生产部门考核目标课件.ppt

1、绩效管理绩效管理 你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？几个值得思考的问题几个值得思考的问题 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。多因性 P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点绩效考评绩效考评 控制和保障功能

2、 评价功能 奖惩功能 激励功能 沟通功能 开发功能绩效考核的功能绩效考核的功能 绩效考核在组织管理中的地位绩效考核在组织管理中的地位 组织愿景组织愿景规划规划职位描述职位描述薪酬与激励薪酬与激励绩效考核绩效考核培训与开发培训与开发组织发展员工职业发展员工职业发展组织核心组织核心能力能力 组织规模与绩效考核程度组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理 实施绩效管理的前提实施绩效管理的前提获得高层和全体员工的支持和投入选择适当的评估工具评估系统的说明和培训保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统绩效考核

3、的原则绩效考核的原则1明确、公开、客观公正原则2逐级考核原则3贡献为主、效率优先原则4奖优罚劣，奖惩分明原则5结果反馈原则 1人力资源部人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划绩效考核中的分工绩效考核中的分工2部门主管部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级）参与规划员工生涯发展 对系统提出意见考核成功的关键：考核成功的关键：考核指标和考核主体的选择考核指标和考核主体的选择 1大多数单位绩效考评失败的原因大多数单位绩效考评失败的原因 最高管理层不重视 评价结果不加运用，不兑现或绩效报

4、酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈2考核指标和考核主体选择的原则考核指标和考核主体选择的原则“干什么评价什么，谁看得最清楚就干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价让谁进行评价”3确定考核指标的要求确定考核指标的要求制定切合岗位实际的考核指标考核指标要与组织目标一致选择关键业绩指标（KPI）组组织织目目标标关关键键业业绩绩指指标标岗岗位位职职责责绩效考核的模式工作分析绩效考核薪酬奖励考核的首要目的是对管理过程的一种

5、控制，其核心的管理目标是考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。组织关键组织关键业绩指标业绩指标部门关键部门关键业绩指标业绩指标岗位关键岗位关键业绩指标业绩指标岗位关键职责岗位关键职责组织战略组织战略部门关键职能部门关键职能从远景到目标的转换：从远景到目标的转换：KPI指标指

6、标5360度考评与考核主体的选择度考评与考核主体的选择360度绩效评价度绩效评价由来由来 360度绩效评价反馈系统产生于西方，是度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。由来由来 传统的绩效评价系统往往是基于传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。思想。在很多情况下，除了一些具体指标的完在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足成情况之外，上级往往

7、不能给下属提供足够的反馈。够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。效评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。有利于长远目标实现的行为。360度绩效评价反馈系统度绩效评价反馈系统 由被考评人的由被考评人的上级、同事、下级和（或）上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户内部客户、外部客户以及以及本人本人担任考评者，担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再从四面八方对被评者进行全方位的评价

8、，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。系统。360度绩效评估反馈过程模型度绩效评估反馈过程模型优点优点 360度方法从多个角度来反映员工的工作，度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到馈过程的重视，使考评起到“镜子镜子”的作用，的作用，并提供了相互交流和学习的机会。并提供了相互交流和学习的机会。对人力资源工作者的要求对人力资源工作者的要求 360度绩效评价反馈系统度绩效评价反馈系

9、统对人力资源管理对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加。一是收集和整理的信息数量将大大增加。二是人力资源管理人员的反馈能力要求二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。较高。三是绩效评价的内容和形式设计要复杂三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。得多。6考核指标与考核主体选择举例考核指标与考核主体选择举例职位编号 职位名称 人事处长员工姓名 评价期间 指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数 业绩100/701关键业绩指标（KPI）70上级 2主要监控指标30上级 小计100 能力100/201业务知识20上级、下级

10、 2人力资源规划能力15上级 3组织领导能力15上级、下级 4沟通协调能力15同级 5管理创新能力15上级、下级 6公共关系能力10上级 7培育部下能力10下级 小计100 态度100/101全局意识20上级、同级 2成本意识20上级 3责任感20上级、下级 4积极性20上级、下级 5培育下属的意识20下级 小计100 最终得分 职位编号 职位名称局长办公室秘书员工姓名 评价期间 指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩100/601关键业绩指标（KPI）40上级 2主要监控指标60上级 小计100 能力100/201业务知识20上级 2理解能力20上级 3执行能力20上级 4文字

11、表达能力25上级 5微机操作能力15上级、同级 小计100 态度100/201协作性20同级 2服务意识20上级、同级 3自律性20上级、同级 4责任感20上级 5积极性10上级、同级 6自我开发意识10上级、同级 小计100 最终得分 考核方法考核方法 1排序法2量表法3关键事件法4行为对照表法5行为锚定评价法6平衡记分卡与目标管理法7评语法8评价中心平衡记分卡平衡记分卡（BSC）90年代初，Rober Kaplan和David Norton发展 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商

12、、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。学习与成长：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡各部分的衡量指标平衡记分卡各部分的衡量指标 财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统

13、等 学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力顾客目标客户留住率外部客户满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发风险控制市场份额系统贡献率售后服务系统信息系统 学习与发展目标内部满意率绩效考核系统员工技能发展合理化建议 平衡记分卡中的因果关系平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程度提高过程质量缩短过程周期提高员工技能财 务客 户内部经营过程学习与成长实施平衡计分卡的一般步聚实施平衡计分卡的一般步聚1.明确组织的使命；2.明确组织战略：3.明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面

14、应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？4.制定衡量每一方面的指标；5.制定评估平衡计分卡的方案；6.制定行动计划：7.跟踪与管理。平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点 1)是一种全方位的管理理念；2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展；3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动；4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解；5)利于公司和员工的学习与成长。制定目标的原则：制定目标的原则：SMART法则法则（聪明目标原则）（聪明目标原则）S specific 具体，明确的具体，明确的M measurable 量化，可用数字衡量的量化，可用数字衡量的A agreement

15、 意见一致，员工可以接受的意见一致，员工可以接受的R realities 是可以实现的是可以实现的T timed 有时间期限的有时间期限的 目标管理目标管理绩效考核的实施绩效考核的实施 1明确组织的战略和目标2制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位3制定行动措施，并定期检查和调整4绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下属，只有不合格的上司。5绩效评估，也就是以往所说的考核。6员工培训和发展计划绩效管理循环：过程绩效管理循环：过程+目标目标组织发展目标组织发展目标个人绩效发展目标个人绩效发展目标调整、持续不断的调整、持续不断的 反馈与辅导反馈与辅导短周期考评短周期考评长周期考评长周

16、期考评关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平绩效考核流程图绩效考核流程图绩效辅导绩效辅导（一）主管与员工是绩效伙伴关系（二）纠正员工行为第一步：描述员工的工作行为。第二步：描述行为的影响第三步：征求员工的意见，听取其对行为的解释第四步：将来如何改进。（二）表扬、巩固员工行为其程序与纠正行为相似第一步：指出效果良好的具体表现第二步：通过什么方式使工作效率提高（让员工有表达成绩、感受成就的机会）第三步：征求意见，为什么能成功（看是否可以复制）第四步：将来怎么办。绩效面谈绩效面谈（一）面谈前需准备的工作1员工做得如何；2当初标准、目标是否完成；3

17、回顾工作，如参加的培训等；4初步给员工工作评估；5员工可能在哪些方面与主管有分歧；6考虑员工的职业发展。（二）员工面谈前需准备的工作对自己的工作要有总结，对照目标，取得的成绩、不足之处、今后的打算。（三）面谈时要注意的事项 1关注工作本身，工作与目标的差距；2承认员工的贡献；3解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决；4不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作 5与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见 考核中应避免的误差考核中应避免的误差 1定势误差2首因错误3新近效果4

18、从众心理5光环效应 6中心化倾向7过高过低 不容易量化的工作如何考核？不容易量化的工作如何考核？（1）员工满意度；（2）工作应实现的目标；（3）通过某种检验或评估，如质量认证；（4）主管的认可、接受程度；（5）顾客或下一道工序的反映；（6）是否符合组织的工作程序、标准。企业目标管理与绩效考核企业目标管理与绩效考核常模常模 年度工作规划年度工作规划 考核目标分解考核目标分解 绩效考核总流程绩效考核总流程 对董事长的考核对董事长的考核 对总经理的考核指标对总经理的考核指标 对考核结果的处理对考核结果的处理 考核指标考核指标98年度指标年度指标99年度指标值年度指标值备备 注注公司总人数公司总人数5

19、000人人6000人人 本科以上本科以上部门数部门数工人工人 管理管理 销售销售30%128 1 135%108 05 05 总产值（亿元）总产值（亿元）1220 人均产值（万元）人均产值（万元）生产销售比生产销售比毛利率毛利率纯利率纯利率生产成本总费用比生产成本总费用比24 10 8 30%10%40%3310 935%15%35%深圳深圳98年优秀企业标准年优秀企业标准70万万元元工资的总费用比工资的总费用比固定资产折旧固定资产折旧管理费用比管理费用比广告费用比广告费用比科研总费用比科研总费用比30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公

20、司的调研为准以专业顾问公司的调研为准人员流失率人员流失率10%8%其中计划内流失占其中计划内流失占25%同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第全国第5名名全国第全国第3名名以行业协会的排名以行业协会的排名为准为准中层干部管理模式中层干部管理模式硬汉型硬汉型综合型综合型企业文化的主要衡量标准企业文化的主要衡量标准考核目标分解考核目标分解 人力资源部考核目标人力资源部考核目标 生产部门考核目标生产部门考核目标 研发部门考核目标研发部门考核目标 营销部门考核目标营销部门考核目标人力资源部考核目标人力资源部考核目标 员工招聘：1000人 学历结构调整：本科学历者由30%上升为35%绩效考核和各层次的测

21、评 （1）企业决策层测评：年底 （2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底）（3）员工绩效考核：月份 工资福利制度的完善和执行 调整部门结构，精简两个部门 各部门职能描述和岗位职责描述生产部门考核目标生产部门考核目标 增加产值：8亿 增加员工：900人 材料耗损：降5%改善管理素质 调整学历结构 岗位职责及职能需求描述研发部门考核目标研发部门考核目标 增加新产品：3个 引进新设备：2套 增加研发人员：50人 帮助生产部压耗增产 新产品投产 岗位职责及职能需求描述返回营销部门考核目标营销部门考核目标 增加销售指标：8亿 增加分公司：5个 增加营销人员：50名 营销培训：50小时/年绩效考核总流

22、程绩效考核总流程工作目标工作规范考核指标和程序签订目标责任书监督与检查实施考核反馈与改进对董事长的考核对董事长的考核 考核要素：考核要素：1 企业发展方向 2 业务结构 3 资产的增值保值具体考核指标：具体考核指标：1 总资产 2 净资产 3 实现利润总额 4 上交利税额 5 销售总额 6 创汇总额 7 净资产增长率 8 实现利润的增长率 9 净资产利润率 其中，第16款为依据，决定董事长的基本年薪，并决定升降级；第79款为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的60%，实现利润增长率占考核比重的40%。对总经理的考核指标对总经理的考核指标 考核要素：考核要素：企业获利、成本控制、规

23、范化管理、企业文化建设。具体指标：具体指标：与董事长相同，其中，以第16为依据，决定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第79为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的40%，实现利润增长率占考核比重的60%。对考核结果的处理对考核结果的处理 不能型：教育培训 不愿型：使用强制型目标管理 公职人员考核的作用 是公共部门人力资源发展的竞争和激励机制 为人力资源管理的其他活动提供了客观的依据 是选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径 为行政首长依法管理公职人员提供了保证 是组织生产力发展的重要手段之一公职人员考核的分类按照考核对象的层次划分 选任公务员考核 委任公务员考核 一般公务员考核按照

24、考核的时间界限划分不定期考核定期考核按照考核标准设计的方法划分绝对标准考核相对标准考核按照考核的目的划分例行考核晋升考核调任转任考核按照考核的形式划分口头考核与书面考核直接考核与间接考核个别考核与集体考核公务员考核内容应尽量具体公务员考核内容应尽量具体 英美对考勤很重视。英国对公务员的日常工作随时进行监督与考核以明其勤惰，见其优劣。美国政府机关则以“到公片”或签到簿记录公务员出勤情况，并明文规定：办公时间禁止看报纸、聊天、会客、写信，公务员每日要写工作报告，详细记述所处理事务的内容，以便考察各人的勤惰。英国注重通才人才培养，绩效评估内容较广泛：（1）观察和分析问题的能力；（2）沟通与交流的能力

25、；（3）崇尚客户的意识能力；（4）宏观决策力；（5）处理人际关系的能力；（6）领导和管理的能力；（7）组织意识的能力；（8）高效率工作的能力；（9）计划与组织能力；（10）全局意识能力法国的公务员考核法国的公务员考核 鉴定：鉴定：以公务员的工作表现及工作能力为主要依据，尤其重视学识、工作效率和组织效率，同时参考公务员在执行职务中表现出来的各种品质，这属于考核中定性的部分。评分：评分：以公务员的身体适应性、专门知识、出勤状况、整洁与服饰状况、工作能力、合作精神、服务精神、工作效率等14项因素为评分对象，每项10分，按此评定分数。评分分为5等：60分为很低劣，80分为较低劣，100分为符合标准，1

26、25分为优良，140分为优秀。这属于考核中的定量部分。评分和鉴定的综合就是每个公务员的考核结果。定性和定量结合，比较全面、客观地反映了公务员的工作绩效。美国的公务员考核美国的公务员考核 美国1920年开始实行统一制度，将公务员考核的内容按工作性质确定为若干项，然后由主管人员对公职人员逐项打分，各项相加的总分即为考核成绩。工作数量包括：可以接受的工作数量、尽职的程度、所达到的期限、努力程度、其他涉及时效的因素。1978年美国的文官改革，法定联邦政府各机关自行研究制定本机关的制度。考核内容与实际工作相联系，避免千篇一律，力求切合实际。这样，一方面可使公务员明确自己的职责，便于对公务员进行监督，提高

27、行政效率；另一方面可以使公务员明确自己的努力方向，充分发挥考核的导向作用。考核标准要数量化考核标准要数量化 英英 国国 内阁办公室式的分档法。评估标准分为五个级别档次，即：一级最出色；二级比较出色；三级能够达到标准要求；四级需要改进；五级业绩不佳，不能接受。公务员的直接上级打分，确定其中的一个级别档次。公务员学院式的分档法。评估标准分为四个级别档次，即：一级为杰出，能出色完成工作目标，高于要求标准；二级为高效，某些工作超出目标要求的标准；三级为有效，能在本岗位达到所有的目标要求；四级为不佳，有许多方面达不到目标要求，需要别人协助。贸工部式的分档法。评估标准分为七个级别档次，即：一档为一级，工作

28、杰出；二档为二级加，工作比较杰出；三档为二级，超出工作标准；四档为三级加，刚刚达标，没有失误；五档为三级，刚刚达标，偶有失误；六档为四级，达不到标准；七档为五级，工作不符合要求。贸工部虽然把评估标准定为七个档次，但仍是由前述的五级标准演变而来的。无论被评估者所在部门采取哪种评估标准，管理者作出的评估结论，都要先同被评估者本人见面，然后再报管理者的上级。要充分体现评估是一个全公开的过程，也是一个相互沟通的过程。日日 本本 日本公务员工作考核的结果有评语式和打分式两种，也有两种并用的综合式。评定结果分为A、B、C、D、E五等，每一项目都要给出等次，并进行综合评定等级。A级别的为工作成绩卓越的，一般

29、不超过被评人数10，B等为优秀，C为良好，D为较差，E为工作成绩低劣，不能提级。严重的还要受处分。考评结果要做成“考核记录书”，作为奖惩的主要依据。北京海淀区的北京海淀区的“目标管理责任制考核体系目标管理责任制考核体系”1989年北京海淀区建立起“目标管理责任制考核体系”，首次引入定量考核方法。该体系由“考核测评标准”、“考核测评表”、“考核测评加权系数表”、“考核测评结果曲线表”等组成，将考核的4项内容划分为18个要素，每项划分为5个等级并为每个等级设计了不同的分数。该体系运用了加权系数的定量测评方法，突出了各要素之间不同的重要程度。例如，“绩”的权重高于“德、能、勤”各要素的权重。如，工作

30、成绩权重为01，工作效率为015，政治理论水平为005，口头表达能力为003。同时对纵向测评和了解程度进行了加权处理，纵向测评中，本人测评为025，领导测评为035，民主测评为04。了解程度中，了解为l，比较了解为08，一般了解为06。该体系的缺陷是没有按职务等级来分级，在不同类别中采用统一标准，影响了效果。1990年，海淀区对考核进行了改进，将职务划分为处、科、相当科、科员、工勤5个系列，对不同级别的考核要素根据实际情况做了不同设计，根据不同职务的责任权重，在要素内容的设计上突出重点。例如“科级”比“相当科级”、“科员”多了一项“组织领导”。进一步改善了加权系数，如“科员”级德才表现占30，

31、工作实绩占70。在德才表现的30分里面，工作态度占10分，业务能力占8分，政策水平和遵纪守法各占6分，按A、B、C、D四级以不同系数递减。1996年11月海淀区颁布海淀区国家公务员考核试行办法，将考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，增加了“基本称职”一个等级，较难完成年度工作目标，工作达标困难，工作中造成轻微失误或造成一定范围的不良影响”，被评为这个等级的，不能享受当年行政奖励和年终奖金。基本称职等级的增加，是针对那些德能勤绩没有大的差错但又做得不太好的公务员。他们是“称职”与“不称职”之间的一些人。如果将他们归人称职，极容易引起表现较好人员的不满；如果归入不称职，一是不太符合

32、标准，二是容易挫伤他们的自尊心。但在大家心目中，“基本称职”与“不称职”似乎可以划为同一类，都是很不好的，所以领导在使用时也非常慎重。1996年该区参加考核4878人，确定为基本称职的为18人，确定为不称职的为8人，加在一起占总数比例为05，称职的比例仍在85左右。考核方式要民主化考核方式要民主化 法 国 负责公务员考核工作的人事管理协议委员会由公务员代表、机关长官指派各占半数的人员组成，他们共同决定考绩，并就考绩分数等提出意见和建议，供机关长官参考。英 国 在政府各部门设立了晋升委员会，主持考绩工作，该委员会为非常设机构，人员经常变动，减少了个人因素对评定的影响。美国 设立“考绩司”、“考绩

33、委员会”专门负责考核工作。西方考核方法的多样化西方考核方法的多样化 长官臆断法(日本)。它适用于领导对下属工作比较了解，容易评定的考核。因素级评法(法国）。先规定考核项目，每项一至五等，然后按此制成因素级评法。每一等代表一定的分数，考核人员在表中填写每人每项的等级，然后计算总分。工作标准法(美国)。规定每一个职位必须完成的工作数量与质量，按此标准衡量每个公务员工作的优劣。人员比较法。在同一职位的人员中选出优、良、中、次、劣五个等级的代表，其他工作人员都以这五个代表为标准进行比较，评定每个人的等级。成果实证法。提出实实在在的工作成果来证明其达到的工作水平和工作成就。既可以个别实证，也可以集体展览

34、，由考核官从中比较，评定等级。公务员绩效评估的程序公务员绩效评估的程序 英国公务员绩效评估程序英国公务员绩效评估程序 (1)部门制定年度目标。公务员所在部门根据担负的政府职能，制定全年的工作目标，提出质和量的要求，分析实现目标的可行性，实现目标的具体做法。部门拟定年度目标，管理者要与工作者共同商量，经过反复研究论证，取得一致共识后才能最终确定下来。在讨论酝酿过程中，对年度目标中的内容，无论是管理者还是工作者，都有权充分发表自己的见解。年度目标一旦定下来后，任何人都要无条件地执行，成为这个团体共同努力实现的目标。(2)个人制定年度目标。公务员依照部门的年度目标，根据个人所担负的职务，进行目标任务

35、分解，制定出个人的年度目标。要写明自己实现个人年度目标的有利条件和不利因素，以及准备采取的必要措施。(3)年中对照检查本人年度目标落实情况。在当年的6月 份，部门的管理者要与工作者一道，对本人年度目标的落实情况进行检查，哪些目标实现了，哪些目标没有达到，主客观原因有哪些。管理者要针对那些没有按期达到的目标，与工作者商定下半年的改进措施，起到对本人年度目标的监督作用。(4)个人写出评价材料。到了年底，工作者本人按照绩效评估的统一安排，对照本人年度目标写出年度评估材料，完成目标总体情况，包括自己认为成功的地方在哪里，需要进行改进的地方在哪里，本人关心的难点在哪里等，参照总体行为准则，客观地对自己进

36、行评价。(5)管理者写对被评估者的评价报告。直接管理者经常接触被评估者，容易进入评估者的角色。本部门每个工作人员全年的工作业绩，对部门整体目标的影响，服务是什么水平，灵活、判断和执行能力，管理者要客观地作出综合评价。管理者要与工作人员本人，对评估结论反复进行协商，多次交换意见，正式写出评估报告，报上级人事部门审查备案。(6)被评估人向上级提请评估复议。当被评估人对管理者作出的评估报告有争议时，可以向管理者的上级提请评估复议，但要阐明理由和事实。管理者的上级接到评估复议申请后，要组织专门人员进行调查核实。如果发现管理者的评估报告确有不当，可与管理者商议重新修改评估报告。如果管理者的评估报告符合实

37、际，上级复议人员要向被评估人讲明调查核实的情况。被评估人向上级提请评估复议，并不是每个被评估人的必经程序，这种情况各部门都是比较少的，但为了确保评估报告的公正和真实，设立这一程序是必要和应该的。美美 国国 美国实施考核的机关由直接主管长官任考核员，负责长官任复核员。主管长官初核后要送负责长官复核，复核后再送考绩委员会最后评定。美国的主管长官在评定考绩结果时，事先与被考核人商谈，听取意见后，再评定结果，尊重被考核者的民主权利。最后，在考核结果上留有余地，给公务员申诉的机会，充分保护公务员的权利。美国考核制度规定，公务员对评定的结果不服，可以向考绩委员会申诉，还可以向复审委员会申请复审。日日 本本

38、 日本的勤务评定是逐级授权，分层负责，一般由股长、课长、局长三个阶层逐级考评，最后由局长核定。日本公务员工作考核程序分为评定、调整和确认三个阶段，并在此基础上进行再评定和再确认。评定：由考核工作的负责人从该职员的上级中指定评定者进行，采取上级给下级评定的方法，逐级评定，并写出评语，评语不告诉被评定者。调整：由考核工作的负责人从评定者的上级中指定调整者，对评定结果进行认定，如果认为评定不公平，则进行调整。确认：由考核工作的负责人对上述评定和调整的结论进行审查，如果认为合适，则予以确认。再评定、再确认：如果考核工作的负责人对上述评定和调整的结论进行审查以后认为不合适，则命令上述评定者和调整者进行再

39、评定、再确认。考核结果与奖惩、培训挂钩考核结果与奖惩、培训挂钩 在英国的公务员绩效评估制度下，中央政府部门与地方政府在挂钩内容、挂钩形式和挂钩幅度等方面并不完全相同。中央政府部门普遍与加薪挂钩，但不直接与晋职挂钩，只是可以作为职位升迁的依据，在职位有空缺时，优先加以考虑。地方政府则直接与晋职加薪挂钩。中央政府：中央政府：内阁办公室规定：在公务员绩效评估中，当年被评为一级的，在第二年加薪1000英镑；二级的加薪500英镑；三级的加薪100英镑；四级、五级的不能加薪。贸工部规定：当年被评为一档的，第二年加薪6%；二档的加薪4；三至五档的加薪2%；六至七档的不但不加薪，有的还要被辞退或解雇。地方政府

40、（以桑德兰市为例）：地方政府（以桑德兰市为例）：被评为A档的，要在当年内提升，工资增长6%；被评为B档的，要在第二年内提升，工资增长4；被评为C、D两档的，职位不升，工资增长2；被评为E档的，职位不升，工薪不增。公务员绩效评估与培训：公务员绩效评估与培训：有的选送最佳档次公务员进学院培训，使其获得一定的学位，为今后升迁打下基础。有的送最低档次公务员进行培训，使其在限定时间内掌握一定的知识和技能，为他继续留在原岗位就职创造条件。山东省兖州市新兖镇山东省兖州市新兖镇 的考核制度创新的考核制度创新 原因：随着经济的发展，农村中有头脑的村民纷纷自办项目。而村干部因待遇低，无国家干部身份，成了出力不得利

41、的苦差事，部分村的干部出现了青黄不接的现象。考核内容：每年年底镇委、政府都要考核镇、村两级当年的工作：镇里普及高中教育情况如何；村里小康楼建设的进程；村民们一年一度的免费体检是否已落实等。考核结果的运用：镇党委、政府建立村干部工资新制度，把“村官”的工资纳入镇财政。通过每年两次对村官们的政绩考核，按“三等四项”指标排出名次，与每人的收入挂钩。收入高的每月可达近千元，低的仅三四百元。镇里出钱给连续任职三年、连续两次评议名次前十位的村支部书记、村主任办理养老保险，工作能力和成绩特别突出的还可以提拔到镇里当干部。目前，已为十个村的书记和主任办理了养老保险。一名村支书当了副镇长。村干部有了奔头，也有了

42、动力，千方百计寻求发展。镇政府对管理企业的方式进行了大胆改革，实行“四管四不管”，即：管正职，不管副职；管外部，不管内部；管服务，不管事务；管规划，不管计划，使干部充分发挥出自身的创造力。资料来源：闫向军：解读“新兖现象”山东兖州新兖镇发展纪实，人民日报华东新闻，2000年10月11日 建设严格的绩效考核体系 2003年10月起，中共成都市委成都市人民政府关于全面推进规范化服务型政府建设的意见正式出台,在市级机关全面推行规范化服务型政府建设工作，到2004年12月31日前完成并达到意见的要求。包括建设高效的服务流程，建设民主科学的公共决策机制，建设“顾客导向型”便民服务机制，建立高效政务服务体

43、系等几大主题内容全面“亮相”！意见指出，要引入公共部门质量管理认证理念。将现行对部门和公务员的目标考核、投资软环境测评、党风廉政建设责任考核等整合为一个统一科学的绩效考核体系，制定我市绩效评估考核办法。成立由专家、学者和领导、相关部门组成的绩效评估考核委员会，对各部门分类评估考核。与此同时，建立和完善激励约束机制。资料来源：康庆,陈文勇,政府转型办事不难，成都日报，2003年10月21日 政府绩效管理创新政府绩效管理创新政府组织绩效考核中存在的问题政府组织绩效考核中存在的问题 政府组织具有一些共同的特点：政府组织具有一些共同的特点：（1）有多重(有时是互相冲突)的使命；（2）很少直接面对竞争；

44、（3）很少直接经受政府绩效所导致的直接后果；（4）根本不清楚绩效的底线(甚至不进行绩效评估)；（5）极少对顾客负责。政府组织绩效考核中存在的问题政府组织绩效考核中存在的问题 中国政府管理的领域过于宽泛：中国政府管理的领域过于宽泛：（1）学术的是非要指示；（2）文艺的优劣要评判；（3）建筑设计要审定；（4）科研成果要评定。据粗略统计，需要官员审批定夺的事项，仅中央各部委就有2800多项。“上海审批项目数是2027项，开发商如要在沪投资一个建设项目，仅通过各项审批环节所花费的时间就要300天。”政府官员应管的事情创造各行业顺利发展的经济环境、法制环境和政务服务等却多半撂了荒。政府考核指标的泛化：政

45、府考核指标的泛化：用干部要看政绩，但谁来衡量政绩、衡量政绩的标准如何确定，这是一个效率型组织绩效考核的设计问题。如果处理不好，就容易演变为凭领导人的个人好恶用干部。“人民选票千万张，不如领导嘴一张”。目前我国的政绩指标主要包括：（1）经济实绩，包括产量、税利、招商引资数量等一系列指标；（2）计划生育和社会治安综合治理(发案率、上访率等)指标；（3）就业工作；（4）环保指标；我国政府自上而下的压力型绩效管理过程我国政府自上而下的压力型绩效管理过程 (1)指标任务的确定。指标任务是根据中央的宏观计划，省的计划，与自己竞争的其他地方政府的经济增长与建设情况以及自己的情况制定的。中国人民银行总行研究局

46、局长谢平在2002年2月4日的21世纪经济报道中写道：“1998年我参加某省召开的地市厅局长大会，省长要求：保证全国GDP增长8是政治任务，保证我省GDP增长9也是政治任务，必须完成，并把经济增长分解为各项硬指标下达给各地市厅局。坐在我旁边的一位老同志说，这个会与1958年大跃进时的大会一模一样，那年这个省GDP增长9。”(2)指标、任务的派发。上级组织的产值、利润、成本、工资奖金等各项指标作为下一级组织必须完成的目标责任，奖励措施包括提级、提资、发奖金等，惩罚措施包括限期调离等。(3)指标任务的完成，依靠争资金、上项目、铺摊子。(4)指标任务完成的评价。评价是通过组织部门对干部的年度考核，干

47、部述职报告以及工作报告双向进行。评价的标准则是项目、资金数量以及各种经济指标的增长 “在河南内黄县东庄镇，仅县委、县政府下达的重点工作考核指标就达14项，如果加上年度中心工作、县直部门下达的各种考评，总数不下40项。这些工作中，能对乡镇全盘工作一票否决的就有6项，还有很多单项一票否决。比如报刊征订完不成任务，乡镇宣传工作就要被一票否决；高产示范园建不成，乡镇的种植业工作就被一票否决。一旦被一票否决，第一年通报批评，第二年就要调整领导班子。为了不被一票否决，乡镇干部办法用尽，甚至不惜弄虚作假。”(林嵬：“一票否决”何其多，基层干部盼“减负”，新华社郑州2001年4月9日电）而对于科研、教育等重要

48、因素却往往在考核指标之外。传统政府绩效考核的弊端传统政府绩效考核的弊端 (1)重视工作过程与投入，却忽视结果和产出，从政府的行政效率来看，导致行政管理效率低下，办事拖拉，投资环境较差。(2)好大喜功，追求表面政绩，“数字出官”、“官出数字”、“数字出成绩”，在统计上弄虚作假，有关国民经济指标数字不实。财政部公布了一项抽查结果，数据表明，资产不实比例在1以上和利润不实比例在10%以上的分别占全部被抽查单位的50%和51。（鲁军：“数字作假”为何屡禁不止，载文汇报，2001年12月27日）(3)盲目追求快速度，既达不到预期发展速度，又会大量浪费资源，加剧经济运行的波动。在制定经济发展速度目标时，左

49、顾右盼，从主观愿望出发，不管本地区的客观条件是否允许，人为地将本地区的发展速度定得比临省或其他地区更高一些，力争超过，相互哄抬，越抬越高，必然会脱离实际。“现在，判断一个地方的政绩如何，基本上还是按经济指标的高低排座次，有些地方更要每年张榜竞赛。爱面子的地方领导上报数字时，便先要打探清楚左邻右舍的底细再进行调整。我们总以为，此类争先评优的做法可以激励落后地区，哪知道许多人反做了它的俘虏。这也许正是各级政府领导不肯放弃数字游戏的原因之一。”（承伟毅：“数字游戏”与机制缺陷，载中国青年报2001年12月18日）2000年湖北各地统计的国内生产总值相继出现大幅度“挤水”，荆州、宜昌、十堰、孝感、恩施

50、等地市州GDP共锐减800亿元左右。“挤水”的具体操作办法是：以1998年为调整基数，根据财政收入、投资消费额、地方税收、城镇居民和农民收入等占GDP的比重来调减各地GDP的核算数，挤掉以前的那些数字水分。以前湖北对国内生产总值GDP实行省、市、县三级核算，而不是逐级汇总层层上报。这就导致GDP核算数在省与市州之间、市州与所辖县市之间，形成了一个巨大的“肿块”。到1998年，全省地市州GDP总数比省政府核算的数字高出800亿元左右。在数字指标的压力下，连法律机关也开始造假。“2000年7月，东北某市公安局下发通知，决定在全市开展为期三个月的追逃专项斗争。通知明确要求各级公安局逃犯的抓捕率要达到