企业战略管理商学院课件.ppt

1、企业战略管理企业战略管理教材：王迎军、柳茂平，战略管理，南教材：王迎军、柳茂平，战略管理，南开大学出版社，开大学出版社，2003年年12月。月。Hitt,Michael,Ireland,R.Duane&Hoskisson,Robert E.,Strategic Management,4nd Ed.,1996.迈克尔迈克尔波特著，竞争战略（波特著，竞争战略（1980）、）、竞争优势（竞争优势（1985）。）。Hamel和和C.K.Prahalad著，顾淑馨译，著，顾淑馨译，竞竞争大未来（争大未来（Competing for the Future）。）。战略资源 非战略资源 核心能力 以知识/技术

2、和人力为主的、非固定化、非遗产性的战略资源运动 竞争优势 前沿竞争 价值链（特有的活动整体结构与活动方式）独特能力 战略资源的直接应用 通 用 能力 竞争非劣势 柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1.1.企业战略的层次结构与基本框架企业战略的层次结构与基本框架2.竞争战略的选择竞争战略的选择3.价值链竞争价值链竞争4.战略资源与核心能力、动态能力战略资源与核心能力、动态能力5.价值创新与顾客互动价值创新与顾客互动6.动态竞争动态竞争1.企业战略的层次结构与基本框架企业战略的层次结构与基本框架长远的、全局性的计划和任务长远的、全局性的计划和任务克劳塞维茨：为实现

3、战争目的而使用战斗的方法克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨一种探讨毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（中国革命的战略问和一场战斗都有自己的全局。（中国革命的战略问题第三节，题第三节，1936年年12月）月）战略（一种探讨）：战略（一种探讨）：全局：各方面和各阶段的整体全局：各方面和各阶段的整体主动性的循环：全局主动性主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜条件全局制全局制胜必然性胜必然性战略的任务：战

4、略的任务：1）识别战略问题；）识别战略问题；2）如何解决；）如何解决；3）资）资源、能力与活动的艺术性源、能力与活动的艺术性战略主线：战略主线：1）选择领域；）选择领域；2）形成优势。）形成优势。全局：各个阶段（或：长期之内）全局：各个阶段（或：长期之内）各各个个方方面面各方面和各阶段的哪些因素构成全局的主动各方面和各阶段的哪些因素构成全局的主动性和全局的致胜条件？性和全局的致胜条件？如何处理这些问题，从而创造和运用全局主如何处理这些问题，从而创造和运用全局主动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性？动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性？学者学者对企业战略的定义或内容的认识对企业战略的定义或内容的

5、认识时间时间A l f r e d Chandler对一个企业基本长期目标的决断，对行动路线的采用和为实现这些目标所必要的资源配置。1962G e o r g e Steiner定义：反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织应当做什么；确定最终目标，如何实现。1979K e n n e t h Andrews一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济

6、与非经济贡献。1980J a m e s B.Quinn将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整体的方式或计划。1980William F.Glueck一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业基本目标的达成。1980M.Treacy&F.Wiersema战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价值律条”（value-disciplines）构成战略的基础。19931994M i c h a e l Porter战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择

7、与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。19861996伊丹敬之伊丹敬之从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。Michael Hitt,R.Duane Ireland,&Robert E.Hoskisson 用以开发核心能力和获取竞争优势的一组整合与协调的投入与行动。1996Fred Nickols战略是在政策（或高层次目标）和策略（tactics）（或具体行动）之间的桥梁。战略和策略均处于最终目标和方法（means）之间。简言之，战略是关于思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、感知和

8、期望这些为追求特定最终目标的具体行动提供一般指导的复杂网络。2000解培才企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。？决定胜负决定胜负 “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”孙子兵孙子兵法法形篇形篇各项经营管理活动的核心与主导各项经营管理活动的核心与主导学习战略管理：学习战略管理：整体概念、整体把握、整体分析整体概念、整体把握、整体分析 全真认识全真认识 经验结构转换为知识结构经验结构转换为知识结构导致战略决策正确的智能原因：导致战略决策正确的智能原因：知识；经验；直觉；运气。知识；经验；直觉；运气。100%正确概率0%知识+经验 知识 经验

9、直觉 运气 蒙全局性（各阶段、各方面）；全局性（各阶段、各方面）；系统性；系统性；结构性；结构性；重点分析；重点分析；适用性分析（结论适用性分析（结论适用条件）。适用条件）。“勿以三军为重而轻敌，勿以三军为重而轻敌，勿以受命之重而必死，勿以受命之重而必死，勿以身贵而贱人，勿以身贵而贱人，勿以独见而违众，勿以独见而违众，勿以辩说为必然勿以辩说为必然。”循门而入，破门而出。循门而入，破门而出。学我者生，似我者死。学我者生，似我者死。学我之心，不学我手。学我之心，不学我手。Henry Mintzberg(The Rise and Fall of Strategic Planning,1994)Str

10、ategy is perspective,that is,vision and direction.Strategy is position;that is,it reflects decisions to offer particular products or services in particular markets.Strategy is a ploy;Strategy is a pattern in actions over time;Strategy is a plan,a how,a means of getting from here to there.企业的远景目标；企业的

11、远景目标；市场定位；市场定位；创造价值的方式；创造价值的方式；关键资源的扩充方式；关键资源的扩充方式；具体计划。具体计划。经营领域（产品经营领域（产品/市场关系）市场关系）成长向量成长向量竞争优势竞争优势协同作用协同作用 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 扩大占有率 产品开发 更新、系列化 新市场 市场开发 新区域/新顾客 多样化 新产品/新市场 产品产品市场群市场群业务范围群业务范围群经营资源群经营资源群环境分析（尤其是产业环境分析）环境分析（尤其是产业环境分析）识别有吸引力的产业识别有吸引力的产业战略生成：能赢得超额收益战略生成：能赢得超额收益开发所需资源与技能开发所需资源与技能战略实

12、施，获得超额收益战略实施，获得超额收益 I/O模式（由外到内的战略思维模式（由外到内的战略思维）资源与能力的优劣势资源与能力的优劣势竞争优势（资源与能力的培养方向）竞争优势（资源与能力的培养方向）战略生成：战略生成：能最大限度地发挥资源与能力的效用能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业有吸引力的产业战略实施，获得超额收益战略实施，获得超额收益 “由内到外的战略思维由内到外的战略思维”扩充资源的能力 弱 强 强 有较大的 长期危险 有持久的 竞争力 运用资源的能力 弱 危机状态 有较大的 短期危险 产品市场企业活动结构（价值链）企业资源结构组织结构过程文化外外部部环环境境分分析析（O、

13、T）内内部部环环境境分分析析（S、W）设设定定战战略略目目标标战战略略生生成成战战略略实实施施与与控控制制P：政政治治E：经经济济S：社社会会T：技技术术潜潜 在在 进进 入入产产业业内内竞竞争争 替替代代品品供供 应应商商买买方方1.公司战略（公司战略（Corporate Strategy，或称或称为总体战略）为总体战略）2.竞争战略（竞争战略（Competitive Strategy，或称或称为经营战略、经营单位战略）为经营战略、经营单位战略）3.跨职能的主题战略、战略实现方式跨职能的主题战略、战略实现方式 职能战略：支撑企业战略的各项单一职职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略能战略概

14、念：在一个经营领域中建立竞争优势概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。的战略。种类：三种通用竞争战略（波特）种类：三种通用竞争战略（波特）成本领先（成本领先（Cost Leadership）战略，战略，或低成本战略。或低成本战略。差异化（差异化（Differentiation）战略战略 集中化（集中化（Focusing）战略战略动态竞争动态竞争 低成本 差异化 集中化 集中低成本 战略 集中差异化 战略 广泛化 广泛低成本 战略 广泛差异化 战略 概念：产业组合、经营领域组合的战略概念：产业组合、经营领域组合的战略目的：目的：充分利用剩余资源充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞

15、争优势在更多的产业和经营领域中建立竞争优势种类：种类：多样化（多样化（Diversification）战略战略 纵向一体化（纵向一体化（Vertical Integration）战略战略与资源外取与资源外取战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：内部投资内部投资并购并购合作合作跨职能的主题战略：跨职能的主题战略：技术战略技术战略国际化战略国际化战略群聚效应群聚效应产品组合，等。产品组合，等。内部开发并购合作企业战略公司战略竞争战略跨职能/跨阶段主题战略职能战略国际化战略本国经营/单一国家经营（战略）战略的稳定性与适应性战略的稳定性与适应性有意（有意（

16、Intended）战略与浮现战略与浮现（Emergent）战略战略战略适应与战略意图战略适应与战略意图在本企业与主要竞争者之间收集以下信息在本企业与主要竞争者之间收集以下信息历史（或简要历史背景）历史（或简要历史背景）现状现状 产品与市场产品与市场 生产生产 营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源 企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理 企业的业绩（近几年和现在的）企业的业绩（近几年和现在的）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业面临的主要问题企业面

17、临的主要问题 若是多个产业，则若是多个产业，则“现状现状”和和“主要竞争者主要竞争者”需要别叙述。需要别叙述。有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性一、外部环境（机遇与威胁）一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析（一）一般环境分析 PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析）竞争环境分析（产业结构分析）产业内战略分组、产业细分产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞进入障碍、替代品、买

18、方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。争强度、竞争者分析）。产业演变产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；2）产业竞争与发展特性；）产业竞争与发展特性；3）企业面临的机遇与威胁。）企业面临的机遇与威胁。二、内部环境分析（现有的优势与劣势）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析（二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业

19、结产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。构。（二）价值链分析（二）价值链分析针对各产业、各细分产业针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析（三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。三、企业战略三、企

20、业战略各产业的竞争战略 顾客使用标准、信号标准（需求特性）顾客使用标准、信号标准（需求特性）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）差异化与低成本的战略选择差异化与低成本的战略选择 集中化与广泛化的选择集中化与广泛化的选择 价值链构成价值链构成/战略主题系统战略主题系统 驱动因素分析驱动因素分析 核心能力的培养与战略资源积蓄核心能力的培养与战略资源积蓄公司（总体）战略（产业结构战略）纵向一体化与资源外取纵向一体化与资源外取 多样化与单一产业经营多样化与单一产业经营 相互联系分析（潜在优势、折衷成本）相互联系分析（潜在优

21、势、折衷成本）国际化战略战略实现方式：内部发展、并购、合作：内部发展、并购、合作四、战略实施与战略控制四、战略实施与战略控制（一）行动事项（一）行动事项 战略变化的程度、变革方式；战略变化的程度、变革方式；时间与速度；时间与速度；动态过程的步骤与把握原则。动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划（二）行动计划 战略任务与行动事项的细化和具体安排。战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制（三）战略控制 分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。获取信息；发现偏差；纠偏。分析战略控制成本。分析战略

22、控制成本。基础：内外环境分析基础：内外环境分析外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分析；产业演变析；产业演变内部：产品市场领域与优势；价值链；战略资源与核心内部：产品市场领域与优势；价值链；战略资源与核心能力能力步骤：步骤：1.顾客使用标准、信号标准（需求特性）顾客使用标准、信号标准（需求特性）2.产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）产力边界曲线）3.竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化4.价值链构成价值链构成/战略

23、主题系统战略主题系统5.驱动因素分析驱动因素分析6.核心能力的培养与战略资源积蓄核心能力的培养与战略资源积蓄递进预测与长期预测递进预测与长期预测结果预测与可能性预测结果预测与可能性预测情境法（情境法（Scenarios）（）（脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来可能出现的种种状况可能出现的种种状况 情境：情境：剧本、情节、概要、脚本剧本、情节、概要、脚本 一般环境、产业环境、方案一般环境、产业环境、方案/战略。战略。定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法）定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法）认识、设想未来，而非推导未来认识、设想未来，而非推导

24、未来 脚本法的目的不是脚本法的目的不是“未来将会发生什么未来将会发生什么”，而是，而是“如果这种如果这种情况发生我们应该怎样做情况发生我们应该怎样做”20世纪世纪50年代美国兰德公司年代美国兰德公司(Rand Corporation)的的Herman Khan 首次把首次把“脚本脚本”一词引入规划并且一词引入规划并且与军事和战略研究联系起来。与军事和战略研究联系起来。Khan率先使用了率先使用了“未来未来现在现在”的思考方式的思考方式强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些脚本不是对未来的预测。脚本不是对未来的预测。20世纪世纪60年代年代Khan作

25、为汉德森研究协会作为汉德森研究协会(Hudson Institute)的董事又把脚本规划法引入了对社会公共的董事又把脚本规划法引入了对社会公共领域的研究。领域的研究。20世纪世纪70年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用，年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用，GE、壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。在在70年代至年代至80年代壳牌公司的年代壳牌公司的Pierre Wack及及SRI国际（斯坦国际（斯坦福大学的斯坦福研究学院）的福大学的斯坦福研究学院）的Peter Schultz把脚本法作为一种把脚本法作为一种战略工具介绍给了公司的管理层。战略

26、工具介绍给了公司的管理层。Pierre Wack于于1985年在哈佛商业评论上发表了两篇文章年在哈佛商业评论上发表了两篇文章“Scenarios,Uncharted Waters Ahead”与与“Scenarios,Shooting the Rapids”，详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本法来成功的预测法来成功的预测 70年代因年代因OPEC的出现而导致的原油价格上涨的出现而导致的原油价格上涨 80年代由于年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。价格的下跌。特点：特点：1）高度参与；）高度参与；2）采用情

27、境法，提出或然课题）采用情境法，提出或然课题曾成功预测：曾成功预测：70年代年代OPEC的出现导致的价格的出现导致的价格上升上升80年代初，原油年代初，原油30$/桶，成本桶，成本11$/桶，多数公桶，多数公司赢利司赢利对未来的预测：一般看好，对未来的预测：一般看好，90年代为年代为50$/桶桶该公司进行情境分析。其一：该公司进行情境分析。其一：OPEC协议破裂，协议破裂，15$/桶桶1984年，向下属公司提出这一情境年，向下属公司提出这一情境其他公司（如其他公司（如Exxon）实施多样化实施多样化围绕核心业务一系列的降低成本的努力围绕核心业务一系列的降低成本的努力 采用先进的开采技术采用先进

28、的开采技术 大量投资于开采设备大量投资于开采设备 取消低利润的服务站取消低利润的服务站1986年年1月，壳牌公司完成上述变革月，壳牌公司完成上述变革 此时此时27$/桶；桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降现新产量；需求下降 2月月1日，日，17$/桶；桶；4月，月，10$/桶。桶。1988年，壳牌公司的资产净收益率为年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为，平均为3.8%1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营销桶；营销1.识别变化的驱动因素；识别变化的驱动因素；2.将各种因素归纳成

29、一个有意义的框架将各种因素归纳成一个有意义的框架（各种不确定因素的变化可能引发的（各种不确定因素的变化可能引发的79个事件）；个事件）；3.形成最初的情境（形成最初的情境（7个情境）；个情境）；4.将情境减少到将情境减少到23个（情境可以进一步个（情境可以进一步综合，互相补充、没有优劣之分，中性综合，互相补充、没有优劣之分，中性标题，可以同时采用）；标题，可以同时采用）；5.编写各情境；编写各情境；6.评估各情境对企业战略的影响。评估各情境对企业战略的影响。考察领域结构化 任务分工的确定解决尝试的选择 实施周边环境分析 影响因素作用结果 树立的要求未来脚本23个考察领域结构化 任务分工的确定考

30、察领域结构化 任务分工的确定干扰事件 作用分析未来预测层面设想形成层面处理问题层面问题环境层面 步骤步骤1.考察领域的结构化和区划考察领域的结构化和区划 何为考察的对象何为考察的对象需要何种背景信息需要何种背景信息通过什么来确定考察领域的特征通过什么来确定考察领域的特征掌握考察领域的现状掌握考察领域的现状步骤步骤2.对考察领域的重要因素进行甄别和结构化对考察领域的重要因素进行甄别和结构化 将所有可能的影响因素汇总将所有可能的影响因素汇总找出影响因素的方向及强度找出影响因素的方向及强度将找出的因果关联用图表描绘出来将找出的因果关联用图表描绘出来步骤步骤3.找出发展趋势找出发展趋势在专家知识、已有

31、预测等的基础上预测现状在专家知识、已有预测等的基础上预测现状对趋势明显的量（肯定因素）和趋势不明显的对趋势明显的量（肯定因素）和趋势不明显的量（变量）进行甄别量（变量）进行甄别对趋势不明显的量，设立和设计选择对趋势不明显的量，设立和设计选择步骤步骤4.建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束 对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验选出选出23个可能的脚本个可能的脚本步骤步骤5.对选择的未来脚本进行理解评价并进行表对选择的未来脚本进行理解评价并进行表述述 步骤步骤6.考虑重要的干扰事件考虑重要的干扰事件找出对预测的进程可能

32、产生影响的干扰事件找出对预测的进程可能产生影响的干扰事件（如新技术的出现、政府的更迭等）（如新技术的出现、政府的更迭等）对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本步骤步骤7.对未来脚本的确立及结论的导出对未来脚本的确立及结论的导出引伸出应对思想引伸出应对思想引伸出企业的发展脚本引伸出企业的发展脚本步骤步骤8.设计相应的措施设计相应的措施将未来情景贯彻到实践和战略制定中去将未来情景贯彻到实践和战略制定中去步骤步骤1.确定核心问题或决策确定核心问题或决策（企业的关键战略课题）（企业的关

33、键战略课题）步骤步骤2.当地环境中的关键力量当地环境中的关键力量步骤步骤3.驱动力量和重大的不确定因素驱动力量和重大的不确定因素：对关键因素和推动：对关键因素和推动力量排列次序，找出两三个最重要和最不确定的因素力量排列次序，找出两三个最重要和最不确定的因素和趋势和趋势步骤步骤4.根据重要性和不确定性排列次序根据重要性和不确定性排列次序：不同远景方案的：不同远景方案的轴线轴线步骤步骤5.选择远景方案的主题（逻辑）选择远景方案的主题（逻辑）：两个或者三个差别：两个或者三个差别明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定步骤步骤6.远景方案的填补：远景方案

34、的填补：加入加入2、3中的其他因素中的其他因素步骤步骤7.内在含义内在含义（以及可能突发事件，未来演练）（以及可能突发事件，未来演练）步骤步骤8.选择主要的指标和标志选择主要的指标和标志：监视它们，以确定未来的：监视它们，以确定未来的真实情景真实情景 资料来源：资料来源：Peter OBrien，”Scenario Planninga Strategic Role”,Bureau of Rural Sciences,page 8.识别关键的问题评估驱动关键问题的确定及不确定因素创造一系列脚本测试企业当前战略开发新的战略监控未来 1.识别间接环境因素及其变化（事件：环境因素的变化）识别间接环境因

35、素及其变化（事件：环境因素的变化）例如，例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等等 第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。2.识别直接环境因素及其变化识别直接环境因素及其变化 例如，例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等等 第一种可能：不出意外的情况；第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；其他两种：相反方向；考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用，同时考考虑间接环境因素中最重要的一个或若干

36、变化对直接环境的主导作用，同时考虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用；虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用；与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。3.间接环境因素各变化的发生概率间接环境因素各变化的发生概率 4.直接环境因素各变化的发生概率直接环境因素各变化的发生概率 5.直接环境因素各变化的战略重要性直接环境因素各变化的战略重要性 6.情境矩阵（发生概率情境矩阵（发生概率战略重要性）战略重要性）7.选用情境：重要、可能性大；选用情境：重要、可能性大；或然情境：重要，可能性不大。或然情境：重要，可能性不大。高 概 0.5 C2

37、III A1,2 D1,2,3 B3 C3 I E1 F3 率 低 B1 IV C1 F1 E23 B2 II F2 E3 A3 低 战略 重要性 高 主导性变化的主导作用；同一因素不同变化之间的一致性；各变化之间的一致性。环境因素环境因素 企业业务企业业务及其变化及其变化 市政设施建设市政设施建设 泵站运营管理泵站运营管理 市政设市政设施管理施管理 （代理甲方）（代理甲方）与养护与养护1.“两驾马车两驾马车”模式趋势模式趋势（1）保持不变）保持不变 可能不变；也可能不变；也 保持不变保持不变 可能不可能不变；市变；市 可能由管委会可能由管委会 政设施政设施管理可管理可 产业完成产业完成 能归

38、管能归管委会委会（2）总公司）总公司 代理甲方的地位代理甲方的地位 彻底企业化彻底企业化 彻底企彻底企业化；业化；彻底企业化，彻底企业化，消失，或归入甲方消失，或归入甲方 即以乙方身份即以乙方身份 市政设市政设施管理施管理或管委会彻底或管委会彻底 成为施工单位成为施工单位 承担甲方任务承担甲方任务 可能归可能归管委会管委会政府化政府化 （乙方）（乙方）环境因素环境因素 市政设施建设市政设施建设 泵站运营管理泵站运营管理 市政设施管市政设施管理理及其变化及其变化 （代理甲方）（代理甲方）与养护与养护2.区域经济的发展趋势区域经济的发展趋势（1）发展得好，）发展得好，业务量大业务量大 业务量大业务

39、量大 业务量大业务量大前景好，税收多前景好，税收多 管委会管委会 管委会管委会 管委会对管委会对 对价格不敏感对价格不敏感 对价格不敏感对价格不敏感 价格不敏价格不敏感感（2）发展减缓）发展减缓 业务量减少业务量减少 业务量持平业务量持平 业务量持业务量持平平前景不明，前景不明，管委会对价格管委会对价格 管委会对价格管委会对价格 管委会对管委会对税收减少税收减少 敏感敏感 敏感敏感 价格敏感价格敏感3.管委会自身变革管委会自身变革（1）保持不变）保持不变 保持不变保持不变 保持不变保持不变 保持不变保持不变（2）提高资金使用）提高资金使用 管委会价格敏感管委会价格敏感 管委会价格敏感管委会价格

40、敏感 管委会价管委会价格敏感格敏感效率效率,改善市政管理改善市政管理 提出更多要求提出更多要求 提出更多要求提出更多要求 提出更多要提出更多要求求环境因素环境因素 市政设施建设市政设施建设 泵站运营管理泵站运营管理 市政设施管理市政设施管理及其变化及其变化 （代理甲方）（代理甲方）与养护与养护4.市场由区域垄断向竞争性市场转化市场由区域垄断向竞争性市场转化（1）不转化）不转化 保持现状，是生存保持现状，是生存 保持现状，是生存保持现状，是生存 保持现状，是生存保持现状，是生存 与发展的机遇与发展的机遇 与发展的机遇与发展的机遇 与发展的机遇与发展的机遇（2）转化，动因）转化，动因 竞争优势成为

41、关键竞争优势成为关键 竞争优势成为关键竞争优势成为关键 竞争优势成为关键竞争优势成为关键可能是政府政策，可能是政府政策，甲方代理甲方代理或管委会或管委会 失去保障地位失去保障地位价格敏感性提高价格敏感性提高有战略重要性的情境：有战略重要性的情境：（1）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境）（2）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境）1.强壮战略。即未来无论任何产业脚本发生都强壮战略。即未来无论任何产业

42、脚本发生都可行的战略。可行的战略。2.施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。3.下注于最可能的脚本。下注于最可能的脚本。4.保持柔性。保持柔性。资料来源：资料来源：Deloitee Consulting,“Strategy Flexibility”,http:/，作者略作改动。作者略作改动。1、脚本生成、脚本生成l确定变化驱动因素l定义未来可能出现的情景范围l描述各个情景片断2、战略生成、战略生成l为各个脚本制定最优战略l根据各最优战略匹配核心及可能需要的资源3、能力培养、能力培养l直接获得执行核心战略的能力l有选择的获取执行非核心战略

43、的能力4、战略运行、战略运行l执行核心战略l监督环境变化l选择相应的战略脚本贵商商品品贵贵重重程程度度不贵重小 规模 大大型、跨区域、跨国超市有限跨区域超市便民店贵重商品超市区域化的大型综合商场 一、产品细分变量一、产品细分变量 包括两种：包括两种：质量标准：特殊质量，标准质量；质量标准：特殊质量，标准质量；产品用途：深钻产品，浅钻产品。产品用途：深钻产品，浅钻产品。两种变量相组合：两种变量相组合：故产品细分共三种：故产品细分共三种：l特殊深钻产品；特殊深钻产品；l标准深钻产品；标准深钻产品；l标准浅钻产品。标准浅钻产品。质量标准质量标准特殊质量特殊质量标准质量标准质量产品用途产品用途深钻产品

44、深钻产品 深钻产品深钻产品浅钻产品浅钻产品二、客户细分变量二、客户细分变量 包括四种：包括四种：1.客户类型：主要石油公司；大型独立公客户类型：主要石油公司；大型独立公司；小型独立公司。（独立公司：仅从司；小型独立公司。（独立公司：仅从事钻井的、独立经营的专业公司）事钻井的、独立经营的专业公司）2.客户地理分布：发达国家；发展中国家。客户地理分布：发达国家；发展中国家。3.客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。4.客户资产所有权：私有；国有。客户资产所有权：私有；国有。客户类型客户类型主要石油公司主要石油公司大型独立公司大型独立公司小型独立小型独立公司公司客户地理

45、客户地理分布分布发达国家发达国家发展中发展中国家国家发达国家发达国家发达国发达国家家客户技术客户技术复杂程度复杂程度复杂复杂不复杂不复杂 复杂复杂 不复不复杂杂不复杂不复杂客户资产客户资产所有权所有权国有国有 私有私有国有国有私有私有 私有私有私有私有故：客户细分为六种：故：客户细分为六种：1.发达国家技术复杂的私有主要石油公发达国家技术复杂的私有主要石油公司；司；2.发达国家技术复杂的国有主要公司；发达国家技术复杂的国有主要公司；3.发展中国家技术不复杂国有主要公司；发展中国家技术不复杂国有主要公司；4.发达国家技术复杂的大型独立公司；发达国家技术复杂的大型独立公司；5.发达国家技术不复杂的

46、大型独立公司；发达国家技术不复杂的大型独立公司；6.发达国家技术不复杂的小型独立公司。发达国家技术不复杂的小型独立公司。三、形成全产业细分矩阵，并列入本企业和竞争者的产业细分领域。发 达 国家 技 术复 杂 的私 有 主要 石 油公司 发 达 国家 技 术复 杂 的大 型 独立公司 发 达 国家 技 术复 杂 的国 有 主要公司 发 达 国家 技 术不 复 杂的 大 型独 立 公司 发达国家技术不复杂的小型独立公司 发 展 中国 家 技术 不 复杂 国 有主 要 公司 特殊 深钻产品 A,B A A A A A 标准 深钻产品 B 标准 浅钻产品 B C D D 产业内竞争 1.影响竞争强度的

47、一般因素：1）需求状况与生产能力；2）集中程度；3）产业利润与成本状况；4）差异化程度与转换成本；5）退出障碍。2.战略分组，组内和组间竞争，移动障碍 3.竞争对手分析。影响卖方议价实力的因素1.集中程度；2.前向一体化能力；3.转换成本；4.差异化程度；5.价格敏感性；6.买方占卖方购买量的比例，等。影响买方议价实力的因素1.集中程度；2.后向一体化能力；3.转换成本；4.差异化程度；5.价格敏感性；6.买方占供方供应量的比例，等。进入威胁进入障碍：1）规模经济；2）差异化；3）转换成本；4）技术障碍；5）销售渠道；6）政策与法律。此外：资金，时间。替代威胁1.RVP；2.转换成本；3.顾客

48、的替代欲望。此外：广义替代。产业产业：产品功能相同或基本相同，同时同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群。一般经济因素：产品生命周期；价格弹性；需求的演变；替代；规模经济；进入障碍。政府政策：影响以下各方面市场结构：市场集中度；纵向一体化程度；多样化程度；企业的数量和稳定性，等。竞争行为：价格；质量；创新。市场绩效：资源的有效配置充分就业促进技术进步企业规模合理外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈合作/对抗行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增

49、长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象进入障碍的综合表现进入障碍的综合表现资金需求；资金需求；进入时间。进入时间。每个

50、产业有确定的这两个数据每个产业有确定的这两个数据以资金为主的进入障碍：规模经济以资金为主的进入障碍：规模经济以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。所要解决的企业战略性问题所要解决的企业战略性问题（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容研究内容产业分散的原因；产业分散的原因；克服分散。克服分散。n 产业分散的原因：非经济原因；经济原因。产业分散的原因：非经济原因；经