世纪人力资源管理与开发课件.pptx

1、21世纪人力资源管理与开发世纪人力资源管理与开发天马行空官方博客：http:/ Executive Officer)首席执行官COO(Chief Operating Officer)首席运营官CFO(Chief Finance Officer)首席财务官CBO(Chief Business Officer)首席商务官CTO(Chief Technology Officer)首席技术官CIO(Chief Information Officer)首席信息官CCO(Chief Communication Officer)首席沟 通官第8页，共68页。E化系列4E-service 电子化服务E-bus

2、iness,E-commerce 电子商务E-trade 电子贸易E-channel 电子通道E-community 电子社区E-marketing 电子市场E-banking 电子银行E-ticketing 电子票E-learning 电子学习E-city 电子化城E-world,E-globe 电子全球第9页，共68页。电子商务助理4PDA 个人数据助理：美国苹果牌公司1992年提出PDA4PDA概念，一种轻巧的掌上型计算机。4PIA 个人信息助理：TCL提出PIA概念，一种帮助人们进行商务和日常活动的可以随身携带的电子产品。PIA将取代PDA。4 WAP 无线应用协议：是无线通讯与INT

3、ERNET相结合的应用平台，用户可通过手机获得信息资源和电子商务等服务，它由一系列协议组成，用于标准化无线通讯设备。它也被称为“无线互联网”。第10页，共68页。二、未来的挑战二、未来的挑战第11页，共68页。21世纪企业面临哪些挑战：4全球化的挑战4竞争力的挑战4增长的挑战4变革的挑战4技术的挑战4人才的挑战第12页，共68页。全球化的挑战4全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考自己的战略与业务需求。4全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营新的思考方式。4取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络。4企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵

4、敏的嗅觉、效率和竞争力。第13页，共68页。竞争力的挑战4未来竞争的永恒主题是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。4竞争包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供应商更有效的合作。4企业之间复杂的相互关系形成一种价值网，企业必须创建一个在价值网中游刃有余地运转的组织。第14页，共68页。增长的挑战4创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式。4如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏推动性和参与性的远景规划。4增长的三条途径：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资。第15页，共68页。变革的挑战4未来唯一不变的就是变革。4企业必须学会更快、更平稳地变化。4企

5、业需要培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力。第16页，共68页。技术的挑战4技术始终以我们无法追赶的速度在发展。4技术在带来效率的同时，对企业管理提出巨大的挑战，如权力的分配、工作的组织和员工的技能等等。第17页，共68页。e时代人力资源管理的挑战时代人力资源管理的挑战第18页，共68页。4信息爆炸4公平、自由4速度快4方便、随时随地4个性化e e时代的特征环境变化(工作工作/生活等生活等)第19页，共68页。亚太地区因特网用户1年后将突破2亿全球因特网用户数1999年 1.71亿2000年3月 3.04亿2005年 10亿亚太地区因特网用户数 2000年3月 70

6、00万 占全球总数 23%2003年 超过2亿资料来源：美国因特网理事会第20页，共68页。世界因特网家庭用户4到2002年4月底,世界因特网用户达5亿,其中美国达1.66亿,中国达5700万,日本达5100万,德国达3200万,英国达标2900万,韩国达2200万。(USA Today,2002年5月6日)4亚太地区电子商务交易额16000亿美元,占全球总额20%;美国2002年网上销售和服务的营业额将达到3270美元。全球2005年前达45,000亿美元。4上美国网最多的网站有:3530万上Yahoo,3370万上msn,3030万上Google,2450万上Aol,1210万上 Ask/

7、Jeeves (USA Today,2002年5月2日)第21页，共68页。4改变观念4建立丰富的 e 资源4开发和利用 e 资源4实现整体融合如何应对e e时代的挑战顺顺 势势 而而 为为第22页，共68页。尊重人尊重事实创造平等、自由的工作环境改 变 观 念第23页，共68页。4Internet（国内有1900万人上网、美国有50以上的家庭上网）4建立组织的局域网（Windows Net等）4创建组织的网站4实现局域网与Internet的融合Intranet创建e资源在Intranet上构建e人力资源管理系统，实现人力资源e化管理第24页，共68页。利用e资源实现高效快速的决策4全面和结构

8、合理的人力资源信息库 （成员自然信息、组织架构、报酬和福利、绩 效和成长历程等）4对信息的科学加工 （统计、分类、智能化逻辑筛选等）4随时掌握变化的信息 （组织和成员个人状况的动态管理）第25页，共68页。实现人e的整体融合奢侈品奢侈品9090年代前年代前期待社会期待社会认同认同注重注重“形象形象”娱乐品娱乐品现在现在用于消磨用于消磨时间时间注重注重“享乐享乐”趋向成熟趋向成熟未来未来3 31010年年让您充分让您充分发挥潜力发挥潜力注重扩张注重扩张财富膨胀财富膨胀融入社会融入社会未来未来5 51515年年平衡授权平衡授权和专权和专权注重系统注重系统化思维化思维第26页，共68页。人才的挑战4

9、在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的所在。(现在世界各国对人才的争夺越来越激烈,根据有关研究表明,美国2000年短缺45万名科技人才,到2006年这个数字将扩大到65万。欧洲2000年缺少123万名信息人才,到2002年年这个数字将增加到174万。在日本,今后十年科技人才将最多短缺445万人。)4象各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的球员一样，未来的企业将会为人才而激烈地竞争。第27页，共68页。未来挑战的影响4对企业竞争的影响4对企业管理的影响第28页，共68页。对企业竞争的影响4当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务

10、。4基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。4迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。第29页，共68页。对企业管理的影响4竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。4为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。第30页，共68页。企业需要什么样的管理4人力资源面临创新面临创新4全球化经理浮出水面浮出水面4企业信息管理办

11、法“一网打尽一网打尽”4企业文化产生根本变化根本变化4管理创新将是无形财富无形财富4发展战略赢得更多目光更多目光4重视并且大量运用外脑运用外脑4个人价值观念受到重视受到重视第31页，共68页。结论 全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力，是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。第32页，共68页。三、为什么会是人力资源？三、为什么会是人力资源？第33页，共68页。赢利组织与非赢利组织赢利组织的赢利组织的目的目的 市场份额市场份额 利润增加利润增加 创创 新新非赢利组织非赢利组织的目的的目的效效 率率效效 益益创创 新新第34页，共68页。三

12、条管理的渠道人员企业经济激励 培训薪酬市场份额利润增加创 新成本竞争第35页，共68页。管理的四大变化管理目标的变化管理方法的变化管理工具的变化管理精神的变化第36页，共68页。人力资源的重要性智力资本(Intellectual Capital)=人力资本(Human Capital)+结构性资本(Structural Capital)+顾客资本(Customer Capital)第37页，共68页。一些应该考虑的问题：人力资源如何来增加价值？人力资源将与谁共事？（操作工、事务 人员、人力资源人士、外部机构）人力资源的顾客是谁？（员工、顾客、投资者）衡量成功人力资源行为的标准是什么？（财务、员

13、工士气、市场份额）第38页，共68页。企业文化问题核心思想=核心价值观+目的4核心思想=公司基本的和长期的宗旨一套一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈；不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。4目的=超越于赚钱之外的公司存在的根本原因地平线上的一颗指路明星，不能把它与具体的目标或企业战略混为一谈。第39页，共68页。研究表明：任何公司要想生存下去并不断取得进步，就必须有一套可靠的核心思想，并把这套核心思想作为所有政策和行动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套核心思想。人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用，从而树立和维护这套核心思想。因此，人力资源管理的

14、真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。从人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。第40页，共68页。中国计划经济下人事管理的两大弊端：人才的非流动性；人才的非价值性。第41页，共68页。企业家的人力资本价值4企业家的人力资本价值问题的提出 所有权与经营权-货币资本与人力资本4激励机制问题4约束机制问题第42页，共68页。中国人才资源配置将发生的五大变化4保险、档案、户口、住房将不再困扰人才流动4人才价格将愈加清晰4求职不再单纯追求专业对口4外语计算机是求职的基本条件4国家将保

15、留对人才资源配置的必要调控第43页，共68页。畅通引才通道 构筑“人才特区”深圳推出吸引优秀人才新政策4取消人事计划单列制度取消人事计划单列制度（90年代，1000多家单位有，而绝大部分非公有制企业没有。）4取消下达人才引进指标制度取消下达人才引进指标制度（96年前给用人单位分解下达人才引进指标，96年后将指标全部投入市场，把审批制变为核准制。今后根据深圳需要，用人单位凭人事立户登记册到调配部办理。）4取消人才引进考试制度取消人才引进考试制度（用人单位自行组织必要的综合素质和专业的考核。）4取消引进人才地区限制取消引进人才地区限制（任何地区同等对待。）4取消先男后女的人才引进规定取消先男后女的

16、人才引进规定（91年起，深圳实行先干后工，先高后低，先男后女的原则。现在夫妇均是干部身份的不再受性别限制，男女任何一方均可先调。）4取消人才入户前的统一培训取消人才入户前的统一培训（97年起，对新调入人才和应届毕业生上岗前统一集中培训3天。各单位自行组织培训。）第44页，共68页。北京上海等地的一项调查4北京30岁以下的年青人，平均两年半至三年换一次工作4上海是两年半，其中以IT行业最为频繁。年青人频频“跳槽”，是整个社会环境变化的结果。随着国家机关福利分房制度取消、养老失业等社会保障制度日益完善，加上各地用人环境更加宽松等等，一部分年轻人“跳槽”以实现自我价值的想法完全可以理解。4我国企业员

17、工的流失率 有了明显的上升,如北京、上海、广州、深圳四地企业员工流失率为14.1%。第45页，共68页。四、人力资源管理：四、人力资源管理：构建企业不可模仿的竞争优势构建企业不可模仿的竞争优势第46页，共68页。作用机制：人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。第47页，共68页。人力资源管理与企业竞争优势模型人力资源管理实践以组织为中心的结果以员工为中心的结果竞争优势招聘挑选人力资源规划工作分析培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境能力动机与工作相关的态度产出留用依法行事公司形象成本优

18、势差别化优势第48页，共68页。创造竞争优势的人力资源管理途径4就业安全感4招聘时的挑选4高工资4奖励4员工所有权4信息分享4参与和授权4团队和工作再设计4培训和技能开发4工作轮换、工作扩大化和工作丰富化4象征性的平等主义4缩小工资差别4内部晋升4长期观点4对实践的测评4贯穿性的哲学第49页，共68页。为什么难以模仿？4人力资源管理实践的隐蔽性。4人力资源管理实践的系统性。第50页，共68页。对加入WTO的认识4人力资本主导经济发展的时代正在到来4人才大战已经拉开帷幕4教育培训将进一步升温第51页，共68页。五、未来人力资源管理五、未来人力资源管理第52页，共68页。未来人力资源管理的任务4对

19、员工绩效和生产率负责；4开发人的全部潜能；4提升业务；4服务于顾客的需要；4建立竞争优势；4建立高质量的员工队伍；4发展智力资本。第53页，共68页。未来人力资源管理的意识转换我做什么？我的产出是什么？第54页，共68页。人力资源管理4种新角色战略伙伴行政专家员工的领头人变化的推进器第55页，共68页。人力资源管理新角色定义任务有效的产出/结果角色行为管理战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的结构、机制建立有效的结构、机制行政专家组织流程的再造：“共 享 的 服 务 项目”管理员工的贡献度提高员工能力和参与度员工的领头人倾听并与员工意见作出反应：“为员工提 供 所

20、 需 要 的 资源”管理变革创建一个崭新的组织变化的推进器管理变革：“保证有应变的能力”第56页，共68页。未来人力资源管理的重点转移员工的有效性0%10%20%30%40%50%实施绩效管理改进顾客服务发展自我指挥的团队管理成本增加生产率全面质量管理员工授权改进劳资关系过去现在第57页，共68页。未来人力资源管理的重点转移组织变化0%20%40%60%在组织内领导变革一般规模精简管理层次削减企业再造结构重组过程改进文化转变面对全球化进行组织定位过去现在第58页，共68页。组织结构的变化传统职能科层结构（金字塔型，60年代）高层中层基层电子信息系统1:1工作者与工作站外部协作单位5%55%知识

21、工人40%5%35%60%钻石型网络科层结构（钻石型，80年代）正式科层结构中的非正式网络浮动（网络型，90年代）旧式组织结构中等级森严，讲究级别、界限和分工，限制了信息的沟通。未来组织结构把领导放在中心位置，而不是高高在 上，强调要让员工方便，接近领导，参与企业决策。第59页，共68页。未来人力资源管理的重点转移报酬与福利0%20%40%60%根据绩效计划的薪金健康保健再设计执行者薪金结构激励/奖金 计划奖励和认可计划工作和家庭项目按业绩升级制度过去现在第60页，共68页。未来人力资源管理的重点转移员工发展0%20%40%60%生涯计划发展技术能力培训管理连续规划管理发展领导培训能力培训辅导

22、项目过去现在第61页，共68页。未来人力资源管理的重点转移员工构成0%20%40%60%员工招聘和选择执行/管理 层招聘和选择员工多样性借调员工外包按业绩升级制度过去现在第62页，共68页。未来人力资源管理的能力4业务领悟与知识4强调便利和指导的领导风格4战略视野和理性思考4广博的人力资源管理知识4咨询和建议4变化管理4团队建设和团队精神4全球视野第63页，共68页。未来人力资源管理能力模型掌握业务掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向个人信誉个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励掌握变革掌握变革革新能力人际能力影响问题解决能力掌握人力资源掌握人力资源人事绩效评估奖励系统沟通组织设计第64页，共68页

23、。人事管理与人力资源管理的区别成本被动反应型非生产、非效益部门执行层“进、管、出”以事为核心资源主动开发型直接带来效益和效率的生产与效益部门决策层工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等以人为中心管理价值管理活动部门性质管理地位管理焦点管理功能人事管理人力资源管理第65页，共68页。未来人力资源管理的职能转变职能导向内部重点被动反应规则制定者受活动驱动以活动为重点视野狭小方法传统互不信任决策权集中一种方法打遍天下业务导向顾客重点主动出击咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统方法合作伙伴决策权分散根据情况定制项目第66页，共68页。人力资源管理系统软件人力资源管人力资源管理理培训管理培训管理组织机构管组织机构管理理时间管理时间管理人员管理人员管理薪资报酬薪资报酬招聘和合同招聘和合同个人发展个人发展资源分析资源分析第67页，共68页。结束语彼得德鲁克：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。第68页，共68页。