生产计划与订单交期管理课件.pptx

1、生产计划生产计划与订单交期管理与订单交期管理提纲提纲1.概论概论2.关于生产计划关于生产计划3.生产计划编排生产计划编排4.生产计划进度控制生产计划进度控制5.生产线平衡与改善生产线平衡与改善6.常见问题解决方案常见问题解决方案1、客户需求变化、客户需求变化品种多，批量少交货更快质量更好价格更低服务更优客户的需求对我们有什么影响？客户的需求对我们有什么影响？一、一、概述概述 订单交期短，换线频繁；紧急(插单、补单)订单多；产品设计开发变更频繁；欠料频繁发生，制程不良品多；设备、工装及维护人员不足；排程技巧不佳,产品漏排；产能不足2、客户需求变化导致生产的变化、客户需求变化导致生产的变化一、一、

2、概述概述3、多种少样订货式生产特点、多种少样订货式生产特点项目项目特点特点1标准化标准化较困难较困难2生产计划方式生产计划方式急单多急单多/交期短交期短/变更多变更多3生产管制方式生产管制方式作业指示方式为略图作业指示方式为略图/样品样品/口头指示口头指示以分散方式调配工作以分散方式调配工作产能调配困难产能调配困难进度掌握困难进度掌握困难4异常管理方式异常管理方式库存控制较困难库存控制较困难交期短导致零部件物料大量动态库存交期短导致零部件物料大量动态库存加班及支持需求增多加班及支持需求增多外包多，异常多外包多，异常多5设备使用设备使用以通用设备为主以通用设备为主6人员调配人员调配以多能工为主以

3、多能工为主一、一、概述概述4 4、为什么需要生产计划、为什么需要生产计划一、一、概述概述5、生产计划的作用、生产计划的作用生产忙乱的现象生产忙乱的现象1.做一步，算一步2.忙于找工位给员工3.忙于找物料给员工其结果是其结果是1.对所生产的型号完成时间心中没数2.过量生产，半成品一大堆3.等待时间长，,效率低下4.品质容易出问题5.交期延误6.生产波动起伏大7.车间主管、组长成了消防队员8.管理效率低下一、一、概述概述l 为满足客户的需求三要素（QCD：品质、品质、成本、交期成本、交期）而计划；l 使企业获得适当利益，而对生产三要素（材料、人员、机器设备材料、人员、机器设备）进行适当准备、分配及

4、使用的计划。1、生产计划的内涵生产计划的内涵二、关于生产计划二、关于生产计划2、生产计划运作流程、生产计划运作流程需求预测销售计划接单库存及库存计划需生产的产品及数量需求计划编制订单交货计划生产计划（排程）各种安排及准备工时标准按指令单生产并控制物料采购计划物料需求计划二、关于生产计划二、关于生产计划3、生产计划的内容、生产计划的内容l生产什么东西产品名称、零件名称；l生产多少数量或重量；l在哪里生产部门、单位；l要求什么时候完成期间、交期；二、关于生产计划二、关于生产计划l 生产日程计划：每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划，是最底层的生产作业计划。l 生产作业排序：具体产品的投

5、入产出顺序。l 相关制造资源的现场调配：人、机、料、法、环。4、生产计划种类、生产计划种类二、关于生产计划二、关于生产计划5、生产计划涉及的基本数据、生产计划涉及的基本数据生产计划生产计划基本数据基本数据工艺流程工艺流程质量水平质量水平生产设备生产设备生产物料生产物料生产能力生产能力生产人员生产人员二、关于生产计划二、关于生产计划l 准确性准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的(如按时交货)。l 稳定性稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动,要保持计划的稳定性与权威性。l 连续性连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾。l 可执行性可执行

6、性：生产部门的资源(五大要素)可以满足计划的执行。l 异常防范性异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整。6、生产计划需具备的特点、生产计划需具备的特点二、关于生产计划二、关于生产计划1、生产计划编排流程（周计划为例）、生产计划编排流程（周计划为例）订单需求订单需求物料状况分析物料状况分析设备负荷分析设备负荷分析人力负荷分析人力负荷分析生产效率分析生产效率分析工作环境分析工作环境分析第第1周生产计划周生产计划执行计划生产执行计划生产进度追踪进度追踪,异常处理异常处理计划调整计划调整计划与进度的一致计划与进度的一致生产入库生产入库2周的生产计划周的生产计划

7、第第2周生产计划周生产计划物控确认物料需求物控确认物料需求准备结果追踪与调整准备结果追踪与调整生产做好前期准备生产做好前期准备研发品保工艺协助研发品保工艺协助三、生产计划编排三、生产计划编排2、排单的原则、排单的原则l 交货期先后原则；l 客户分类原则；l 产能平衡原则；l 工艺流程原则；l 公司目标原则；l 配套出货原则。产能平衡原则：产能平衡原则：数量少的、材料积压小的先排生数量少的、材料积压小的先排生产；复杂的先排生产。产；复杂的先排生产。工艺流程原则：工艺流程原则：线别多排的时候原则上是哪条线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排在哪一线，总生管检线生产的就排在哪一线，总生管检核的职责。

8、核的职责。二、生产计划编排二、生产计划编排三、生产计划编排三、生产计划编排生产计划编排步骤：生产计划编排步骤：l 产品资料收集及准备1.提出初步生产计划草案2.综合平衡、确认生产计划3.审定实施3、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点l 人：人力负荷=(标准工时生产数量)实有工时l 机：设备负荷=(工序标准工时生产数量)(实有工时实际利用率)l 料：生产物料准时备料率=准时到备料批次l 法：生产效率=实际产出工时实际投入工时l 环：环境因素对生产效率,工艺品质的影响波动与现场管理的人与现场管理的人、机、料、法、环不同的是、机、料、法、环不同的是,计划编排时计划编排时考虑的是负荷率及效率影响考

9、虑的是负荷率及效率影响,现场管理更关注的只是单独现场管理更关注的只是单独的各要素本身的各要素本身4、生产计划编排要素、生产计划编排要素三、生产计划编排三、生产计划编排时间跨度时间跨度:n 短期：周生产计划，在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，至少有2周的连续滚动排产。n 中期：月生产计划，每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整(生产、物料、销售)。n 长期：主生产计划，以推移图的方式，结合现有订单与预测状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。4、生产计划编排要素、生产计划编排要素三、生产计划编排三

10、、生产计划编排确定生产计划量：确定生产计划量：生产计划量生产计划量=该该 期期 间间销售计划量销售计划量 期末产品期末产品库存计划量库存计划量期初期初产品库存量产品库存量三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点基准日程的构成基准日程的构成基准日程作业日程宽放 辅助 主体作业时间 辅助 宽放三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点掌握工艺流程掌握工艺流程 工艺流程决定产品加工顺序、方法及条件,是生产排程的基础。工艺流程应充分满足QCD（质量成本交期）要求l加工工序的顺序；l各工序的作业内容；l各工序的标准时间；l各工序使用的机器

11、设备、必要的工具；l各工序必需的作业人员及技能要求；l所需材料规格、尺寸等；三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点工艺流程图工艺流程图三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点掌握瓶颈工位生产能力掌握瓶颈工位生产能力三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点掌握生产能力掌握生产能力人员能力人员能力-数量-实际工作时间、出勤率-技术水平设备能力设备能力-设备和生产作业空间的数量-水平-开动率管理能力管理能力-经验的成熟程度-管理方法、水平和工作态度能力负荷计划能力负荷计划生产能力生产能力(简称产能

12、简称产能)是指生产组织（包括人、生产设备等是指生产组织（包括人、生产设备等)在一定在一定的时间内所能生产的产品数量的时间内所能生产的产品数量,产量通常以标准直接工时为单位产量通常以标准直接工时为单位.三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点掌握能力负荷计划掌握能力负荷计划负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准）。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。包括人力负荷计划和设备负荷计划。三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点l 确认生产数量及进度l 需要的材料及满足状况l 需要的技术及满足

13、状况l 需要的设备及满足状况l 需要的人员及满足状况5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排l人力负荷分析人力负荷分析计算人力需求；比较并求出差额项目产品1产品2产品-合计标准工时计划产量标准总工时20000每人每月工时22天,8小时/人人员宽裕率10%所需要人员问题问题:计算人力需求计算人力需求,现有现有9898人人,则还需要补充多少人？则还需要补充多少人？（20000/22/820000/22/8）*1.1-981.1-982727人人5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排步骤步骤:根据产品类别、工艺类别

14、计算出负荷；根据设备（人员）类别、工艺类别作负荷合计；进行负荷、能力的比较、分析；对负荷、能力进行调整，使之一致l设备负荷计划设备负荷计划5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排l设备负荷分析设备负荷分析对设备进行分类；计算各种机器设备的产能负荷解决设备产能过剩或负荷不足的方法调整方法不足剩余备注增加设备增加设备减少设备外包部门工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班或轮班临时工增加临时工减少临时工开机率增加开机率减少开机台数次计算公式:单台设备产能单台设备产能=作业时间作业时间/单位产品标准时间单位产品标准时间 所有设备产能所有设备产能=总作业时间

15、总作业时间/总标准时间总标准时间*设备台数设备台数*开机率开机率 每日应生产数每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数每种机器设备的合计计划生产数/计划生产日期计划生产日期5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表产品ABC数量300500200交期30天l设备负荷分析案例设备负荷分析案例5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排 产品类别、设备类别负荷产品类别、设备类别负荷产品工艺使用设备标准工时/个负荷（工时）A(300)甲0.32(H

16、)0.32300=96（H）乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备 设备配置：甲设备配置：甲3 3台、乙台、乙1 1台、丙台、丙2 2台台 设备能力（单机）设备能力（单机）=25(

17、=25(天天)8(8(小时小时/天天)90%=180(90%=180(小时小时)设备能力设备能力:甲甲=3=3180=540(180=540(H)H)乙乙=1=1180=180(180=180(H)H)丙丙=2=2180=360(180=360(H)H)5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排设备类别、工艺类别负荷设备类别、工艺类别负荷设备产品工艺负荷（H）负荷合计（H）甲A96361A54B125C86乙A72242B170A45丙B40135C505、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排 负荷、生产能力分析

18、负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）A A、乙负荷超过乙正常能力（乙负荷超过乙正常能力（242-180=62242-180=62H H）；）；B B、为保证交期，必须安排乙加班为保证交期，必须安排乙加班6262H H（负荷能力调整）负荷能力调整）5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排标准标准工工时时/标准产标准产能能举例举例标准标准工工时时：5

19、8s/pcs;节节拍：拍：5s 标准产标准产能能(/8H.14人）人）=8H3600s1458s6960 pcsNO作业工序名称排定人数作业时间(s)使用设备/工具1插件-A282插件-B283过锡炉14锡炉1台4焊 线28焊枪2把5组合上盖28气动螺丝刀2把6贴双面胶14刀 片7组合上盖、打超声波15超声波机1台8电 测14电检测试仪1台9小包装15封口机1台10装盒、装箱14包装机1台三、生产计划编排三、生产计划编排5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析优先率优先率=至出货剩余的天数至出货剩余的天数 工作所必需的天数工作所必需的天数符合排程符合排程=1.0 =1.0 超前排程超

20、前排程1 1 落后排程落后排程1 16、优先率、优先率三、生产计划编排三、生产计划编排优先率排程需要的前提资料：作业前置时间；订单规定的时间；作业标准工时。6、优先率、优先率 优优先先率排程极率排程极具具弹弹性，可性，可在生产条件发在生产条件发生改生改变时变时，以以优优先率立刻重新分配生先率立刻重新分配生产指令产指令（也可（也可用于业务用于业务接接单、单、交期交期评审时评审时提供提供判定判定依依据据）。三、生产计划编排三、生产计划编排l产品A，订单量2000PCS，标准产能/8H.14人，1机为96PCS。订单交期12月5日，物料仓存货500PCS，其余1500PCS采购需10天。l产品B，订

21、单量5000PCS，标准产能/8H.26人，2机为600PCS。订单交期11月30日，物料采购需10天。l产品C，订单量600PCS，标准产能/8H.18人，2机为75PCS。订单交期12月5日，物料采购需12天。7、优先率排程举例：、优先率排程举例：三、生产计划编排三、生产计划编排l产品D，订单量900PCS，标准产能/8H.9人，1机为130PCS。订单交期12月9日，物料采购需9天。l产品E，订单量10500PCS，标准产能/8H.19人，2机为1500PCS。订单交期12月15日，物料仓存货5000PCS，其余采购需8天。l现有定单F，使用机台5台40人（剩余机台1台，剩余人数35人）

22、，可于11月18日完单。如何排定生产计划？（今日如何排定生产计划？（今日11月月12日）日）7、优先率排程举例：、优先率排程举例：三、生产计划编排三、生产计划编排步骤1：计算优先率：A单：优先率=282000/96+10=28/30.80.9 B单：优先率=155000/600+10=15/18.30.82 C单：优先率=20600/75+12=20/16=1.25 D单：优先率=22900/130+9=22/16=1.38 E单：优先率=28(10500-5000/150+8=28/45=0.627、优先率排程举例：、优先率排程举例：三、生产计划编排三、生产计划编排步骤2：优先率管制表产品种

23、类优先顺序优先率物料状况E10.6220B20.8222A30.9仓存500PCS，余22C41.024D51.25217、优先率排程举例：、优先率排程举例：三、生产计划编排三、生产计划编排总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天总 工 作 天 数=31+18+20+16+45=130天总实际加工天数=总工作天数总采购天数 =130(10+10+12+9+8)=81天 不不 足足 天天 数数=113 81=32天天因此，必须考虑加班(4h/天)可增加天数=81/240天总实际加工天数（加班后）=81+40=121 113天（计划可行）步骤3：初步分析7、优先率排程举例：、优先率排

24、程举例：三、生产计划编排三、生产计划编排步骤4：生产计划初排:18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 123456789 10 11 12 13 14 15EBACD人数19 44 6886 86 86 86 86 8660 60 60 60 28 2819 19 19 19 19 19机台246888888666633222222是否正常 订单日期7、优先率排程举例：、优先率排程举例：三、生产计划编排三、生产计划编排18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 123456789 10 11 12 13 14 15EBEA

25、CD人数14 14 33 42 6868 68 68 59 59 5151 51 51 54 38 3838 19 19 19 19机台1134666655555564442222是否正常 订单日期步骤5：生产计划复排:7、优先率排程举例：、优先率排程举例：三、生产计划编排三、生产计划编排对比对比分析如下：分析如下：12h/天天)5.3-(21(5.248121505000-10500E天天天天天天单实际需工作日单实际需工作日 )1(7(6236005000B天天余余天天天天单实际需工作日单实际需工作日 )2(12(1423962000A天天天天天天单实际需工作日单实际需工作日 )4(10(4

26、.52375600C天天余余天天天天单实际需工作日单实际需工作日 )9(14(523130900D天天余余天天天天单实际需工作日单实际需工作日 7、优先率排程举例：、优先率排程举例：三、生产计划编排三、生产计划编排1、生产计划进度控制方式、生产计划进度控制方式:l事前控制方式事前控制方式 利用过往经验和历史数据实施控制，重点放在事前计划与决策。l事中控制方式事中控制方式 利用现场数据信息实施控制，通过作业统计和现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。事后控制方式事后控制方式

27、 利用事后获取的经验和数据实施控制，控制的重点是今后的生产活动。四、生产计划进度控制四、生产计划进度控制2、生产计划进度控制方法、生产计划进度控制方法四、生产计划进度控制四、生产计划进度控制四、生产计划进度控制四、生产计划进度控制3、设置进度控制点、设置进度控制点四、生产计划进度控制四、生产计划进度控制l均衡(Line Balancing)是进度的重要保证，也是根本性解决浪费的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么另外99个环节的努力都有解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。1、提升生产效率及降低浪费、提升生产效率及降低浪费 五、生产线平衡与改善五、生产线平衡与改善 l平衡改

28、善生产线的目的：消除工序中的瓶颈与不均，使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。l平衡率就是一条畅通无阻的河流，没有水流湍急的河段，也没有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。1、提升生产效率及降低浪费、提升生产效率及降低浪费 五、生产线平衡与改善五、生产线平衡与改善 l找出：加工时间最长的3道工序，加工时间最短的工序，进行分析；l充分运用ECRS法则：删除Elimiation、合并Combination、调整Rearrange、简化Simplification.2、生产平衡线改善方法、生产平衡线改善方法五、生产线平衡与改善五、生产线平衡与改善 l 细分作业内容，将一部分作业转移其它工序。将

29、一道工序分成2道工序，将一个人的工序改为2个人同时做；l 谋求工序机械化；l 通过改良，增大机器的的运作能力；l 增加作业人员；l 调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员；l 瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。3、对工序时间长的改善方法：、对工序时间长的改善方法：五、生产线平衡与改善五、生产线平衡与改善 l 细分作业内容，将作业转移至其他工序，将两道工序合并成一道工序，取消改工序；l 从其他工序转移来部分作业内容，增加作业量；l 将同是作业工时短的工序合并起来；l 在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业方式，作业员兼做其他事情；4、工时短的工序的改善方法：、工时短的工序的改善

30、方法：五、生产线平衡与改善五、生产线平衡与改善 作作业业时时间间秒秒20103025105155工工序序剪剪裁裁除除毛毛边边钻钻孔孔拧拧螺螺丝丝喷喷漆漆检检查查印印字字检检查查12345678作作业业时时间间秒秒201822221520工工序序剪剪裁裁除除毛毛边边钻钻孔孔拧拧螺螺丝丝喷漆喷漆检查检查印字印字检查检查123456平衡率改善前的工序平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序平衡率改善后的工序5、平衡生产线举例、平衡生产线举例五、生产线平衡与改善五、生产线平衡与改善 生产线改善前平衡率的计算：平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：平衡损失率平衡损失率=1-平衡

31、率平衡率=1-88.6%=11.4%5、平衡生产线举例、平衡生产线举例%100 循环时间循环时间人数人数各工序的总时间各工序的总时间平衡率平衡率50%100%30851551025301020平衡率 88.6%100%226201522221820改善后平衡率 五、生产线平衡与改善五、生产线平衡与改善 1、生产排程中常见问题、生产排程中常见问题 订单交期短；换线频繁、进度落后；紧急（插单）订单多；产品设计开发变更频繁；欠料频繁发生；六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案 制程不良品多；设备或模具与人员不足；排程技巧不佳，产品漏排；产能不足，外包困难，工作调遣失误；客户订单或设计变更。1、生产

32、排程中常见问题、生产排程中常见问题六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案l做好订单评审，控制超额超能接受订单；l完善的产能分析；l出货计划、生产计划、物料计划保持同步；l控制来料延迟与品质不良事件发生；l实施定期产销协调会制度。2、产销失调、产销失调六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案l产销协调会工作内容产销协调会工作内容客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单 2.变更单(a)1.交期答复 2.变更协调(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应(C

33、)1.生产计划 2.生产日程安排 3.生产通知修改(c)1.生产日报 2.异常报告3、产销失调、产销失调六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案l 产销协调会资料准备产销协调会资料准备业务1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产1、生产计划及生产异常状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周生产报告；2、生产异常原因及分析；3、下一周生产预计情况及协调事项；4、订单动态情况及协调事宜。l产销协调会其它事项产销协调会其它事项3、产销失调、产销失调六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案l实施准时制采购为重中之重；l选择距离较近的供应

34、商；l与供应商保持长期关系；l小批量频繁送货；l长期合同协议；3、欠料对计划与交期的影响、欠料对计划与交期的影响六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案l鼓励供应商使用工序控制图工序控制图而非批量抽样检查；l注重对采购的控制与保持适当的安全存量；l针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，要求提交整改计划，同时进行合同审查。3、欠料对计划与交期的影响、欠料对计划与交期的影响六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案l绘制车间配置平面图，分机器、工具、物料配置的合理性，形成一个流水作业，减少搬运浪费与库存浪费；l先分析车间平衡率，解除整个公司效率的瓶颈；再分析工序平衡率；l即先做工作改善，再做动作改善

35、；4、生产进度落后、生产进度落后六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案l现场效率90%来自设计和工艺；现场品质80%来自设计研发，因此，必须在产品开发阶段即关注产品未来生产时的效率与品质保证。l增加瓶颈工序的人力与设备；l延长工作时间或实施两班制；4、生产进度落后、生产进度落后六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案l外发加工或协调客户延迟交货；l分析引起进度落后的状况并针对性解决；l根据精益生产（JITJust In Time）原则，现场只留需要的物品、需要的数量、需要的时间；l制定超产奖等绩效激励制度。4、生产进度落后、生产进度落后六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案工工 序序 平平

36、 衡衡 分分 析析 表表工系列名工系列名总总装线装线线点时间线点时间4747DMDM运运作作时间时间208208分分钟钟制制 品品 名名T550T550收录机收录机日日 产产 量量10001000台台不不 良良 率率1.2%1.2%线点时间线点时间4747DMDM作业时间作业时间 顺顺序序号号（No.No.）1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010工工 序序 名名抖晃抖晃检检查查机机蕊蕊装装入入上框上框焊接焊接SP/SP/MICMIC线线焊接焊接电线电线收收线线下下框框上上4 4个个下下框框线线 作业人数作业人数1 11 11 11 11 11 1 6 6真正工真正工时时

37、404042424747383836363535 208208工序平衡率工序平衡率:208208（47476 6）73.7%73.7%改善改善着着眼眼点点：有必要：有必要对对作作业内业内容再容再细细分，分，并并重新重新编编成成1 1、4 4、5 5等工序。等工序。4、生产进度落后（举例）、生产进度落后（举例）六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案5、质量异常、质量异常l 来料质量异常：严进宽出，保证零漏检率；不合格物料可根据不合格情况（不合格项、不合格率）结合订单交期需要再灵活处理。l 制程质量异常：设置质控点，加强工序质量控制，实施三检制度，保证高直通率。l 出现质量异常时要及时通报、及时处理，否则对生产交货的影响随处理时间延长大幅增长。六、常见问题解决方案六、常见问题解决方案谢谢 谢！谢！