生产管理实务课件(1).ppt

1、生产管理实务生产管理实务生产管理实务生产管理实务第一章、第一章、生产管理的运作生产管理的运作第二章、第二章、生产管理与销售管理生产管理与销售管理第三章、第三章、生产计划实施生产计划实施第四章、第四章、生产控制与追踪生产控制与追踪第五章、第五章、MRPMRP、MRPIIMRPII、ERPERP简介简介第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作0、序言、序言 近年来，世界经济形式变化，造成：近年来，世界经济形式变化，造成：1、多种少量定货、多种少量定货 2、货期短、货期短 3、质量要求高、质量要求高 4、成本增加、成本增加 故，生产管理是产销活动的关键。故，生产管理是产销活动的关键。第一章：生产

2、管理的运作第一章：生产管理的运作0、序言、序言工厂的问题与管理对策：工厂的问题与管理对策：（1）规格多变，设计生产无法标准化；定价不准）规格多变，设计生产无法标准化；定价不准（2）工作缺乏重复性，不易制定产销计划）工作缺乏重复性，不易制定产销计划（3）定货期短，备料期长）定货期短，备料期长（4）急单多，产销不协调）急单多，产销不协调（5）分散分配工作，干部协调差）分散分配工作，干部协调差（6）计划变更频繁）计划变更频繁/无无SOP及及ST/日报不准日报不准/交期延误交期延误（7）换线频繁，时间长，主作业时间短）换线频繁，时间长，主作业时间短（8）不良率高，不易追踪）不良率高，不易追踪 第一章：

3、生产管理的运作第一章：生产管理的运作0、序言、序言 生产管理为的是降低成本，而产销生产管理为的是降低成本，而产销配合是关键。配合是关键。基于人力、设备、物料等因素安排的基于人力、设备、物料等因素安排的生产计划，管理生产进度，提高周转率生产计划，管理生产进度，提高周转率以降低成本，提高产品质量以增强竞争以降低成本，提高产品质量以增强竞争力，减轻交期延误造成的信誉损失及超力，减轻交期延误造成的信誉损失及超额运费。额运费。第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作1、何谓生产、何谓生产 1.1制造出具有某种用途、对社会有用的制造出具有某种用途、对社会有用的物品物品 *完成的时机完成的时机交货日期交

4、货日期 *制造的内容制造的内容产品质量产品质量 *制造所需费用制造所需费用成本成本 1.2生产的真正本质生产的真正本质 运用运用“4MIE”达成达成“Q、C、D”的活的活动动 第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作2、生产的型态、生产的型态 2.1预估生产型预估生产型:特征有特征有 *依销售预测进行生产、大都为大量生产依销售预测进行生产、大都为大量生产 *产品的设计在一定期间内是定型化产品的设计在一定期间内是定型化 *使用的机械设备大都为专用设备使用的机械设备大都为专用设备 *工厂的布置依产品类型来进行工厂的布置依产品类型来进行 *产品的单位制造期间较短产品的单位制造期间较短 *采用流程

5、方式作业，作业细分化采用流程方式作业，作业细分化 *所需材料，可作相当的计划性采购所需材料，可作相当的计划性采购第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作2、生产的型态、生产的型态 2.2订货生产型订货生产型:特征有特征有 *依照订货进行生产依照订货进行生产,多种少量多种少量 *接受订单后才进行设计或生产组织接受订单后才进行设计或生产组织 *使用机械设备为通用性使用机械设备为通用性 *工厂布置大都依机种别或产品固定型工厂布置大都依机种别或产品固定型 *产品的制造周期较长产品的制造周期较长 *作业人员的熟练度要求高作业人员的熟练度要求高 *少部分材料通用少部分材料通用,大部分依订单采购大部分依

6、订单采购 第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作2、生产的型态、生产的型态 2.3混合生产型混合生产型:*因应产品多品种化因应产品多品种化,规格个别化规格个别化 *短交期的要求短交期的要求 *将共同的零配件或半成品、材料做预估生产将共同的零配件或半成品、材料做预估生产 *接受订单后，再展开组织生产接受订单后，再展开组织生产 第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作3、为何生产需要管理、为何生产需要管理 3.1复杂化生产及市场竞争的需要复杂化生产及市场竞争的需要 3.2多元化社会的需要多元化社会的需要 *确立降低成本的管理体制确立降低成本的管理体制 *建立适时、适量的交货体制建立适时、

7、适量的交货体制 *强化品质管理、降低不良强化品质管理、降低不良 *因应小批量、短交期的生产管理体制因应小批量、短交期的生产管理体制 3.3实施管理、运作才能顺畅、轻松实施管理、运作才能顺畅、轻松 （有效运转（有效运转P-D-C-A管理循环）管理循环）第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作4、生产管理的范围、生产管理的范围 4.1广义的生产广义的生产 *工程管理工程管理 *品质管理品质管理 *成本管理成本管理 *作业管理作业管理 *设备管理设备管理 *物料采购外协运输管理物料采购外协运输管理 4.2狭义的生产管理狭义的生产管理 *生产计划生产计划 *生产控制生产控制第一章：生产管理的运作第

8、一章：生产管理的运作5 5、生产管理的意义、生产管理的意义 5.1 广义的生产管理广义的生产管理 对生产活动的相关计划与控制所采对生产活动的相关计划与控制所采取的各种方法。取的各种方法。5.2 狭义的生产管理狭义的生产管理 建立生产计划并控制生产活动按计建立生产计划并控制生产活动按计划顺利展开，以达成品质、成本、交期、划顺利展开，以达成品质、成本、交期、生产目的。生产目的。第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作6、生产管理的目的、生产管理的目的 6.1产品合乎品质水准产品合乎品质水准-Q 6.2最低的成本最低的成本-C 6.3在一定的期间内完成在一定的期间内完成-D 6.4使企业资产的周

9、转数最大使企业资产的周转数最大-M 6.5满足顾客的需求满足顾客的需求-S7、生产管理的实施、生产管理的实施 7.1有效运转有效运转P-D-C-A管理循环管理循环 7.2重视计划重视计划(5WIH)7.3五项具体的管理原则五项具体的管理原则 *计划管理计划管理PI、PO是是PMC的首要任务的首要任务 *事前管理事前管理-产能、物料等先期考量产能、物料等先期考量 *重点管理重点管理-人、机、物、时间、数量人、机、物、时间、数量 *例外管理例外管理-生产异常的管理处置生产异常的管理处置 *科学管理科学管理-事实、数据、统计、分析事实、数据、统计、分析第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作8、

10、生管组织与职掌、生管组织与职掌：第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作生管课生管课计计 划划物物 控控统统 计计*计划拟定计划拟定*进度安排进度安排*进度跟催进度跟催*问题协调问题协调*绩效管制绩效管制*用料计划用料计划*物料请购物料请购*用料跟催用料跟催*库存掌握库存掌握*异常处理异常处理*用料分析用料分析*报表核对报表核对*资料统计资料统计*报表分析报表分析*档案管理档案管理*成本核算成本核算业业 务务*订单登录订单登录*出货管制出货管制*开出货单开出货单*顾客服务顾客服务第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作9、生产管理功能要项说明、生产管理功能要项说明 9.1 生产计划生产

11、计划,为以下活动依据为以下活动依据:*外协管理外协管理 *物料需求计划与管制物料需求计划与管制 *现场管理现场管理 *生产管制生产管制 第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作10、途程计划内容：、途程计划内容：*制造程序及方法设定（工艺标准）制造程序及方法设定（工艺标准）-SOP *标准工时设定标准工时设定-ST *材料用量标准设定材料用量标准设定-BOM *检验项目及方式设定检验项目及方式设定-SIP 途程计划目的途程计划目的 a、缩短产品生产周期、缩短产品生产周期 b、流程最适当，以降低成本、流程最适当，以降低成本 c、提高生产效率、提高生产效率 d、作为日计划依据、作为日计划依据第

12、一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作11、日程计划、日程计划 11.1 依途程计划依途程计划,负荷能力负荷能力,将某批次产品事前作将某批次产品事前作 制造制造 时间的安排时间的安排.11.2 决定基准日程决定基准日程.依作业制程别依作业制程别/材料别表示开工及完工的基准材料别表示开工及完工的基准 11.3 决定生产预定决定生产预定 依基准日程与生产能力及大日程计划下达的依基准日程与生产能力及大日程计划下达的生产量作成周生产量作成周/月生产计划月生产计划第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作12、合理、规范的生管运作程序、合理、规范的生管运作程序 12.112.1 预估生产型运作程序

13、预估生产型运作程序(表表1)1)12.212.2 订货生产型运作程序订货生产型运作程序(表表2)2)*新产品新产品(表表3)3)*旧有产品旧有产品(表表4)4)第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作预估生产型运作程序预估生产型运作程序(表表1）运作程序作业要项应用表单1、生产计划*产销配合与库存调整*物料需求计划*产能需求规划1.销售计划表2.生产计划表3.产能负荷分析表4.成品库存表2、途程计划*产品资料建立及运用*经济制程的设计*生技、业务的推展、改善1.标准材料表(BOM)2.标准途程单(SOP)3.标准工时表(ST)4.标准成本表(SC)3、日程计划*优先顺序与日程安排*经济生产

14、批量*紧急订单的处理1.基准日程表2.生产日报表4、工作调派*生产准备*实际生产活动的调度*分批成本计算的处理1.制造命令单2.样品制造单3.制造变更通知单5、进度管制*制程状况、数据掌握*进度异常的处理*日程计划的调整*生产实绩分析1.生产日报表2.在制品移转单3.成品入库单4.生产管制表第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作预估生产型作业流程(表2)生产管理现场管理计划管制现场主管作业主管产能负荷 派工 交期管制人力准备工具材料准备生产周报表生产绩效检讨会品质异常处理工作检讨会作业日报表季度生产计划表生产通知单月生产计划表周生产计划表工 作 调 派生 产 确 认生 产 会 议材料计划

15、采购计划第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作13、生产管理策略、生产管理策略 制定具弹性的生产管理制度制定具弹性的生产管理制度 加强供应商外协的管理加强供应商外协的管理 自制与外协的妥当选择自制与外协的妥当选择 工厂布置的改善工厂布置的改善 实施经济批量或小批量生产实施经济批量或小批量生产 培养多能工，经利工作调派培养多能工，经利工作调派 推行目视管理推行目视管理 加强生产负荷管制加强生产负荷管制 生产管理运作电脑化生产管理运作电脑化 培养积极主动、沟通协调能力强的生管人员培养积极主动、沟通协调能力强的生管人员第一章：生产管理的运作第一章：生产管理的运作14、生产管理改善方针、生产管理

16、改善方针 制订标准生产周期时间、明确各环节权责制订标准生产周期时间、明确各环节权责 推行全面、综合、系统的物料管理推行全面、综合、系统的物料管理 实施存量管制以降低成本实施存量管制以降低成本 减少产品的准备工时减少产品的准备工时 分析品质成本、降低品质成本分析品质成本、降低品质成本 推行生产绩效管理推行生产绩效管理 建立全面保养制度，提高设备使用率建立全面保养制度，提高设备使用率第一章第一章 生产管理运作生产管理运作（新产品）订货生产作业流程（表3）途程计划途程计划产品设计产品设计进度安排进度安排工作调派工作调派物料管制物料管制进度管制进度管制接接 单单（旧产品）订货生产作业流程（表（旧产品）

17、订货生产作业流程（表4 4）第一章第一章 生产管理运作生产管理运作作业准备作业准备进度安排进度安排工作调派工作调派进度管制进度管制接接 单单物料管制物料管制第二章：产销链配合第二章：产销链配合1、建立产销管理制度订 单销售部销售部生管部物料需求物料需求人力需求制造命令（人事部人事部）（采购部采购部）（制造部制造部）产品/工艺圈材料表生产程序单设备负荷表人力记录人工、设备、计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作第二章：产销链配合第二章：产销链配合2、有效的产销链接、有效的产销链接 2.1 销售、生产、出货计划如何协调销售、生产、出货计划如何协调 2.2 定期产销会议制度运作定期产销会议制度运作

18、 2.3 日常产销配合作业日常产销配合作业 2.4 产销工作链接流程图产销工作链接流程图第二章：产销链配合第二章：产销链配合产销工作链接流程图产销工作链接流程图客 户销售部生产部产销1.产能设定2.最佳排程3.用料计划4.产销控制说明说明:(A)1.(A)1.订单订单 2.2.变更单变更单 3.3.订单变更通知订单变更通知(a)1.(a)1.交期答复交期答复 2.2.变更协调变更协调 3.3.制造通知修改制造通知修改(B)1.(B)1.销售目标销售目标 2.2.销售计划销售计划(b)1.(b)1.订单内容订单内容 2.2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应 不明反馈不明反馈 2.2.生产日程

19、安排生产日程安排 (C)1.(C)1.生产计划生产计划 2.2.异常日报异常日报(c)1.(c)1.生产日报生产日报(A)(B)(C)(a)(b)(c)第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点1 1、生产计划的内函：、生产计划的内函：在什么时候在哪个单位，由谁做什么，做在什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少？多少？一方面：为满足顾客要求的三要素（一方面：为满足顾客要求的三要素（Q Q、C C、D D）一方面：使企业获得适当利益，对生产的四一方面：使企业获得适当利益，对生产的四要素（要素（4M4M）做适切准备、分配及使用的计划）做适切准备、分配及使用的计划第三章、生产计划第三

20、章、生产计划-目的内容要点目的内容要点2 2、生产计划在生产管理上有下列任务、生产计划在生产管理上有下列任务 a a、是保证交货日期与生产量、是保证交货日期与生产量 b b、使企业维持与生产能力相称的工作量、使企业维持与生产能力相称的工作量 c c、作为物料采购的基准依据、作为物料采购的基准依据 d d、将产品或物料库存量维持适当水平、将产品或物料库存量维持适当水平 e e、为长期增产，作人员及设备补充的安排、为长期增产，作人员及设备补充的安排第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点3 3、生产计划在生产管理上有下列用途、生产计划在生产管理上有下列用途 a a、物料需求计划的

21、依据、物料需求计划的依据 b b、产能需求计划的依据、产能需求计划的依据 c c、其他相关计划的制定依据、其他相关计划的制定依据 *途程计划途程计划 *外协计划外协计划 *人员计划人员计划第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点4 4、生产计划的划分、生产计划的划分 *大日程计划（长期生产计划）大日程计划（长期生产计划）通常是一年或更长的计划通常是一年或更长的计划 *中日程计划（中期生产计划）中日程计划（中期生产计划）通常是月份或季度的计划通常是月份或季度的计划 *小日程计划（短期生产计划）小日程计划（短期生产计划）通常是日或周的生产计划通常是日或周的生产计划第三章、生产计划

22、第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点5 5、生产计划的内容必须明确下列事项、生产计划的内容必须明确下列事项 a a、生产什么产品？、生产什么产品？b b、生产多少？（数量、重量）、生产多少？（数量、重量）c c、在哪里生产？（部门、车间、设备）、在哪里生产？（部门、车间、设备）d d、要在什么时候完成？（期间、交期）、要在什么时候完成？（期间、交期）第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点6 6、生产计划应满足的条件、生产计划应满足的条件 a a、计划应是综合考虑各有关因素、计划应是综合考虑各有关因素 b b、必须是有能力基础的生产计划、必须是有能力基础的生产计划 c

23、c、计划的粗细必须符合活动的内容、计划的粗细必须符合活动的内容 d d、计划的下达必须在必要的时机、计划的下达必须在必要的时机7、生产计划的计划标准、生产计划的计划标准 a、拟定作业计划的标准、拟定作业计划的标准 b、拟定制程计划、人力计划的标准、拟定制程计划、人力计划的标准 c、拟定日程计划的标准、拟定日程计划的标准 d、拟定材料计划及零件计划的标准、拟定材料计划及零件计划的标准 e、拟定库存计划的标准、拟定库存计划的标准第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点8、适当经济的途程计划、适当经济的途程计划 8.1途程计划的目的途程计划的目的 *考虑加工使用的材料、设备、工作等

24、作业条件考虑加工使用的材料、设备、工作等作业条件 *找出最适合，最经济的作业方法找出最适合，最经济的作业方法 *藉著作业方法的标准化，让任何人都明白藉著作业方法的标准化，让任何人都明白 *生产是否有效率，与途程计划有很大关系生产是否有效率，与途程计划有很大关系第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点8 8、适当经济的途程计划、适当经济的途程计划 8.28.2途程计划的内容途程计划的内容 a a、标准途程（、标准途程（SOPSOP）b b、标准工时（、标准工时（STST）c c、标准材料表（、标准材料表（BOMBOM）d d、其他、其他第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容

25、要点目的内容要点8 8、适当经济的途程计划、适当经济的途程计划 8.38.3途程计划的内容途程计划的内容 充分考虑充分考虑Q Q、C C、D D的生产特性的生产特性 加工方法的合理化加工方法的合理化 作业分割与制程组合的合理化作业分割与制程组合的合理化 重视加工设计的检讨重视加工设计的检讨第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点8 8、适当经济的途程计划适当经济的途程计划 8.48.4途程计划的编制途程计划的编制 a a、加工工序的顺序、加工工序的顺序 b b、各工序的作业内容、各工序的作业内容 c c、各工序的标准时间、各工序的标准时间 d d、使用的设备、工具、使用的设备

26、、工具 c c、作业人员及技能要求、作业人员及技能要求 e e、所需材料规格、尺寸等、所需材料规格、尺寸等 f f、缓急顺序、缓急顺序 g g、其他事项、其他事项第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点C1C1零件途程计划表(例)简图工号产品区分CP-16图号名称一台人数FA-188时间（MIN）序号工序作业内容设备、工具准备主体作业人员01划线石笔、直尺10分1分A102切断切断机10分1分A1C103切角切45角切角机10分5分A1C104弯曲 曲率R8卡尺、弯曲机5分4分缓急顺序材 质原料尺寸需要数量工程分类工事分类开始完成1815角钢33.52机械专用第三章、生产计划

27、第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点9、可靠的负荷计划、可靠的负荷计划 9.1何为负荷计划何为负荷计划 又称工时计划又称工时计划 以工时作为负荷与能力的测定基准以工时作为负荷与能力的测定基准 此计划为追求工作此计划为追求工作(负荷负荷)与能力与能力(人、机人、机)可靠的负荷计划是不可少的可靠的负荷计划是不可少的第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点9、可靠的负荷计划、可靠的负荷计划 9.2负荷计划的目的负荷计划的目的 负荷、能力的实态把握负荷、能力的实态把握 确保生产量与交期的对策与警报确保生产量与交期的对策与警报 维护生产的适当作业率维护生产的适当作业率 欲拟定可靠

28、的负荷计划，需有欲拟定可靠的负荷计划，需有 基准负荷标准基准负荷标准 基准能力标准基准能力标准第三章、生产计划第三章、生产计划-目的内容要点目的内容要点9、可靠的负荷计划、可靠的负荷计划 9.3负荷计划实施上的要点负荷计划实施上的要点 负荷与能力必须取得平衡负荷与能力必须取得平衡 （调整负荷、使之不出现瓶颈）（调整负荷、使之不出现瓶颈）追求作业率的提高追求作业率的提高 （工作量分配不致于发生人、机等待情形）（工作量分配不致于发生人、机等待情形）维护生产的适当作业率维护生产的适当作业率 （因设更、紧单、机械故障、缺勤（因设更、紧单、机械故障、缺勤）第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划

29、目的、内容、要点9、可靠的负荷计划、可靠的负荷计划 9.4负荷与产能的调整负荷与产能的调整 要调整负荷与产能，就得算出产能要调整负荷与产能，就得算出产能 产能的计算：产能的计算：1个月开工日数个月开工日数每天平均工作时间每天平均工作时间 开工率开工率人员或机台数人员或机台数 人员开工率出勤率人员开工率出勤率（1间接作业率）间接作业率）机械开工率开机率机械开工率开机率（1故障率）故障率）第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点9、可靠的负荷计划、可靠的负荷计划 9.4负荷与产能的调整负荷与产能的调整 产能不足时的对策产能不足时的对策 加班加班 其他单位支援其他单位支援 调

30、整日程计划调整日程计划 部分工作外包部分工作外包 增加临时用工增加临时用工 长期状况，增加人员、设备长期状况，增加人员、设备第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点10、负荷计划、计算分析研讨：、负荷计划、计算分析研讨：客户订单客户订单 一个月上班一个月上班25天，每天天，每天8小时，开机率小时，开机率90%计算单机加工能力计算单机加工能力 计算各产品各制程的负荷计算各产品各制程的负荷 计算甲、乙、丙机械能力与实际负荷计算甲、乙、丙机械能力与实际负荷产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点1

31、0、产品别机械别负荷表、产品别机械别负荷表产品产品制程制程机械机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）A（300）甲甲0.32(H)乙乙0.24(H)甲甲0.18(H)丙丙0.15(H)B（500）乙乙0.34(H)丙丙0.08(H)甲甲0.25(H)C（200）甲甲0.43(H)丙丙0.25(H)第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点11、多种少量订货生产的特征、多种少量订货生产的特征 a、依要求生产品种、规格、交期、价格、依要求生产品种、规格、交期、价格 b、客户对交期的要求严、客户对交期的要求严 c、每次下单同以前完全一样的产品不多、每次下单同以前完全一样的产品不

32、多 d、每次下单都可能含有一些变化、每次下单都可能含有一些变化 e、订单量时多时少工作负荷变动大、订单量时多时少工作负荷变动大 f、对共同性的零配件可做预测性生产、对共同性的零配件可做预测性生产第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点12、自订货到出货期间各生产相关计划：、自订货到出货期间各生产相关计划：开发计划开发计划 途程计划途程计划 人员计划人员计划 负荷计划负荷计划 库存计划库存计划 出货计划出货计划 用料计划用料计划 外协计划外协计划第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点13、生产计划的订定：、生产计划的订定：36个月生产计划个月生产

33、计划 物料需求计划之依据物料需求计划之依据 产能需求计划之依据产能需求计划之依据 其他如外协计划、人员计划之依据其他如外协计划、人员计划之依据 月份生产计划月份生产计划 生产安排依据生产安排依据 国内采购计划之依据国内采购计划之依据 周生产计划周生产计划 具体生产安排依据具体生产安排依据 生产及物料管制依据生产及物料管制依据 第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点14、影响产能的因素：、影响产能的因素：a、物料：供应情形、搬运方式等、物料：供应情形、搬运方式等 b、制造：工厂布置、作业方式、生产瓶颈等、制造：工厂布置、作业方式、生产瓶颈等 c、设备：故障频率、维护保养

34、等、设备：故障频率、维护保养等 d、品质：不良率、报废率等、品质：不良率、报废率等 e、其他：工作环境、效率、准备时间等、其他：工作环境、效率、准备时间等第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点16、生产日程计划流程图、生产日程计划流程图出货计划出货计划(生产计划生产计划)日生产命令日生产命令(生产日程表生产日程表)周生产计划周生产计划(作业日程表作业日程表)月生产计划月生产计划主生产计划主生产计划基准日程基准日程(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)1.1.标准工时表标准工时表2.2.途程表途程表3.3.产能负荷产能负荷 分析表分析表第三章、生产

35、计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点17、预估生产型生产计划、预估生产型生产计划 预估生产的特征预估生产的特征 日常生活用品（消费品）的生产日常生活用品（消费品）的生产 如：汽车、家电、食品、化工原料、钢如：汽车、家电、食品、化工原料、钢材材 以消费者以消费者/使用者为对象，先生产再推销使用者为对象，先生产再推销 以市场需求预测，新产品开发、生产计划、以市场需求预测，新产品开发、生产计划、生产指令、进度管理生产指令、进度管理等连结加以管理等连结加以管理第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点1717、预估生产型生产计划、预估生产型生产计划 预估型生产计划

36、订定预估型生产计划订定 预估生产型的生产计划有预估生产型的生产计划有 月份、季度、半年、及年度月份、季度、半年、及年度 在一定期间范围内的生产计划先确定在一定期间范围内的生产计划先确定 什么产品？多少数量？何处生产什么产品？多少数量？何处生产等等 产能、负荷分析管理产能、负荷分析管理 日程计划安排日程计划安排 日别、班别、产品、数量明确化日别、班别、产品、数量明确化第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点18、月份生产计划的拟定、月份生产计划的拟定 *月份生产计划不限定只一个月期间的计划月份生产计划不限定只一个月期间的计划 *每个月拟定是为应对可能出现的每个月拟定是为应

37、对可能出现的 1 1、产品的变更、产品的变更 2 2、库存的调整、库存的调整 3 3、销售计划的修订、销售计划的修订 4 4、产能的变化、产能的变化第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点19、月份生产计划范例、月份生产计划范例 拟定部门：拟定部门：XXX 日期日期2003年年3月月25日日 计划计划 期间期间2003年年4月月6月月项目项目产品产品期初期初库存库存4月月5月月6月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量计划计划A40130100701301208013015060B40156150461161602146140

38、8合计合计802862501162462808227629068负荷负荷工时工时（H）每个产品平每个产品平均均=10（H）生产数生产数2860（H）2460（H）2760（H）生产生产能力能力（H）10（人）（人）10（H）作业日作业日28日日2800（H）24日日2400（H）27日日2700（H）加班（加班（H）60（H）60（H）60（H）第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点2020、日程计划追求的目标、日程计划追求的目标 a a、缩短生产周期（投入至产出）、缩短生产周期（投入至产出）b b、减少在制品、减少在制品 c c、作业稳定及效率提升、作业稳定及效率提

39、升 d d、与最终产品装配同步、与最终产品装配同步第三章、生产计划目的、内容、要点第三章、生产计划目的、内容、要点21、日程计划的拟定有二大考量点、日程计划的拟定有二大考量点 a a、以顾客要求为中心来确定、以顾客要求为中心来确定 *按顾客希望交期的先后顺序按顾客希望交期的先后顺序 *与今后的销售预定或出货预定做比较与今后的销售预定或出货预定做比较 b b、以生产效率为中心来确定、以生产效率为中心来确定 *分类组合要生产的产品分类组合要生产的产品 *以连续生产来考虑以连续生产来考虑 *把准备时间降到最低把准备时间降到最低 *必须从顾客要求及生产效率综合考虑必须从顾客要求及生产效率综合考虑第四章

40、、生产控制第四章、生产控制1、生产控制概要图、生产控制概要图生产控制生产控制作业分配作业分配 1 1、集中式、集中式2 2、分散式、分散式3 3、混合式、混合式进度控制进度控制1 1、表单管理、表单管理2 2、看板、看板3 3、现场巡视、现场巡视4 4、会议检讨、会议检讨5 5、电脑网络、电脑网络6 6、其他、其他异常处理异常处理绩效管理绩效管理第四章、生产控制第四章、生产控制2 2、作业分配的优缺点、作业分配的优缺点 a、集中分配法、集中分配法 优点优点 缺点缺点 适用企业适用企业 *统一调度统一调度 *不能实时调度不能实时调度 *品种少品种少 *减少指令教减少指令教 *适应必低适应必低 *

41、生产变动少生产变动少 *减轻主管负荷减轻主管负荷*现场主管责任现场主管责任*制程短、简单制程短、简单降低降低*产品标准化高产品标准化高第四章、生产控制第四章、生产控制2、作业分配的优缺点、作业分配的优缺点 分散分配法分散分配法 优点优点 缺点缺点 适用企业适用企业 因地制宜因地制宜 调度难度高调度难度高 品种多品种多 适应性强适应性强 增加指令通增加指令通 生产变动大生产变动大 加强主管责任心加强主管责任心 层次层次 制程长、复杂制程长、复杂 增加主管压力增加主管压力 厂区较分散厂区较分散第四章、生产控制第四章、生产控制3、作业分配实施中适用的手法、作业分配实施中适用的手法 现场观察现场观察

42、生产看板生产看板 作业分派板作业分派板 甘特图法甘特图法第四章、生产控制第四章、生产控制4、经常遇到的进度异常问题、经常遇到的进度异常问题 途程不佳或生技变更途程不佳或生技变更 日程计划不善日程计划不善 工作分配不合理工作分配不合理 物料或工夹具无法及时到位物料或工夹具无法及时到位 设备故障设备故障 品质异常、不良率高品质异常、不良率高 停工待料停工待料 作业纪律不良作业纪律不良 缺勤率高缺勤率高第四章、生产控制第四章、生产控制5、进度管理运作步骤、进度管理运作步骤作业分配作业分配作业管制作业管制生产记录生产记录统计统计异常处理异常处理依生产日程表进行生产准备及分配依生产日程表进行生产准备及分

43、配1.对人对人2.对设备对设备3.对物对物工时管理工时管理作业管理作业管理进度管理进度管理现品管理现品管理1.记录记录/统计每日实绩统计每日实绩 2.未来生产计划参考未来生产计划参考,成本核算依据成本核算依据3.绩效评估绩效评估/异常信息异常信息 针对进度异常采取措施针对进度异常采取措施第四章、生产控制第四章、生产控制6、要使进度管理变为容易，应把握以下、要使进度管理变为容易，应把握以下要点要点 编制或布置必须简化编制或布置必须简化 （流程管理或目视管理）（流程管理或目视管理）事先考虑扰乱计划的三个不良因素事先考虑扰乱计划的三个不良因素 机械故障与缺勤机械故障与缺勤 不良的产生不良的产生 物料

44、、零配件的交期延误物料、零配件的交期延误 第一线主管的责任担当第一线主管的责任担当第四章、生产控制第四章、生产控制、控制好在制品、控制好在制品、规划停留与储存区域、规划停留与储存区域、设定移转批量，及移转单、设定移转批量，及移转单、规划分类、保管方式（规范、容器）、规划分类、保管方式（规范、容器）、制定在制品收、发、存管理制度、制定在制品收、发、存管理制度、明确各阶段的保管责任、明确各阶段的保管责任、落实作业（目视管理、标识）、落实作业（目视管理、标识）、发生不良、遗失、异常迅速处理、发生不良、遗失、异常迅速处理、定期盘点、定期盘点、交期延误的原因控讨、交期延误的原因控讨、接单管理不良，急单多

45、、接单管理不良，急单多、产品变更频繁、产品变更频繁、物料计划不良、物料计划不良、制程品质控制不良、制程品质控制不良、设备维护保养欠缺、设备维护保养欠缺、排程不佳、排程不佳、能力，负荷失调、能力，负荷失调、其他、其他第四章、生产控制第四章、生产控制、交期延误的改善对策、交期延误的改善对策、加强产销配合、加强产销配合、完善设计技术变更规范、完善设计技术变更规范、妥善的制程安排、妥善的制程安排、完善的物料控制、完善的物料控制、完善品管制度、完善品管制度、生产绩效管理制度建立及实施、生产绩效管理制度建立及实施、接单质量提升、接单质量提升第四章、生产控制第四章、生产控制10、生产绩效管理、生产绩效管理

46、a、流程、流程生产日报表生产日报表生产工时记录生产工时记录综合绩效分析综合绩效分析差异原因分析差异原因分析绩效管理会议绩效管理会议改善活动改善活动1.ERP的形成与发展21.1 基本MRP21.2 闭环MRP21.3 MRP-II21.4 ERP21.5 ERP的未来第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.1 基本MRP2库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.1 基本MRP2物料需求计划理论 （Material Requirement Planning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与

47、相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.1 基本MRP2产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.1 基本MRP2MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.2 闭环MRP 闭环闭环MRP理论认为主生产计划与物理论认为主生产计划与物料需求计划（料需求计划（MRP）应该是可行的，即）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下

48、，才能计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。力进行校检、执行和控制。第五章、MRP、MRPII、ERP简介物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.3 MRP-II

49、1977 1977年年9 9月，由美国著名生产管理专家月，由美国著名生产管理专家奥列弗奥列弗怀特（怀特（Oliver WOliver WWightWight）提出了一个）提出了一个新概念新概念制造资源计划（制造资源计划（Manufacturing Manufacturing Resources PlanningResources Planning），称为），称为MRP-IIMRP-II。MRP-IIMRP-II是对制造业企业资源进行有效计是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造经营目标，以生产

50、计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。馈系统。第五章、MRP、MRPII、ERP简介会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图1.4 ERP的形成MRP-II的局限性的局限性2企业间竞争范围扩大，要求企业在各个方面加强管企业间竞争范围扩大