根据满意度问卷实际得分计分3公司人力资源规划报告撰写3-公司人力资源规划报告及汇报会材料25%进度方法一：进度偏差率=计划完成时间/实际完成时间根据实际得分计分25%质量方法二：请产品/服务检阅者针对产品/服务，完成相关评价非常满意-100分；比较满意-80分；满意-60分；不太满意40分；不满意-0分4 其它4-协助上17个新入职员工社保5%差错确保事项办理的及时无差错，避免员工投诉无员工投诉，得满分；统计考核期内员工对综合管理投诉的次数，每投诉一次扣X分。岗位工作质量评价岗位绩效过程业绩监控基层员工绩效管理：监督与管理是质量与效果，过程与结果的统一45绩效管理

47、体系建设核心任务之三：项目考核指标设计在设计绩效指标时，对于具有房地产特点的项目考核充分给予关注项目考核定期业绩考核终期业绩考核对项目进行季度及年度考核，重点关注进度、质量、成本、内部管理指标项目交付后，对项目整体执行情况进行考核 考核指标】权重二级指标权重考核办法数据来源进度40%进度40%工程质量30%政府部门验收10%政府机构验收结果内部验收10%工程管理部客户质量投诉10%客户服务部成本控制20%成本控制20%内部管理10%内部管理10%综合评估46绩效管理体系建设核心任务之四：目标与评价方式，实施分级评价，强化目标管理基本目标 提升目标 奋斗目标目标设置分三档指标类别考核指标分值考核

48、内容及评分标准基本指标利润总额 25 1、签订基本目标基本分25分，完成值每超过5%加1分，最多加1.5分，完成值每低于1%减1分，最多减7.5分。2、签订提升目标基本分26.25分，完成值每超过4%加1分，最多加1.75分；完成值每低于1%减1.5分，最多减8.75分（其中，完成基本目标的，最多减1.5分）。3、签订奋斗目标基本分27.5分，完成值每超过3%加1分，最多加2.5分；完成值每低于目标值1%减2分，最多减10分（其中，完成基本目标的，最多减2.5分）。1、目标设置：对基本指标（利润总额、主营业务收入）目标设置分基本目标、提升目标和奋斗目标。鼓励业务部门多报、敢报，建立高目标高得分

49、、低目标低得分目标选报机制。2、评分标准：区分目标达成的难易程度，差异设置不同目标水平评分细则，目标设置越高，完成后加分力度越大，提升考核目标激励作用47考核等级部门绩效系数A1.05B1C0.95D0维度具体内容方案一：分类排名（建议方案）产业部门、综合管理部门、保障部门分类进行排名 每类部门中排名前30%考核等级为A级，前30%-90%考核等级为B级，最后10%考核等级为C方案二：统一排名+部门兑现系数 所有部门统一排名，排名前30%考核等级为A级，前30%-90%考核等级为B级，最后10%考核等级为C 设置考核兑现系数p产业部门：1.02p综合管理部门：1.01p保障部门：1方案三：统一

50、排名+差异化计分 所有部门统一排名，排名前30%考核等级为A级，前30%-90%考核等级为B级，最后10%考核等级为C 差异化设置指标计分方式p财务指标计分上限为120%标准分p非财务类指标计分上限为100%标准分综合运用指标目标、考核成绩，结合部门在实现企业价值中的不同定位，合理排布绩效考核结果，形成结果导向、管理有序、内部公平的考核排序48绩效管理体系建设核心任务之五：加强绩效考核结果应用报酬不是绩效考核应用的全部，绩效考核结果应用可多样化绩效考核结果应用调薪职位晋升培训发展非物质奖励个人薪资竞争力水平的监视与调整员工能力与任职资格对比/匹配度个人晋升潜力发展接班人计划岗位能力需求个人职业