-干部训练─企业生命周期课件.ppt

1、企業生命週期By Dr.Ichak Adizes企業生命週期的各階段演進創辦人陷阱羅曼史死亡官僚早期失敗的創辦人官僚期青春期家族陷阱學步期穩定期追求期嬰兒期提前老化貴族期壯年期分手夭折成長階段的歷程-追求期週圍週圍週圍週圍創業家+構想創業家+構想創業家+構想是否超越臨界點?承諾追隨者偉大的構想累積承諾測試構想彼此承諾是否足夠建立承諾、產品導向、現實的模擬測試追求期的行為特徵01提出創業構想，建立承諾與投入02創業動機為實現理想，而非為了賺錢03自認產品能滿足未來市場的需求04創辦者是預言家，而非真正知道顧客的需要05產品導向，而非利潤導向與投資報酬率06具創業的興奮與與熱情 07創辦人要維持對

2、整體的控制投入資源、承擔風險、且考慮未來面臨問題的問題(通過現實測試)進入嬰兒期產品導向一、成敗決定於創辦者對市場的直覺。二、創辦者很難成為行銷導向的經者，大都是產品導向的經營者。三、產品上市後，公司的控制權會逐漸 的落入到行銷者手中。四、在轉向利潤導向的過程中會遇到困 難。因轉型涉及技術與顧客需求的 互動，更涉及財務與人性的因素。追求期的問題正常問題不正常問題興奮，且經現實測試未經現實的模擬測試承諾堅定務實承諾不夠堅定務實承諾與風險相當承諾與風險不相當產品導向利潤導向或投資報酬率創辦人對企業的控制 對企業的控制受到威脅 成長階段的歷程-嬰兒期承諾追隨者嬰兒期企業筋疲力盡承諾是否超越臨界點羅曼

3、史 NO企業追求期企業誕生客戶的要求員工的理想嬰兒期企業投入之精力是否與經濟報酬相當?努力實現構想容忍挫折 挫折客戶抱怨服務品質股東抱怨有營業沒利潤員工抱怨沒有管理規章嬰兒期的行為特徵一、重點工作是滿足顧客的需求(銷售導向)，最重要 的就是行動，且非常有彈性。二、最多的怨言是我沒時間，我有太多事情要做 ，但是所得到的報酬可能不成比例。三、沒有什麼政策、制度或預算，沒有會議，一切由 創辦人決定。四、具人情味，大都以名字稱呼，可培養革命感情。五、沒有正式的人事制度和績效評估。六、缺乏管理深度，普遍缺乏記錄與經驗，因而經常 會發生錯誤。七、應收帳款與存貨掌控不足，易造成資金的缺乏。嬰兒期的問題嬰兒健

4、康成長定期授奶父母的愛企業嬰兒期的健康成長足夠的營運資金創辦人堅定承諾正常問題不正常問題承諾不會在遇困難時消失承諾在碰到困難時消失現金不足長期現金不足辛勤工作且激發工作意願喪失努力的目標與意願缺乏管理深度(制度授權)過早授權及訂制度與流程個人秀但能接受意見創辦人失去控制與自大時常犯錯不容許犯錯家庭與外力支持 家庭與外力不支持 成長階段的歷程-學步期上下共識的規矩企業嬰兒期學步期企業夭折NOYES投入之精力是否與報酬相當機會?機會?成功創業家管理的危機而非危機的管理銷售導向而非行銷導向有沒有成功建立上下遵循的規範?構想初步實現自 滿有效果沒效率業務與現金需求穩定學步期的行為特徵一、沒有規劃，把所

5、有的事情當做機會二、被動的銷售導向，算不出正確成本三、快速成長，造就出自大自滿的心態四、權責不分、賞罰不明，採短視做法五、職務內容因人而異，缺乏做事重點六、創辦人、家族陷阱與領導的制度化七、授權與分權搖擺，缺乏實施的方法重生與成年階段的歷程-青春期浴火重生企業學步期有沒有成功建立上下遵循的規範控制?分權!衝突?不一致!煩惱的創業家授權問題領導風格目標轉換我們他們組織目標誘因制度經營權與所有權理性的分離創辦人陷阱 NO家族陷阱青春期企業YES企業轉型青春期的轉型，通常伴隨著一次重大危機而引爆家族的陷阱：創辦人的家人個個身居要職，而不管能力如何。?規模迅速膨漲革命分權充滿衝突創辦人陷阱：一夫當關萬

6、夫莫敵，當創辦人死亡或退出，企業也跟隨過世最明顯的特徵轉型困難的原因直覺管理專業管理青春期的幾種演變壯年期企業失敗的創辦人NOYES企業青春期經營權與所有權的分離分手企業轉型提前老化青春期的三大問題領導風格目標改變引發內部衝突v老人與新人衝突v創辦人與專業經理人衝突v公司與創辦人衝突v公司與個人目標衝突破壞性衝突導致決策者間喪失“互信”“互重”造成問題進一步惡化奪權成功創業家被迫離開造成失敗的創辦人奪權失敗有些革命派另起爐灶造成分手而原公司則提前老化建設性的衝突決策者之間互信與互重公司進化為壯年期重生與成年階段的歷程-壯年期平衡自制力彈性壯年期企業壯年期企業失敗的創辦人NOYES企業青春期經營

7、權與所有權的分離分手企業轉型提前老化管理品質的定義良好的決策品質(決定於PAEI四個角色功能是否發揮)決策兼顧企業長期與短期的效率與效果管理品質=決策品質+執行品質良好的執行品質(決定於決策與擁有控制力CAPI的多寡)兼顧執行的效果與效率及其CAPI能量執行決策能量的來源a:authority=職位的正式權力ap:authorize power(合法職權)p:power=獎懲、執行或破壞ip:indirect power(間接權力)i:influence=影響他人的能力ia:influencing authority(專業職權)capi:coalesced authority、power an

8、d influence (交集、可控權)職權(Authority)：制定決策的能力，可以說准與不准權力(Power)：是給予獎懲的能力，被需要與被依賴的程度影響力(Influence)：被別人認可的專業能力，能讓對方信 服並且照你的話去做事的能力。appaicapiipia組織之三個主要次系統三個次系統的均衡，攸關著企業文化的改變責任的配合系統理論權勢次系統authorance subsystem目標次系統teleological subsystem報酬次系統reward subsystem責任的配合(結構的運作)A T R權勢 任務 報酬(56810)(49)(111)勝任感態 度需 求前期

9、的承諾感210210下期承諾感工作績效本期(責任)投入員工行為產出組織行為過程只要ATR不均衡，責任便不能配合，而次系統中最低水準系統，便決定整個責任系統的水準期望責任水準(1237)問題的本質困擾(sensation)麻煩(complexity)過渡問題(transition)疾病(pathology)正常不正常能不能是不是是否為階段性問題企 業 能 否 自 己 解 決正常的問題是企業自己能解決的問題不正常的問題是企業需要外力干預才能解決的問題治療：是去除疾病，使企業能繼續向下一階段邁進預防：是讓企業培養必要的能力，以避免企業在下個生命週 期階段發生不正常的問題(避免預上麻煩或產生疾病)阿迪茲診療法架構程序類結構類改變企業行為改變管理風格改變決策過程診療架構基礎團隊作業的原則協助解決問題提高生產力提昇獲利率改變企業結構改變管理制度改變做事方法提昇管理品質促進全員參與結論結論