企业成本控制好课件.ppt

1、企业成本控制财务部 姜伟交流内容传统成本控制的局限性传统成本控制的局限性1成本控制的新概念成本控制的新概念2成本控制的原则成本控制的原则3成本控制的方法成本控制的方法4深度分析成本控制第一部分传统成本控制的局限性一、传统成本控制的观念v成本就是生产成本或费用v成本越低越好v钱是省出来的v成本是有形的1.成本就是生产成本或费用成本下降为何仍然不赚钱？项目目前情况成本下降17.5%收入100000100000成本-80000-66000毛利2000034000费用-6000-6000利润1400014000利率增长率-0成本下降为何仍然不赚钱？结论：成本是生产成本和费用，但又不仅仅是生产成本和费用

2、项目目前情况成本下降17.5%收入100000100000成本-80000-66000毛利2000034000费用-6000-6000投资收益-98000所得税-42000利润1400014000利润增长率-02.成本越低越好成本越低越好v买萝卜的价钱可以买人参吗？v给民工的工资可以招来高级白领吗？v结论 成本当然越低越好，但并不一定是越低越好！3.钱是省出来的结 论v钱的确是省出来的v钱又不是省出来的4.成本是有形的v企业的这些东西是有形的吗？市场特许权理念、价值观、文化品牌v企业的这些东西难道不需要付出吗？情感时间 二、传统成本控制观念的影响1重视生产成本和费用的控制，对非生产成本和费用却

3、缺乏应有的控制3过于强调省钱，以至于放弃部分必须成本，反而会因大失小；或者放弃部分发展成本，减少对市场、研发的投入，导致丧失更多发展机会2追求成本最低化，可能降低产品和服务的品质和质量4重视有形成本的投入和控制，对无形成本缺乏投放与控制，对内可能缺乏凝聚力，对外可能失去市场，丧失增加附加值的机会第二部分 成本控制的新概念一、全过程成本控制现代企业成本控制传统成本控制资金销售投资采购生产税收二、全员成本控制v成本不仅仅是财务、生产、采购部门的事v每个部门、每个业务单位都应参与控制v全员都是成本主体，全员都有责任三、全方位成本控制v凡是与成本相关的要素均要进行控制v凡是对成本造成影响的项目均应进行

4、控制v现代成本控制的新观念：全面成本控制！四、延伸成本控制现代企业延伸成本控制现代企业成本控制传统成本控制资金销售投资采购生产税收供应商客户延伸成本控制v帮助供应商降低成本也许比单纯要求供应商降低价格更有效v加强对客户的培训和服务，让客户提高盈利能力或许比单纯提高售价更重要，更能让企业持续保持客户和市场五、虚拟成本控制v1.新概念：虚拟成本企业在经营活动中投入或产出不能直接体现的成本v2.形态表现投入是无形的或产出是无形的投入投入产出产出有形有形有形有形无形无形有形有形无形无形无形无形六、成本属性控制v变动成本：成本总额与业务的总数成正比例增减变动的成本v固定成本：在一定时期和一定业务范围内，

5、不受业务量增减变动的影响而固定不变的成本销量利润收入亏损根本点收入成本变动成本固定成本收入与销售费用的比例关系成本属性控制v标准成本：经过详细调查分析和技术测定而制定的，用以评价实际成本和衡量工作效率的一种目标成本v通常以单位成本表示成本属性v完全成本（单位材料+单位人工+单位制造费用）*生产量+期间费用v是会计核算方法，对外披露确认的方法v不考虑固定成本和变动成本责任成本v以责任中心为对象所归集的可控成本v所谓可控成本是指在责任中心内，能为该责任中心控制，并为其工作好坏所影响的成本，按责任归属核算和考核成本v责任成本是责任单位可控成本作业成本v作业基础成本是在理解作业和成本上升动因基础上，对

6、作业量和资源需要量进行计量和核算的一种方法v其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源作业成本步骤v作业成本分解后特别适用于成本控制A.确定产品或劳务在下一经营期间的需求量B.确定作业消耗比率（单位产品或劳务消耗的作业量）C.计算作业需求量(=A*B)E.计算满足作业消耗量需要的资源量(=C*D)F.计算资源需求成本数据(=E*资源的预计价格）D.确定资源消耗比率(单位作业消耗的资源数量)成本的构成延伸前端前端延伸后端后端生产成本期间费用投资成本风险成本设计成本税收成本材料制造费用人工管理费用销售费用财务费用产业成本废弃成本售后成本虚拟成本虚拟成本第三部分 成本控制的原则一、效益优先原

7、则v传统成本控制理念：“三十六计 省为上”v成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的v现代成本控制理念：“三十六计 利为上”成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则成本控制有时是减少支出，有时是为了提高效益反而会增加支出成本控制措施分析利利润润增加增加减少减少降低降低增加增加成本成本二、群众路线原则发动群众发动群众依靠群众依靠群众集思广益集思广益从群众中来从群众中来到群众中去到群众中去ABCED群众三、重要性原则v切忌“眉毛胡子一把抓”v善于抓住重点v重要的成本重点控制成本比重大的项目对成本构成影响大的项目v重要的成本详细控制分解成本细项按细项进行控制四、底线原则v降低成本，但不

8、能降低产品或服务的质量、品味、品质！v不违背道德！v不违背诚信！v不违反法规！v不违反法律！v成本控制的底线！五、责权结合原则v明确职责明确各级职责责任成本v赋以权利制定标准的权利控制的权利检查、监督的权利奖赏的权利六、风险可控原则v任何控制成本的措施均有风险v树立风险意识v掌控风险多试验、多论证配备防范风险的措施七、精细管理原则v无法衡量的事物就无法管理v精细化关键在于量化v中国企业实施的转变：粗放式向精细化转变v用数字说话v建立标准和定额v细节是魔鬼，成败一念间v尽善尽美，止于至善八、持续改进原则降低成本永无止境持续改进见成效坚持持续改进不动摇第四部分 成本控制的方法1.转变模式 主动控制

9、v成本中心与利润中心控制成本的区别v成本中心利润中心v生产部门模式的转变v销售部门模式的转变v管理部门模式的转变2.实时监督 弹无虚发v没有监控就无法保证落实到位v没有监控就要小心您的钱“打水漂”v不要完全相信人的自觉性v管理就是要及时跟踪进行检查v管理就是要及时发现问题“发现不了问题，就是最大的问题”v管理就是要及时分析存在问题的原因v管理就是要及时进行纠正3.关门捉贼 预算控制v“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的公布，对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把握和尊重

10、、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。”李嘉诚为什么需要预算v一切皆在掌控中整体规划一年的工作目标明确责、权、利控制成本与费用改进企业管理，促进内部协调优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具v一切尽在掌控中“花钱”的逻辑-填空练习绩绩 效效CBAD做做 事事将来如何花钱将来如何花钱钱从哪里来钱从哪里来填空选项：长远、目标、战略、计划填空选项：长远、目标、战略、计划预算的顺序填空练习绩绩 效效钱从哪里来钱从哪里来（预算）（预算）将来如何花钱将来如何花钱（预算）（预算）通过实施预算管理推动其他管理战略明确绩效管理职责清晰计算明确应急反应计算准确费用标准统一成本标准统一会计核算准确预

11、算管理战略明确战略明确战略明确战略明确战略明确战略明确战略明确战略明确战略明确4.未雨绸缪 优化设计产品形成不同阶段发生成本及对总成本的影响产品形成不同阶段发生成本及对总成本的影响投入产出比0.060.061 19 93 36.676.671212制造制造制造流程设计制造流程设计检验检验采购采购工艺改造工艺改造研发设计研发设计成本是研发出来的成本是设计出来的设计成本控制v“研发与设计”出来的成本可逆转性较差v优化设计强于任何事中和事后的控制v特别重视研发和设计阶段的工作v防止“悔之晚矣”产品设计第四层次第四层次第三层次第三层次第二层次第二层次第一层次第一层次成本成本加工工艺加工工艺使用寿命、安

12、全性、稳定性使用寿命、安全性、稳定性功能、外观功能、外观设计成本控制v强化设计论证v依靠外部力量v生产人员参与v成本核算人员参与设计成本的计算v1.直接法:即根据设计方案的技术定额来测算。v单位产品的设计成本=直接材料的设计成本+直接工资设计成本+制造费用设计成本v直接材料设计成本=按设计方案规定的产品所耗用各种原材料的消耗定额*计划单价v直接工资设计成本=按设计方案规定的产品工时定额*计划小时工资率v制造费用设计成本=产品工时定额*计划小时工资率设计成本的计算v2.概算法：一般情况下，新产品设计成本除了原材料项目采用直接法计算外，其他成本项目，通常是比照类似产品成本中这些项目所占的比重来概算

13、。公式如下：v工资成本比重和制造费用成本比重是指工资和制造费用分别占总成本的比重设计成本的计算v如果直接工资成本在产品成本中所占的比重比较大，则也应按直接法测算。v这时，制造费用项目可以比照类似产品的制造费用成本占直接材料、直接工资成本的比重作概略的计算，公式如下：产品设计成本=（直接材料成本+直接工资成本）（1+制造费用占材料工资成本的%）设计成本的计算v3.分析法在类似老产品的成本基础上，通过新老两种产品的结构上，用料上、工艺上对比分析、计算其差异成本并进行增减调整，以求得新产品的设计成本。设计成本功能分析v在控制产品设计成本的工作中，应进行成本功能分析，注意以下几点：v产品是否因过份强调

14、高质量而产生多余的功能，即所谓过剩质量；v是否存在多余的零件，多余的生产加工工序；v是否因安全系数过大而使零件重量不适当地加大或材质不适当地提高；v能否在保证产品质量的前提下，用低档廉价的材料代替高档昂贵的材料，用标准化，通用化的零件代替专用件；v能否使产品结构进一步简化；v能否便于维修，方便使用等。成本功能分析的计算步骤第二步计算成本系数第三步计算价值系数第四步测算各零件目标成本计算降低幅度第一步计算功能系数第一步 计算功能评价系数功能评价系数计算表功能评价系数计算表零件名零件名称称一对一比较结果一对一比较结果得分累得分累计计功能评功能评价系数价系数ABCDEFA1101140.2667B0

15、101130.2000C0001120.1332D1110140.2667E0001010.0667F0000110.0667151第一步 计算功能评价系数v将每一零件与其他零件一对一地进行功能重要程度的对比，重要的打一分，次数的打0分。v功能评价系数是某一零件得分除以全部零件得分合计求得。第二步 计算成本系数成本系数和价值系数计算表成本系数和价值系数计算表零件名称功能评价系数设计成本成本系数价值系数目标成本应降低成本（1）（2）（3）=（2）/（2）（4）=（1）/（3）（5）=（5）*（1）（6)=(2)-(5)ABCDEF0.26670.20000.13320.26670.06670.0

16、66711000900800100020030042000.23810.21430.19050.23810.04760.071411.120.930.691.121.400.931066.8800532.81066.8266.8266.84000-66.8100267.2-66.8-66.833.2200第三步 计算价值系数v价值系数=功能评价系数/成本系数v从成本功能分析观点来看，成本系数应该同其功能评价系数大体一致。v如果价值系数近于1,说明零件重要程度同所费成本大体相等；v如果价值系数小于1,说明零件重要程度同所费成本不相称，应当成为成本比重较小。v上表中：零件B、C、F的价值系数均小于

17、1,尤其是C，只达到0.69，降低设计成本的重点应该放在这三个零件上。第四步 测算各零件目标成本v各零件目标成本等于产品目标成本乘该零件功能评价系数。v求得各零件目标成本后，再同其设计成本比较，B零件应降低成本100元，C零件应降低成本267.2元，F零件应降低成本33.2元。5.精兵简政 缩减人力v人多不见得力量大v美国人力资源协会：“在三个人组成的团队里，有一个是创造价值的，有一个是没有创造价值的，还有一个是创造负价值的。”v德国人力资源专家马克斯分析：假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一业绩，两个人就小于份业绩了。四个人小于三份业绩，当团队达到八个人

18、的时候，居然业绩萎缩到小于四份。一个员工的成本有多大？v人力成本大得惊人：养老保险20%、医疗保险10%、失业保险1.5%工伤保险0.5%、生育保险0.8%住房公积金12%合计占工资总额的44.8%（仅指企业承担部分）v占用办公室的房租、物业v工作时消耗水电v办公家俱、设备的折旧v一个员工的成本是他工资的五倍美国人力资源协会统计数据人力成本控制策略人力组成人力组成人力结构人力结构数量与标准数量与标准控控 制制人力成本组成方面的控制人力人力成本成本引入引入成本成本培训培训成本成本持有持有成本成本配套配套成本成本遣散遣散成本成本引入成本构成引入成本引入成本招聘费招聘费选拔费选拔费录用费录用费广告费

19、广告费摊位费摊位费面试费面试费资料费资料费中介费中介费体检费体检费招聘人招聘人员资格员资格面试费面试费测试费测试费手续费手续费落户费落户费安置费安置费安家费安家费原单位原单位违约违约补偿补偿引入成本构成v人员流动率控制v利用网络招聘v初级人员引入成本控制有经验人员大学生实习人员生活配套费用引入成本控制v中级人员引入成本控制内部选拔v高层人员引入成本控制猎头费用的控制培训成本构成培训培训成本成本上岗上岗培训培训岗位岗位培训培训脱产脱产培训培训全员全员培训培训特殊岗特殊岗位培训位培训文化文化培训培训技能技能培训培训特殊技特殊技能培训能培训后备人后备人才培训才培训培训成本控制v培有所“用”v内训与外

20、训内部培训师共同分享v论坛与控制v学习与旅游v学位学习与技能培训v指导人制度v培训与约束持有成本构成持有成本持有成本工资奖金工资奖金福利福利强制费用强制费用基本工资基本工资加班工资加班工资绩效工资绩效工资补贴补贴奖金奖金红利红利现金福利现金福利实物福利实物福利劳保劳保餐费餐费假期福利假期福利个人所得税个人所得税五险一金五险一金工会经费工会经费持有成本控制策略v预算控制v比例控制v总额控制v工资总额的组成控制工资与费用v构成比例控制基本工资与绩效工资加班工资v非标准工作制持有成本控制策略v福利费控制实物与现金v涨幅控制v强制费用控制五险一金工会经费v劳务费与工资的控制临时工实习生持有成本控制策略

21、v年终奖v红利配套成本构成配套成本配套成本固定成本固定成本日常消耗日常消耗其他费其他费电脑电脑家具家具场所场所车辆车辆饮用水饮用水卫生水卫生水电话电话电电冷暖气冷暖气工装工装物业费物业费配套成本v固定成本v日常消耗电工作时间控制工作场所控制工装控制遣散成本构成遣散成本遣散成本补偿费补偿费安慰费安慰费风险防控费风险防控费工资补偿工资补偿特殊补偿特殊补偿纪念品纪念品欢送费欢送费关系梳理关系梳理预防费用预防费用诉讼、仲裁诉讼、仲裁遣散费控制v必要的投入安抚预防补偿人力成本结构方面的控制v扁平组织，减少层级砍掉专职副职，不吝惜头衔v砍掉次要部门v合并部门v借助外力人力成本数量方面的控制v裁人v“活下来

22、”是企业前最大的社会责任人力成本数量方面的控制v2009年忌讳祝福：财源滚滚心想事成v直接效应：省钱v间接效应末位淘汰华为案例保持压力鲶鱼效应人力成本数量方面的控制v不轻易进入v岗位空缺v管理幅度一线人员与管理人员比例人资人员与员工比例财务人员与员工比例人力成本标准方面的控制v人均工资控制v同行业参照v人才高消费v中高层的流动v高层降薪酬v员工降薪与放假6.标准管理 定额控制v无规矩不成方圆v没有标准相当于没有规矩v没有标准就无法控制成本党政机关办公用房建设标准6.标准管理 定额控制v适于制定标准范围日常生产消耗:原材料、水电气、辅料日常开支：差旅费、手机电话费、交通费用7.培育作风 节俭办公

23、v纸张使用v一次性纸杯v灯光的使用灯的选择房间用灯光走廊灯光道路灯光开关7.培育作风 节俭办公v打印v复印v邮递费v订阅费v电子邮件v空调的使用温度时间v家庭办公8.经济实惠 应酬得体v招待费的控制v招待餐费(定点、相对定点、时点的选择）v招待用酒v招待用礼品（用茶）、纪念品应酬方略v以一当十v靠边站9.快刀斩麻 工程决算v工程项目特点时间长资金量大环节多水份多赚钱不赚钱全靠预算员易滋生项目必须决算v工程项目必须决算v自主决算审计v外包决算审计工程造价中常见问题v合同金额付款条件预付、进度、结算v停工、误工损失v质量保证金工程造价中常见问题v隐蔽工程监理v洽商变更v现场签证v验收v决算10.借

24、尸还魂 服务外包v社会分工精细化时代到来v善于借力，整合不同资源v不要什么都去做，做精一个环节就行v将你的核心业务留下来v其他非核心业务包给别人去做服务外包v服务外包是指企业将非核心服务以合同方式交由外部服务供应商完成，以提高资源配置效率的生产组织形式和战略管理模式vIT外包（ITO）v业务流程外包(Business Process Outsourcing BPO)v(Knowledge Process Outsourcing KPO)BPO主要项目客户客户交互交互服务服务客户服务客户服务语音邮件语音邮件市场营销市场营销服务服务电话销售电话销售订单处理订单处理客户支持客户支持质量保证质量保证管

25、理管理客户反映客户反映人力人力资源资源服务服务IT软件软件运作运作财务财务会计会计服务服务后勤后勤事务事务处理处理知识知识服务服务检查检查借借贷贷卡处理卡处理收货收货直接或间直接或间接采购接采购运输管理运输管理物流、派物流、派送送仓库管理仓库管理需求设计需求设计应用开发应用开发应用测试应用测试软件包外软件包外包包实施服务实施服务ITHelpdesk发票服务发票服务应付账款应付账款应收账款应收账款一般会计一般会计审计审计工资服务工资服务医疗管理医疗管理招聘雇用招聘雇用流程流程人员培训人员培训退休福利退休福利管理管理数据分析数据分析数据挖掘数据挖掘数据数据知知识管理识管理客户反馈客户反馈意见之声意

26、见之声服务外包v外包的范围非核心业务不擅长业务成本平衡点业务外包点外包点变动成本变动成本外包成本外包成本固定成本固定成本11.风险成本 适当投入中国企业的危机状态中国企业的危机状态风险防范v风险意识v风险防范风险成本的投入应急性投入预防性投入如何有备无患v建立起一套良好的“官、产、学、媒”关系网络，以免“平时不烧香，临时抱佛脚”v“官”指的是要与政府、行业协会等政府官方机构保持经常性的沟通v“产”指的是要处理好与自己产业内外企业的关系，包括一些金融机构“官、产、学、媒”v“学”指的是要与高校、专家、学者等保持联系，争取他们的学术关注和指导v“媒”指的是要与媒体常来常往，争取团结最广大的媒体网络

27、“关系”风险防范v法律底线12.合法筹划 降低税负v纳税光荣v税收成为一种很高的成本支出v筹划以合法为提前12.合法筹划 降低税负v愚者偷税v糊者漏税v蛮者抗税v明者避税v智者筹税税收筹划v上策：二十四字要诀研政策、衔业务早切入、控风险降税基、降税率享优惠、多沟通税收筹划v中策请中介、减税负v下策防火隔离亲身体验13.暗渡陈仓 切换时间v时间是非常重要的成本要素v但时间却是往往被忽略的成本要素v控制时间就是控制成本v控制成本必须控制时间v通过控制时间来降低成本时间成本控制v穿过时间这条线v通过时间要素的不同组合同样可降低相关成本管理时间紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要v危机v急迫的问题v发展规

28、划v防范未然的事v改进产能、技术v人际关系的建立v发掘新的机会不重要不重要v不速之客v某些报告v某些会议v受欢迎的活动v繁琐的工作v某些信件v某些电话v浪费时间 v有趣的活动差别就在时间运用上项项 目目紧急（紧急（%）不紧急（不紧急（%）重 要普通人25-3015成功者20-2565-80不重要普通人50-602-3成功者151种田式时间管理紧紧 急急不不 紧紧 急急重重 要要序号序号事项事项时限时限衡量标衡量标准准是否完是否完成成序号序号事项事项时限时限衡量标衡量标准准是否完是否完成成不不重重要要序号序号事项事项时限时限是否完是否完成成序号序号事项事项时限时限是否完是否完成成时间管理流程再造

29、v对业务流程进行再思考、再设计，降低总耗带来成本降低质量提高效率提高14.另辟蹊径 品牌塑造v品牌的力量附加值的加速器v品牌投入的持续性v少走弯路单一品牌与多品牌品牌的延伸v品质和质量的保证广告宣传费的控制v低成本、高产品v投放产出配比v防止无效或负效广告宣传的出现v绕开广告宣传的限制v寻找新媒体、网络v策划成熟、宣传传续、防止走弯路v选择合适的宣传方式v找到合适的客户适宜大众媒户的广告新闻传播v“企业不炒作，就是木乃伊”农夫山泉董事长钟睒睒 v农夫山泉的新闻炒作v把自己的定位为“天然水”，2000年4月24日农夫山泉宣布不再生产纯净水v5月26，农夫山泉“天然水”与其他品牌“纯净水”在成都拉

30、开全国性对比试验的序幕v9月，“一分钱奥运赞助战略”拉开帷幕另类广告v非广告的广告烟草企业的宣传海尔兄弟电影广告v几乎不花钱少广告企业管理的宣传海尔、华为企业家的宣传潘石屹企业和企业家的宣传应适度，掌控风险学术：此中有意义v学术传播：以各种各样的学术文本或准学术文本形式，如书籍、论文、研讨会以及MBA案例等，对企业的管理、营销、品牌等各个方面，用比较规范的概念与语言进行总结，让消费者感觉“此中有真义”v用语比较规范，逻辑比较严密，总结出来的一些规律或模式一般都有普遍性或可预期性，属于典型的阳春白雪，很容易让人“高山仰止”。15.虚拟市场 适应投入v网络的力量全时空全天侯太容易无国界无性别低成本高效率高便捷2008全球互联网用户人数地区分布图2008全球互联网用户人数地区分布图虚拟市场v中国网络购物在2008年取得了非常快速的发展，全年交易额1200多亿，淘宝占据了八成份额，领先地位已确立v网购的便捷、价格优惠等核心优势已在网民中形成共识，根据艾瑞最新的一次用户调研数据显示v接近7成调研网民认为网购相比传统购物具有很多优势