[经管营销]执行力内部培训080429课件.ppt

1、1執行力EXECUTION沒有執行力，就没有競爭力Tong 2008/04/29p 2p 3v根據统计，一个企業的成功，v30%靠策略，v40%靠執行力，v其他30%呢?當然就是運氣。v運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。p 4v公司的願景、策略與文化，宣揚解釋這些觀念。v獲得全體初步共識之後，再由中階管理階層繼續依據最高指導原則，與團隊一同定出年度目標與執行計畫。v如此層層相連、直到個人年度工作目標與計畫皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發展目標也符合公司長程發展的需要。v這個執行過程必須環環相扣才能達到上下一心，並且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然後年復一年、週而復始持續執行，這樣策

2、略才能貫徹、願景才能實現。p 5good ideav书中作者包熙迪說:當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea。v如果不讓員工了解、認同公司的經營理念及目標，那麼各自的努力很可能全盤浪費，最終引發公司營運危機。即使擁有再完美的執行力，若是不能與公司的願景、策略結合，依然不能帶領企業走向成功之路。p 6許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是管理人员最重要的工作。p 7執行力不彰v許多策略計畫在實行後成效不彰，往往是執行方面出了問題。研究，結果發覺大部分主管人员都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實

3、際的執行層面。v我個人觀察到公司的管理模式，從而領悟到關鍵問題在於執行(上面有执行,下面执行力度不够)。p 8在執行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清工作的目的,任务,职责。p 9變革與執行v少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。p 10執行力成為顯學v現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。v例例:康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼創辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略並沒有問題，改革應該是在執行方面，我們的計

4、畫是加速決策過程，讓公司更有效率。v朗訊的董事會往二000年十月解聘前執行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:我們的課題在於執行與專注。p 11執行三關鍵v要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點:1.執行是一種紀律，是计划,策略不可分割的一環。2.執行是企業主管人员首要的工作。3.執行必須成為組織文化的核心成分。p 12欠缺執行力的基本原因v執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。v大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。p 13每個偉大的領導人對執行都具有天生本能，他們常會說:除非我能實現這個計畫，

5、否則它一點意義也沒有這類的話。p 14七大重要行為v負責執行的主管人员究竟該作些什麼?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石：1.了解你的員工2.實事求是3.設定明確的目標與優先順序4.後續追蹤5.論功行賞6.傳授經驗以提升員工能力7.了解自我p 15檢討會議v當你检察部門工作並主持檢討會議時，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們仍然會說：至少他是真正關心我們的狀況，才會和我們一起檢討。他在這裡整整待了2個小時，徹頭徹尾把我們問了一番。v優秀的員工就喜歡這樣，他會覺得自己工作得有尊嚴。v主管人员親自參與，表示主管人员

6、看重並欣賞員工的工作。p 16實事求是v實事求是乃是執行的核心所在，然而許多企業裡卻充斥著迴避或隱瞞實情的員工。v為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不願意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。v他們不是想遮掩錯誤，就是不願直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不願意和別人正面對立。v沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑上司的麻煩製造者。p 17優先順序一定不能多v一個領導人若是說：我列了十項重點。v表示他根本不進入狀況-連他自己都分不清楚重點何在。v執行主管列出的目標與優先順序一定不能多，而且要明確務實，以利工作的展开。p 18力求簡化v

7、除了制定明確的目標外，主管人员還得在各方面力求簡化。v有執行力的主管人员通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。v他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估並且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規。p 19後續追蹤v即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。v企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。p 20論功行賞v想要讓員工賣力拼出績效，就應該論功行賞。v這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關。v這些公司未區分績效優異與混水摸魚的員工，在奖金,

8、福利待遇等上幾乎一視同仁。p 21傳授指導之責v別忘了，80%的學習來自課堂之外。v企業中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之責；v至於正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。p 22真誠v真誠(Authenticity):這是一個心理學上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表裡一致，不戴上偽裝的面具;誠於中而形於外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。v不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優秀的員工會對你失去信心，而最劣質的一群人則會有樣學樣，剩下的大部分員工只好在勾心鬥角的工作環境中尋求自保之道

9、。p 23留心看待經驗v最根本的學習之道來自留心看待經驗。v工作時如果能記取自己以往的經驗，或是接受他人經驗的傳授，都能協助排除心理障礙，強化情緒韌性。v有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領悟，你會發覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。p 24軟硬兼施v單靠策略或結構的改變，對公司只能達到一定程度的影響。v一如電腦末未搭配適當的軟體就毫無功用;組織的硬體(计划與結構)如果沒有軟體(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。p 25如何變革成功v我們的基本思維很簡單：唯有以執行為標的，文化變革才能成真。v首先首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什麼成果。v其次其次，員工完成目標時應給予獎勵；而未能達成目標時

10、，你可以加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務，或請他們走路。v如果能做到這些，你就可以創造一種執行的文化。p 26光是思考，不會找到新的行動方式;要行動，才能找到新的思考方式。p 27員工素質v我們常會發現，公司領導人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化方面勝過競爭對手。v他們總是忽略了員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。v知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭優勢歷久不衰。p 28擺脫個人好惡v許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。v主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤其是對那

11、些他認為見解值得採信者更是如此。v但是這種信賴感若是基於錯誤的因素，可能就會釀成嚴重的問題。v舉例而言，主管人员可能會喜歡與自己理念相符又態度順從的員工，或是有辦法保護上司在爭執場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工。p 29績效評估v有時候也可以和負責人力資源的部門交換意見-我就時常這麼做。我會說:這是我做的評估結果。你也和他談過，有沒有不同的看法?如果聽到不錯的觀點，我會將它加進我的評估中。不過，基本上評估還是我的責任。我希望被評估的人能感受到，做決定的是我本人，而非委託別人代勞，這點是我相當在意的。v良好而坦誠的評量會提及對方表現優秀的事

12、項，還有必須改進的事項。就是這麼簡單。你用不著說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明確、直指重點，而且能達到效果。p 30有尊嚴的辭退員工v假設當初我在聘用道格時做了錯誤的判斷，後來才發現他根本無法勝任。這時我可以直接告訴他:道格，你被開除了。你的現不好，所以，所以請你走路。但是，如果我真的這麼做了，他離開時必然帶著滿腔怨慰。v因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然後和他商量：是這樣的，道格，我們兩個人都犯了錯。我顯然沒有把這份工作的性質講得夠清楚，而你的表現也不夠好。現在我們必須做些調整，讓你能全身而退。首先我會發給你一年的薪水，畢竟我的過錯不少於你。其次，如果有人向我徵詢對你的看法時，我不會說謊，我會告訴他們你有些事情做得並不好；不過我也絕不會刻意打壓你。第三，我會想辦法讓你能夠維持尊嚴。v如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質是很重要的。