业主方工程项目管理组织技能课件.ppt

1、业主方工程项目管理的组织技能业主方工程项目管理的组织技能上海世博土地控股有限公司上海世博土地控股有限公司 何清华何清华 博士博士同济大学建设管理与房地产系同济大学建设管理与房地产系 副教授副教授上海科瑞建设项目管理有限公司上海科瑞建设项目管理有限公司 总经理总经理 业业 主主 的的 集集 成、控成、控 制制 能能 力力 是是 项项 目目 建建 设设 成成 败败 的的 关关 键键 如何提高业主的集成、控制能力如何提高业主的集成、控制能力 业业 主主 项目实施的总组织者项目实施的总组织者项项 目实施的总集成者目实施的总集成者 项项 目目 的的 成成 败败 组组 织织 能能 力力 计划计划 能能 力

2、力 管管 理理 能能 力力 控控 制制 能能 力力 协协 调调 能力能力 沟通沟通 能能 力力项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成项项 目目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制?传传 统统 的的 思思 维维 技技 术术 经经 济济 管管 理理 组组 织织 项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成项项 目目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制?组组 织织 管管 理理 经经 济济 技技 术术目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素!项目管理和目标控制的基本原理项目管理和目标控制的基本原理

3、值得深入思考值得深入思考 不管最终选择了什么样的组织模式，不管最终选择了什么样的组织模式，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责职权、职责以及应该对谁负责。职权（职权（authority):赋予个人（或个人所在的职位）可赋予个人（或个人所在的职位）可 以对下属作出最终决定的权力以对下属作出最终决定的权力职责（职责（responsibility):为使组织中的个人工作有效必为使组织中的个人工作有效必 须承担的责任须承担的责任负责（负责（accountabil

4、ity):对圆满完成某一特定任务负对圆满完成某一特定任务负 有完全责任的一种状态有完全责任的一种状态 组织中分工与协作的双重需要就被看作组织中分工与协作的双重需要就被看作相互矛盾的，是同一事务的两个对立面，常相互矛盾的，是同一事务的两个对立面，常常让人进退两难。常让人进退两难。大多数管理者用大多数管理者用 集权分权来描述集权分权来描述这种两难境地。分工越多，在不同部门的协这种两难境地。分工越多，在不同部门的协作越难。作越难。管理者在寻求集权和分权的平衡点过管理者在寻求集权和分权的平衡点过程中遇到挑战程中遇到挑战。组织策划的主要内容组织策划的主要内容组组 织织 策策 划划组织结构模式组织结构模式

5、任任 务务 分分 工工管理职能分工管理职能分工组织组织结构结构策划策划工作流程组织工作流程组织信息流程组织信息流程组织流程流程 组织组织策划策划反思反思？由于组织目标、资源和环境由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理上，组织甚至可能不存在一个理想结构。想结构。没有什么好的或坏的组没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。适合的组织结构。在在你企业你企业/组织目前的项目管理和职能管理组织架构组织目前的项目管理和职能管理组织架构下，

6、哪些是不符合项目利益和企业利益的，期待着下，哪些是不符合项目利益和企业利益的，期待着改进的改进的？组织结构基本模式组织结构基本模式 职能型组织结构职能型组织结构 项目型组织结构项目型组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构厦门国际会展中心（效果图）厦门国际会展中心（效果图）厦门国际会议展览中心（实景图）厦门国际会议展览中心（实景图）厦门国际会议展览中心厦门国际会议展览中心项目实施组织结构设计案例项目实施组织结构设计案例会展会展中心工程建设协调领导小组中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长总经理副总经理副总经理业主

7、代表/副总经理副总经理办公室主任财务部负责人 会展部 人事部 物业管理部 保卫部 办公室 财务部工程部厦门国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）厦门国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）会展会展中心工程建设协调领导小组中心工程建设协调领导小组 组长：市委副秘书长 副组长：会展公司总经理经营组 （2人）财务部（3人）人事部（2人）副总经理（人）副总经理（3人）办公室主任（人）保卫组（3人）办公室（4人）董事长（人）总经理（兼）总经理助理（兼）工程建设部分工程部 （7人）？总经理总经理会展会展中心运营系统中心运营系统项目总控单位决策支持决策支持副总经理副总经理财务部经营部企划部物业管理

8、部总经理助理总经理助理办公室主任办公室主任业主代表业主代表(副总经理副总经理)市政协调室市政协调室工程管理部工程管理部材料设备采购部材料设备采购部合同管理部合同管理部工程财务室工程财务室设计管理部设计管理部(项目总控单位业主方项目总控单位业主方)工程建设监理单位工程建设监理单位B+H建设设计责建设设计责任有限公司任有限公司厦门市建筑设计厦门市建筑设计研究院研究院施工总承包施工总承包(管理管理)单位单位专业设计单位专业设计单位1专业设计单位专业设计单位2分包分包商商 1分包分包商商 2供货商供货商 1供货商供货商 2项目管理组织结构图工程建设系统项目实施方业主和代表其利益的咨询单位职能型组织结构

9、的优点职能型组织结构的优点1.预算简单，便于控制成本。预算简单，便于控制成本。2.能实现更好的技术控制，能实现更好的技术控制，专业化程度高专业化程度高3.职能具有稳定性，政策、工作程序和职责明确并容易理解职能具有稳定性，政策、工作程序和职责明确并容易理解4.每个职员都有而且只有一个上级每个职员都有而且只有一个上级5.沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通6.具有快速反应能力，具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小但可能取决于职能经理自主权的大小。7.技术专家可以被不同项目采用。技术专家可以被不同项目采用。职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点1.1.职能

10、部门有其日常工作，项目利益往往得不到优先考虑，项目并职能部门有其日常工作，项目利益往往得不到优先考虑，项目并 不是活动和关心的焦点。不是活动和关心的焦点。2.2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须 面向问题。面向问题。没有完成项目任务所必须的项目导向的重视。没有完成项目任务所必须的项目导向的重视。3.3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象，因为很少有，因为很少有 或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划。或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划。4.4.对项目要求的响应比

11、较迟缓和艰难对项目要求的响应比较迟缓和艰难，因为存在多个管理层次。，因为存在多个管理层次。5.5.决策通常有利于实力最强的职能团队。决策通常有利于实力最强的职能团队。6.6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之跨部门之 间的交流沟通较困难间的交流沟通较困难。8.8.激励和创新力下降。激励和创新力下降。解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径 管理政策与程序的具体化和文件化管理政策与程序的具体化和文件化(制度化、制

12、度化、标准化）标准化）制定详细的工作计划制定详细的工作计划 强化垂直指令强化垂直指令 仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突，使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，的冲突，使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管理者。而不是管理者。项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事项目型组织结构案例二项目型组织结构

13、案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理顾问顾问项目项目B项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理分包商分包商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点1.1.项目经理对项目全权负责项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。，需向公司高层管理报告。2.2.项目组所有成员直接对项目经理负责项目组所有成员直接对项目经理负责。3 3 项目从职能部门分离，项目从职

14、能部门分离，沟通途径变得简洁，通畅沟通途径变得简洁，通畅。4.4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 项目管理班子固定成员。项目管理班子固定成员。5.5.项目目标单一项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。团队精神能充分发挥。6.6.上层管理者有更多时间用于行政决策。上层管理者有更多时间用于行政决策。7.7.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应。作出快速响应。8.8.命令源的唯一性。命

15、令源的唯一性。项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点1.1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配 置，置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。2.2.项目经理往往会将关键资源预先储备项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费，造成浪费;或者项目管理或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。3.3.易造成在公司规章制度上的不一致性。易造成在公司规章制度上的不一致性。4.4.不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流

16、缺乏。不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏。5.5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。矩阵型组织结构案例一矩阵型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531项目主任（项目主任（Project Director）项目经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投资投资/成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质

17、量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调O&C某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 .经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科.矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点1.1.项目经理通过职能经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目冲项目经理通过职能经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目冲突。突。2.2.可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突。可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突

18、。部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。3.3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家家”的感觉。的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，能很快培养出一批专家和经理人员。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，能很快培养出一批专家和经理人员。4.4.对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。5.5.技术骨干充分共享，项目成本实现最小化，能够建立一个很强的技术基础。技术骨干充分共享，项

19、目成本实现最小化，能够建立一个很强的技术基础。6.6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。7.7.职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能团队和项目团队之间，职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能团队和项目团队之间，权力与责任共担。权力与责任共担。矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点1.1.信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告。信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告。当需要不断向多个经理报告工作情况时，员工感觉不到对自己命运的控制。当需要

20、不断向多个经理报告工作情况时，员工感觉不到对自己命运的控制。2.2.不断变更优先项目，资源在不同项目中的分配较困难，不断变更优先项目，资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。职能经理间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。3.3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡，必须注意职能组织与项目

21、组织间的权力平衡。组织间权力的失衡，必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡。4.4.组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。在矩阵型组织结构中，职员和经理比在传统组织中更不易弄程和信息流程。在矩阵型组织结构中，职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。明确项目经理和职能经理任务和管理清自己的角色。明确项目经理和职能经理任务和管理 职能分工，并使之为职职能分

22、工，并使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重要的。能和项目人员所理解和接受无疑是极其重要的。5.5.冲突的产生和解决可能会不断发生。冲突的产生和解决可能会不断发生。6.6.各个项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高成本效率。各个项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高成本效率。矩阵型组织结构建立之前须解决的问题矩阵型组织结构建立之前须解决的问题 如果每个职能单位只负责项目一方面，而其他方面由别如果每个职能单位只负责项目一方面，而其他方面由别的部门实施，如何去创造一个协作的环境？的部门实施，如何去创造一个协作的环境？由谁来决定项目中哪个因素最重要？由谁来决定项目中哪个因素最重要？一个职能

23、单位（按垂直结构运作）如何回答问题，并一个职能单位（按垂直结构运作）如何回答问题，并实现与其他项目一致的项目目标和目的？实现与其他项目一致的项目目标和目的？问题解决关键：问题解决关键：取决于项目经理和职能经理之间的相互理解取决于项目经理和职能经理之间的相互理解XXX 项目经理只考虑什么对自己的项目有利，项目经理只考虑什么对自己的项目有利，职能经理认为自己的部门比任何项目都重要。职能经理认为自己的部门比任何项目都重要。建立项目管理者和职能管理者之间的良建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，好关系并不容易，尤其是在组织结构正处尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中于从职

24、能型向项目管理型转变的过程中。核心：核心：项目管理部门与职能管理部门相项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立互信任关系的建立组织转变过程中的可能发展过程组织转变过程中的可能发展过程即使存在问题，项目与职能部门管理人员都即使存在问题，项目与职能部门管理人员都否认问题的存在否认问题的存在当当问题最终暴露，双方管理人员相互指责问题最终暴露，双方管理人员相互指责随着相互信任的建立，双方管理人员随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对其中部分问题负责都愿意对其中部分问题负责项目与职能部门管理人员面对面接触，项目与职能部门管理人员面对面接触，以解决问题以解决问题项目与职能部门人员开始正式或非正式地项

25、目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题预测可能出现的问题矩阵型组织结构的适用范围及特点矩阵型组织结构的适用范围及特点 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。上海世博土地控股有限公司上海世博土地控股有限公司面对多项目管理中可以采用的组织面对多项目管理中可以采用的组织结构结构项目型企业环境下的职责分工项目型企业环境下的职责分工监督指导计划控制组织/协调执行、支持 万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“

26、做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。万科：告别粗放的多元万科：告别粗放的多元万科：简单降低复杂性成本万科：简单降低复杂性成本 企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由的简单至关重要。而万科之所以为

27、业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。是，这是一个简单的企业。业务简单业务简单 公司治理结构简单公司治理结构简单 企业与员工的关系简单企业与员工的关系简单 员工之间的关系简单员工之间的关系简单 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而的内容是针对事情的，告诉员

28、工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的万科被称为中国地产行业的“黄埔军校黄埔军校”，很大程度上也是规，很大程度上也是规范的结晶。范的结晶。规范：遵守规则的人最轻松规范：遵守规则的人最轻松施工总承包单位施工总承包单位监理单位监理单位

29、VANKE项目部项目部VANKE设计部设计部VANKE客户服务中心客户服务中心VANKE工程管理部工程管理部VANKE采购管理部采购管理部VANKE成本管理部成本管理部VANKE物业管理公司物业管理公司万科工程管理模式图万科工程管理模式图设设计计单单位位招招标标代代理理单单位位造造价价咨咨询询单单位位VANKE配套部配套部设计部设计部上海万科上海万科业主代表（万科华漕项目部）招投标代理招投标代理造价咨询造价咨询直接供货直接供货设计单位设计单位施工总包施工总包A项目经理项目经理设计协调组设计协调组工程监理单位工程监理单位发包采购与合同发包采购与合同管理支持组管理支持组施工管理组施工管理组指令关系

30、协调关系配套部配套部采购管理部采购管理部施工总包施工总包B施工总包施工总包C供货单位供货单位A供货单位供货单位B供货单位供货单位C成本管理部成本管理部图图2-1 2-1 万科华漕项目万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）实施组织结构图（讨论稿）项目管理办公室项目管理办公室（配套支持）（配套支持）万科华漕项目万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）实施组织结构图（讨论稿）工程管理部工程管理部一个成熟、优秀的项目经理一个成熟、优秀的项目经理到底需要具备哪些素质？到底需要具备哪些素质？项目经理的地位项目经理的地位项目经理项目经理项目负责人 负责项目的组织、计划及实施过程，负责项目的组织、计划及实施过程，以

31、保证项目目标的成功实现，是以保证项目目标的成功实现，是项目小项目小组的灵魂组的灵魂。项目经理的角色项目经理的角色项目经理的特点项目经理的特点项目经理应该是个项目经理应该是个通才通才，不一定是某一领域，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力在解决问题方面，应具备系统、综合的能力项目经理所需具备的主要技能项目经理所需具备的主要技能

32、u项目管理项目管理u业务技能业务技能u技术背景技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机一个重新设计航空器机翼的人研发项目的项翼的人研发项目的项目经理目经理项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息领导一个集成多种信息和电信技术的和电信技术的6060人人ITIT咨咨询企业的项目经理询企业的项目经理项目经理角色的转变项目经理角色的转变挑战挑战!技术专家技术专家角色的转变角色的转变项目经理项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？谁去管理项目？优秀项目经理所应具备的素

33、质？优秀项目经理所应具备的素质？紧盯目标紧盯目标好的项目经理应当使团队成员协同一致，好的项目经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。以凭借一时的灵感。项目经理是否作到这项目经理是否作到这点可从阶段目标完成情况作出判断。点可从阶段目标完成情况作出判断。优秀项目经理所应具备的素质？优秀项目经理所应具备的素质？从容驾驭从容驾驭好的项目经理应能娴熟地控制局势，使好的项目经理应能娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓团队行动目标明确，同时认真

34、对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。问题也能迅速修正。是否作到这点要看是否作到这点要看项目经理是否有很好的预防性对策及出项目经理是否有很好的预防性对策及出现问题后处理是否得当。现问题后处理是否得当。优秀项目经理所应具备的素质？优秀项目经理所应具备的素质？临危不惧临危不惧好的项目经理应能乐观地面对长期压好的项目经理应能乐观地面对长期压力，并能够有效鼓舞士气。力，并能够有效鼓舞士气。是否作到是否作到这点可从团队成员状态上看出，如果这点可从团队成员状态上看出，如果他们感受到的压力太大以至于影响了他们感受到的压力太大以至于影响了工作，项目经理的

35、表现就不是十分理工作，项目经理的表现就不是十分理想。想。团结协同团结协同好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。使整个队伍灵活高效。是否作到这点要看队员是否作到这点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进，那就表示项目经理的工作密协同向目标前进，那就表示项目经理的工作富有成效。富有成效。优秀项目经理所应具备的素质？

36、优秀项目经理所应具备的素质？目光远大目光远大好的项目经理非常清楚并密切关注整个项好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同时又不会迷失在细节中以防出现问题，同时又不会迷失在细节中而失去对全局的把握。而失去对全局的把握。项目经理是否作到项目经理是否作到这点要看他是否在项目进程中每一阶段都这点要看他是否在项目进程中每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序。能准确判断出工作的优先顺序。优秀项目经理所应具备的素质？优秀项目经理所应具备的素质？有章有法有章有法好的项目经理实时明确项目目标与进度。好的项目经理实时明确项目目标与进

37、度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。志。如果团队成员斗志昂扬，项目经理如果团队成员斗志昂扬，项目经理的工作就值得称道。的工作就值得称道。优秀项目经理所应具备的素质？优秀项目经理所应具备的素质？未雨绸缪未雨绸缪好的项目经理能够深刻体察队员的心理好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐发现队员情绪低落的迹感受。他能敏锐发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对这种情况有预先准象，更重要的是他对这种情况有预先准备，能够迅速及时的重新调动队员的积备，能够迅速及时的重新调动队员的积极性，使项目回到正轨上来。极性，使项目回到正轨上来。优秀项目经理所应具备的素质？

38、优秀项目经理所应具备的素质？项目经理的核心技能项目经理的核心技能团队组建团队组建冲突解决冲突解决项目管理（项目管理（特别是计划编制特别是计划编制）技能）技能公共关系技能公共关系技能业务技能业务技能领导技能领导技能谈判和沟通技能谈判和沟通技能挑战风险的勇气挑战风险的勇气战略眼光战略眼光千军易得千军易得一将难求一将难求与进度有关的单位与影响进度的因素与进度有关的单位与影响进度的因素进度进度与项目与项目审批有审批有关的政关的政府部门府部门开发开发单位单位设计设计单位单位施工施工单位单位材料、材料、设备设备供应供应单位单位资金资金供应供应单位单位外围工程外围工程单位（水、单位（水、电、煤、电、煤、通讯

39、通讯.）毗邻毗邻单位单位技术技术原因原因组织、组织、协调协调原因原因气候气候原因原因政治政治原因原因资金资金原因原因人力人力原因原因物资物资原因原因基地基地条件条件广州（新）白云国际机场广州（新）白云国际机场 总进度纲要总进度纲要（进度目标论证）（进度目标论证）P1P2P3第一平面oooo o oooooo ooooo o oooooo o 分区进度计划分区进度计划（分区实施控制性计划）（分区实施控制性计划）第三平面oooo o oooooo o 单体进度计划单体进度计划（单体实施控制性计划）（单体实施控制性计划）第四平面oooo o oooooo oABCD 总进度规划总进度规划（项目实施指

40、导性计划）（项目实施指导性计划）第二平面总进度计划的体系广州新白云国际机场广州新白云国际机场总进度规划编制的第一步工作：总进度规划编制的第一步工作：详细调查项目实施情况详细调查项目实施情况 根据根据11月月29日日-12月月1日的调查，收集了大量信息日的调查，收集了大量信息和资料和资料总进度纲要的编制依据总进度纲要的编制依据主要包括：主要包括：1）指挥部各级领导的意见和设想2）项目实施的计划和实际进展状况3）图纸和文字资料1）指挥部各级领导的意见和设想）指挥部各级领导的意见和设想张春林张春林 指挥长召集会议指挥长召集会议焦新平焦新平 常务副指挥长常务副指挥长林运贤林运贤 副指挥长副指挥长王柏晖

41、王柏晖 副指挥长副指挥长向松林向松林 副总工副总工古彬云古彬云 总经济师总经济师梁家明梁家明 计划财务处副处长计划财务处副处长王榕生王榕生 招标办主任招标办主任孙娜娅孙娜娅 物资设备处科长物资设备处科长高维贵高维贵 审计法规处处长审计法规处处长许玉洁许玉洁 机电动力处处长机电动力处处长 副总工程师副总工程师崔子辉崔子辉 弱电工程处副处长弱电工程处副处长钟维新钟维新 规划设计处处长规划设计处处长于洪才于洪才 航站楼工程处处长航站楼工程处处长吴秀茹吴秀茹 计划处处长计划处处长覃真宁覃真宁 飞行区工程处副处长飞行区工程处副处长赵友宇赵友宇 综合工程处综合工程处胡金明胡金明 副总工程师副总工程师调查日

42、程表调查日程表序号 时间 访问部门访问人员1 11.29下午机场指挥部张春林 指挥长2 11.29下午机场指挥部林运贤 副指挥长3 11.29下午机场指挥部黄佛元 书记4 11.29下午机场指挥部焦新平 常务副指挥长5 11.29晚上总工办 向松林 副总工程师6 11.30上午机场指挥部王伯晖 副指挥长7 11.30上午机场指挥部古彬云 总经济师8 11.30上午计划财务处 梁家明 副处长9 11.30上午招标办 王榕生 主任10 11.30下午物资设备处 孙娜娅 科长序号 时间访问部门访问人员 11 11.30下午审计法规处 高维贵 处长12 11.30下午总工办 许玉洁 副总工程师 （兼机

43、电动力处 处长）13 12.1 上午弱电工程处 崔子辉 副处长14 12.1 上午规划设计处 钟维新 处长15 12.1 上午航站楼工程处 于洪才处长16 12.1 中午计划财务处 吴秀茹处长17 12.1 中午航站楼监理部欧阳光辉 总监助理 18 12.1 下午飞行区工程处 覃真宁副处长19 12.1 下午综合工程处 赵友宇处长20 12.1 晚上机场指挥部胡金明 副总工程师21 12.4 上午机场指挥部何正才副指挥（续表）（续表）2）项目实施的计划和实际进展状况）项目实施的计划和实际进展状况 设计已有计划设计已有计划 施工已有计划施工已有计划 招标已有计划招标已有计划 设备采购已有计划设备

44、采购已有计划 施工基地条件施工基地条件 设计进展情况设计进展情况 施工进展情况施工进展情况 招标进展情况招标进展情况 设备采购情况设备采购情况 3）图纸和文字资料）图纸和文字资料可行性研究报告可行性研究报告开工报告开工报告设备清单设备清单航站及飞行区材料清单航站及飞行区材料清单招标办已完成招标项目一览表招标办已完成招标项目一览表初步设计项目完成情况一览表（机场当局部分）初步设计项目完成情况一览表（机场当局部分）指挥部招标计划表（指挥部招标计划表（200年年8月月-2001年年1月）月）白云机场利用日贷设备分包采购计划白云机场利用日贷设备分包采购计划日贷采购工作流程日贷采购工作流程日贷采购清单日

45、贷采购清单 3）图纸和文字资料）图纸和文字资料航空客货服务公司筹建工作网络计划航空客货服务公司筹建工作网络计划广州新白云国际机场、南航基地、航管及供油工程初步设广州新白云国际机场、南航基地、航管及供油工程初步设计汇报材料计汇报材料广州市设计院广州市设计院关于新机场旅客过夜用房及停车楼工程的关于新机场旅客过夜用房及停车楼工程的设计进度的播函设计进度的播函穗设计发字（穗设计发字（2000）149号号广州南方建筑设计研究院广州南方建筑设计研究院公安及安检办公楼的设计进度公安及安检办公楼的设计进度安排安排华南理工大学建筑设计研究院华南理工大学建筑设计研究院综合办公楼的设计进度广综合办公楼的设计进度广州

46、市新国际机场轻轨试验段区间隧道工程州市新国际机场轻轨试验段区间隧道工程线路方案比选线路方案比选广州新白云国际机场工作区控制性详细规划广州新白云国际机场工作区控制性详细规划(1)总进度纲要的结构总进度纲要的结构总进度纲要生产辅助设施及行政、生活设施工程总进度纲要其 它生产主体工程总进度纲要综合工程总进度纲要航管工程总进度纲要南航基地工程总进度纲要供油工程总进度纲要航站区工航站区工程总进度程总进度纲要纲要飞行区工飞行区工程总进度程总进度纲要纲要广州新白云国际机场航站区进度计划编制数据字典广州新白云国际机场航站区进度计划编制数据字典施工图施工图设计设计细部设计细部设计招投标招投标采购供应采购供应加工

47、制作加工制作现场安装及施工现场安装及施工0.00以下砼结构桩基、桩承台、1层底板、侧墙已完无省水电二局中标，8298万元无无合同工期：2000.8.28-2001.4.300.00以上砼结构地上一层4.5万m2；二层0.4万m2；三层4.9万m2，合计 9.8万m2，三层楼板及砼柱（1m直径）2000.12.31无2000.1.10-2.28无无2001.5.1-9.31（5个月）钢结构人字型钢柱，南段及北段70米钢屋架、加最大23m悬挑，中段钢屋架，用钢量共10482.44吨=71kg/m2147640m22000.12.312001.3.1-6.30(4个月)一个月以后拿出钢材清单用于采购

48、2001.1.1-2.282001.4.1-9.30(6个月)假定日本供应 2001.8.1-2002.3.31(7个月)2001.10.1-2002.5.31(8个月)原设计高空就位拼装，建议采用端头高台拼装、整品水平滑移就位850吨重/跨（不包括挑檐）吊装顺序：南段北段中段（二班制）工程内容及工程量工程内容及工程量STS:2个月STS:4个月主主航航站站楼楼施工图施工图设计设计细部设计细部设计招投标招投标采购供应采购供应加工加工制作制作现场安装及施工现场安装及施工屋面工程南段屋面、北段屋面、中段屋面（压型钢板、粒膜）5 0 0吨同上同上同上同上无2002.2.1-2002.6.30（5 个

49、 月）开始后4 个月与 钢结构搭接，顺序同钢结构玻璃幕墙2.56万m2，南立面、北立面、西立面、东立面2001.1-2001.1.312001.6.1-9.30（4 个 月）2001.2.1-5.31（4 个 月）2001.10.1-2002.3.31（6 个 月）2002.6.1-12.31（7 个月），开始后4 个月与屋面搭接通风空调DX型空调系统1 4台，烟雾排气扇7台，排气扇1 0 台2001.1.1-2001.2.282001.3.1-4.30（2 个 月）2001.5.1-11.30（7 个 月）2002.4.1-2003.5.30与屋面工程搭接2 个月（1 4个月）工程内容及工程

50、量工程内容及工程量主主航航站站楼楼广州新白云国际机场航站区进度计划编制数据字典广州新白云国际机场航站区进度计划编制数据字典(2)总进度纲要的总进度纲要的内容内容1.C-01 广州白云国际机场迁建工程总进度纲要（二级汇总）广州白云国际机场迁建工程总进度纲要（二级汇总）2.C-02 广州白云国际机场迁建工程总进度纲要（三级汇总）广州白云国际机场迁建工程总进度纲要（三级汇总）3.C-03 飞行区工程总进度纲要（横道图）飞行区工程总进度纲要（横道图）4.C-03N 飞行区工程总进度纲要（网络图）飞行区工程总进度纲要（网络图）5.C-04 航站区工程总进度纲要（横道图）航站区工程总进度纲要（横道图）6.